管理学基础组织与组织设计
管理学基础——组织结构的设计
第九章组织结构的设计课题：学时安排 2 学时授课时间本章介绍。
通过本章的学习，学生能够在了解组织结构设计的基本思路和原则后，需要掌握组织结构与部门职能分工的设计；了解几种典型的组织结构，并能根据所学知识，改进、完善现有组织结构设计的问题与缺陷。
本章的重点在于组织结构的设计，难点在于对实际案例中已存在的组织结构提出改进、完善的举措。
：正式的故意形成的职务结构或者职位结构。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
(1)明确所需要的活动并加以分类；(2)对为实现目标必要的活动进行分组；(3)把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；(4)为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
(1)企业目标；(2)实现目标的政策和计划；(3)明确所需要的活动并加以分门别类；(4)根据资源和环境把活动分成组；(5)授权；(6)权力和信息关系的横向和纵向协调。
(1)企业结构必须反映目标和计划。
(2)企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
(3)组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能匡助人们在变化的环境中有效地达到目标。
(4)以事和以人为前提的统一。
一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)；②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)；③工作条件(助手、通讯配置情况)；④工作环境(变化情况)。
《职务说明书》要求能简单而明确地指出 :(1)该管理职务的工作内容、职责与权力；(2)与组织中其他部门和职务的关系；(3)担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
(1)因事设职与因人设职相结合的原则；使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
管理学基础(第三章)
3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着 共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个 社会组织的要素与活动进行运作的工 作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组 成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范 的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、 由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力 和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的 工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常 必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较 稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总 裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业 普遍采用的一种组织结构形式，其特点是： 把企业的生产经营活动，按产品或地区不 同，建立不同的经营事业部，同时，每个 经营事业部是一个利润中心，在总公司领 导下，实行统一政策，分散经营，独立核 算，自负盈亏。
管理学基础组织
组织发展
组织发展的方法与技术
组织诊断
通过收集和分析数据，评估组织的结 构和流程，识别存在的问题和改进机 会。
组织变革
通过制定和实施变革计划，改变组织 的结构、文化和运营模式，以实现更 好的绩效和适应性。
组织文化塑造
通过培养共享价值观、行为准则和信 仰，建立积极的组织文化，提高员工 的归属感和工作满意度。
组织变革的原因
随着市场竞争的加剧、技术创新的推动以及客户需求的变化，组织需要不断调整和优化自身以适应这些变化。同 时，组织内部的成长和发展也可能需要变革来实现更高的效率和效益。
组织变革的类型与方式
组织变革的类型
组织变革可以根据不同的标准进行分类，如结构变革、文化变革、战略变革等。结构变 革主要涉及组织的层级关系、部门设置、职位设置等；文化变革主要涉及组织的价值观、 行为规范、使命愿景等；战略变革主要涉及组织的战略定位、发展目标、竞争策略等。
组织发展的挑战与前景
挑战
组织发展面临诸多挑战，如员工抵制变革、 文化冲突、资源限制等。
前景
随着市场竞争的加剧和科技的发展，组织发 展将更加注重创新、敏捷和适应性。同时， 随着员工对工作质量和心理健康的关注度提 高，组织发展将更加注重员工的成长和发展。
组织设计的流程与方法
分析现有组织
了解组织的现状和存在的问题， 分析组织的优势和劣势。
实施新的组织结构
制定实施计划，明确实施步骤 和时间表，并组织实施。
确定组织目标
明确组织的使命、愿景和战略 目标。
设计新的组织结构
根据目标和现有组织分析结果， 设计新的组织结构。
评估与反馈
对新组织结构进行评估，收集 反馈意见，持续改进。
组织变革的类型
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
管理学组织与组织设计
第四节 组织设计的核心内容
一、职务设计与分析 二、部门化（横向结构设计） 三、层次划分（纵向结构设计） 四、权力分配
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一、职务设计与分析
1、职务设计
职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似 工作职位组合。 专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单 独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高， 工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有 效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一； 疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。 职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中， 既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感 到内容丰富充实，富有挑战性。
（1）组织必须适应于工作任务的原则 集权式组织结构，适用于简单重复的工作 分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作 （2）组织必须适应周围环境的原则
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4、现代组织设计的理论与原则
美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有 简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境 的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反 映。 现代的组织结构应当满足三种基本需要：
15第二节组织设计理论与原则一组织设计的程序与结果二组织设计的理论与原则1传统组织设计原则1传统组织设计原则2弹性组织设计原则3系统与权变原则4现代组织结构设计原则16一组织设计的程序与结果1组织设计的基本程序关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务的必要工作判定需完成部门化以有效的方式把工作组织起来以便各项工作可以相互补充有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力分配权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作标的实现把个人工作合为一体整合人员与工作保证组织目172组织设计的结果结果一
《管理学基础》管理学四大职能之组织第二节组织设计和组织结构
子里了,你应该去找肠病专家。”
肠病专家同样为病人做了 X 光检杏后,说:“非常抱歉,牙齿已不在
肠子里了,它肯定到了更深的地方了,你应该去找肛门科专家。”
最后,病人趴在肛门科医生的检查台上,医生用内窥镜检查了一番,
然后吃惊地叫道:“天啊!你这里长了颗牙齿,赶紧去找牙科医生!”
请问:这个医院科室齐全,可为什么解决不了这个拔牙病人的问题?
2
三、组织设计的原则
（二） 管理幅度与层次适度原则
管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影 响管理幅度的各种权变因素选择和确定合适的管理幅度范围。
2
三、组织设计的原则
（三） 权责对等原则
权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。
2
二、组织工作的基本程序
（四）进行工作分析
即分析工作，是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程， 目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需 要的条件和任职资格。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。
（五）配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格，挑选、配备人员，并明 确其职务、职权和职责。
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
股东会
董事会 监事会 经理层
2
二、组织工作的基本程序
明确组织
>
确定业务
目标
内容
反馈 修正
建立 组织 结构
有机组合
配备人员
进行工作 分析
>
2
二、组织工作的基本程序
（一）明确组织目标
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前， 就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。
精品课程《管理学》课件CH7-组织基础及组织设计
经济管理学院《管理学》
1.2 组织理论
• 古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定
• 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与
• 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变
配备人 员，划 分职责 和权限
设置 纵向 和横 向联 系手 段
组织变革
ห้องสมุดไป่ตู้组织运作
经济管理学院《管理学》
2、组织设计
• 2.1 组织设计的基础知识 • 2.2 组织设计的任务、依据、原则 • 2.3 组织设计的具体内容 • 2.4 组织结构的基本类型
第7章 组织基础及组织设计
经济管理学院《管理学》
为了使人们能为实现目标而有 效地工作,就必须设计和维持一 种职务结构，这就是组织管理 职能的目的。
——哈罗德 · 孔茨
经济管理学院《管理学》
组织职能要解决的问题 简单说就是
• 明确谁去做什么 • 谁要对什么结果负责 • 消除由于分工不明而造成的工作障碍 • 提供能支持和反映企业目标的决策和沟通
⑦一致原则。每个职位的权责应该一致，上下在工作 上要保持一致；
⑧管理幅度原则。每个上级的直接领导人数不应超过 5～6人；
⑨平衡原则。各级组织应保持一定的平衡，这是对组 织的基本要求；
⑩连续原则。组织的更新是一个连续的过程，在组织 变革时应保持连续性。
经济管理学院《管理学》
古典组织理论评价
• 古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的， 这四大支柱分别是劳动分工、等级与职能 方法、结构以及控制幅度理论 。
经济管理学院《管理学》
管理学 第十讲：组织和组织设计
导入案例：分粥制度
▪ 有7个人组成了一个小团体共同生活，其中的每个人都是平 凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但自私自利是不可避免 的。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭 问题——要分食一锅粥，但没有称量用具和有刻度的容器。
▪ 首先，他们拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人 为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里 的粥最多最好后来大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来 平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余 6天都饥饿难耐。之后，大家选举一个信得过的人主持分粥， 开始这位品德上算上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为 自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气， 大家还的找新思路。接着，这七人选举一个分粥委员会和一个 监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监 督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分 完，早就凉了！最后，他们决定每人轮流值日分粥，但是分粥 的人最后一个领粥。结果呢？-----每次7只碗里的粥都是一样 多，就象科学仪器量过的一样。
一、组织和组织工作 二、组织结构 三、组织设计 四、岗位设计
一、组织和组织工作
（一）组织
1．组织的含义
韦伯《社会组织与经济组织》：组织是为达成一定 目标经由分工与合作，形成不同层次的权利和责 任制度，从而构成的人的集合。
切斯特·巴纳德：组织是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协 作的活动或力量所组成的体系。组织的三个基本要
2.组织工作的内容
组织结构的设计和变革。 人员的合理配置和使用。 权利的分配和关系的协调。
3.组织工作的作用
第一，组织工作是 落实计划任务的必要前
提。 第二，组织工作是
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
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第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学教案——组织与组织设计
管理学教案——组织与组织设计导言：管理学是一门关于组织的学科，研究如何合理组织和有效管理组织资源，以达到组织的目标。
而组织与组织设计则是管理学中至关重要的概念，本教案将从不同角度探讨组织与组织设计的概念与实践。
第一部分：组织概念与特征1. 组织的定义组织是指将一群人通过某种特定的方式和目的有机地结合起来，以实现共同目标的永久性社会系统。
2. 组织的特征- 目标导向性：组织必须有明确的目标，并通过组织成员的努力来实现这些目标。
- 人员结构：组织由不同职能和层级的人员构成，形成各种层次和网络关系。
- 决策与权力：组织内存在层级结构，并规定了决策和权力的分配方式。
- 协调与合作：组织成员之间需要相互协调和合作，以实现组织目标。
- 永久性：组织是一个长久存在的社会系统，不同于临时组织或项目组。
第二部分：组织设计理论1. 基本原则- 分工与协调：根据组织目标和任务需求，将工作划分为不同的部门和岗位，并通过协调机制保持协同运作。
- 权责明确：明确每个成员的权力和责任，确保任务的完成和责任的追究。
- 机构的稳定性：保持组织结构的相对稳定，以防止频繁的变动影响组织的稳定性和有效性。
2. 组织设计模式- 功能式组织：将相同功能的人员和工作集中在一起，实现分工明确和职能专业化。
- 事业式组织：根据不同的产品或服务，将相关人员和工作组织在一起，实现更好的产品或服务开发和交付。
- 矩阵式组织：基于跨部门和跨功能协作的需求，构建多维度的组织结构和协作机制。
第三部分：组织设计的实践1. 组织分析- 内部环境：分析组织的文化、价值观、结构和人员等内部因素，以了解组织的现状和问题。
- 外部环境：分析组织所处的行业、市场和竞争环境等外部因素，以预测和应对变化和挑战。
2. 组织优化- 流程优化：通过对组织内部工作流程的分析和改进，提高工作效率和质量。
- 结构调整：根据组织目标和战略，调整组织结构和职责，以适应变化和实现更好的组织绩效。
管理学基础：成为优秀管理者的必备知识
管理学基础：成为优秀管理者的必备知识摘要管理学是企业管理和组织运行的重要学科，通过学习管理学基础知识，管理者可以提高管理能力，实现组织目标。
本文详细介绍了管理学的基本概念和理论，包括计划、组织、领导和控制等方面，结合具体实例，帮助读者掌握管理学基础知识，成为优秀管理者，实现管理目标。
关键词管理学基础，管理能力，计划，组织，领导，控制正文管理学是企业管理和组织运行的重要学科，通过学习管理学基础知识，管理者可以提高管理能力，实现组织目标。
管理学的基本概念和理论包括计划、组织、领导和控制等方面。
本文将详细介绍这些基本概念和理论，结合具体实例，帮助读者掌握管理学基础知识，成为优秀管理者，实现管理目标。
首先，计划是管理学中的基本功能之一，通过制定详细的计划，可以为组织的行动提供方向和依据。
计划的制定应包括目标设定、任务分解、资源配置和时间安排等方面。
例如，读者可以根据组织的战略目标，制定年度工作计划，明确每个部门的工作任务和目标，通过合理的资源配置和时间安排，确保计划的顺利实施。
一个详细的计划可以帮助管理者有效利用资源，提高工作效率，实现组织目标。
组织是管理学中的重要功能，通过合理的组织设计，可以优化资源配置，提高组织的运行效率。
组织设计包括组织结构、岗位设置、职责分配和工作流程等方面。
例如，读者可以根据组织的规模和业务需求，设计合理的组织结构，设置不同的岗位，明确每个岗位的职责和权限，优化工作流程，提高组织的运行效率。
一个良好的组织设计可以帮助管理者提高组织的协调性和灵活性，实现组织目标。
领导是管理学中的核心功能，通过有效的领导，可以激发员工的工作积极性，提高组织的工作效率。
领导包括领导风格、沟通技巧、激励措施和团队建设等方面。
例如，读者可以根据不同的工作情境，采用适当的领导风格，如权威型、民主型和放任型等，通过良好的沟通技巧，建立信任和合作的工作关系，通过合理的激励措施，激发员工的工作积极性，通过团队建设，增强团队的凝聚力和战斗力。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
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组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
组织的基础概念和组织设计管理
（二） 有机式组织设计选择
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构 设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单 型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员 会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单 灵活有效的组织结构方式。
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一 些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结 构增加一些灵活性。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 优点：1）强调结果
2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而 专注
于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手 段
分部型结构的组织
董事会主席 兼首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分部 总裁
巧克力分部 总裁
冷藏食品 分部总裁
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立
扁平组织。
宝塔型
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下 属
2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继 续在许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适 合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权 变因素。
2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主