PMC最基础的东西不去做和四个问题点

PMC最基础的东西不去做和四个问题点不会开会先举一个开会的例子。

很多民营企业开会，中高层20个人坐在一起，我很惊讶地发现，真正在开动脑筋的、用心参与的往往只有老板和正在汇报的那个部门经理，在那里走过堂。

剩下的18个人，已经汇报完了的，就在心中大呼庆幸，“哎呀，我今天过关了”；还没有汇报的呢，僵在那里焦虑地等待着自己的汇报时间。

所以，在会场的20个人里面，只有2个人在真正地参与、真正地开会。

算一下时间的利用率，实际上只有10%。

如果开了10个小时的会，其实有9个小时都是在浪费。

所以在会场能观察到，很多汇报结束的与会者就开始玩手机、发呆、闭目养神，等等。

这是一种多大的对大家时间的浪费！这种不会开会的情况在民营企业中非常常见。

一般来讲，管理得稍微规范一点的公司，怎么开日会（即晨会）、周会、月会、季度会，都是有一定的模版可以参考的，而不是用刚才我说的只有10%的时间利用率的方法来开。

晨会、周会要越短越好；月会，主要的经营信息简单汇报，或者提前书面发给大家后，结合一定的主题来开；季度会，可以参照GE公司的“4-7-10-1”开会法——4月份做人才盘点，7月份做战略，10月份做预算，1月份做考核，这个是大家公认的比较有效的围绕一年经营循环的开会方法。

没有岗位说明书很多公司没有最基本的岗位说明书。

这个岗位到底是做什么事情的、完成什么目标、需要什么能力、汇报的路径、职业成长的方向等内容，一概没有。

所以，可以想见，当人员发生变化的时候，这个岗位的情况往往就一塌糊涂，尤其是当长时间在这个职位上做的人离开的时候，整个价值链就可能崩溃掉。

没有结构化的面试在面试方面，我注意到，绝大多数民营企业都没有结构化的面试，没有根据胜任力模型，或者更简单一点，根据价值观来问一系列的统一的问题，导致招聘的效果相当差，没法选出符合公司战略需求、符合公司价值观的一类人。

我非常纳闷，为什么这么简单的一件事情他们就是不去做？后来再三地想，其实很大一个原因是，大家要享受做面试官的快感，享受权力带来的快感。

所以，像这种公司里，做面试官的一般都是10秒到20秒钟之内就决定了要不要这个人，剩下的时间，就是自己向自己论证，我10秒到20秒做的那个判断有多么正确。

所以，招聘进来的人其实是根据面试官的个人好恶来做出的决定，这应该说来是灾难性的。

所以有时候我会半开玩笑地说：如果公司的招聘官是男生，你会发现那段时间公司进的美女特别多；如果公司的招聘官是女生，你会发现那段时间有很多靓仔进公司，这是非常常见的情况。

没有一对一的绩效谈话绝大多数民营企业老板不做与下属的一对一的绩效谈话，不会做，不愿做，甚至从来不知道这件事情是需要做的。

所以，和下属一见面，谈的永远是工作：客户的事情、项目的事情、产品的事情，从来没有跟下属做过真正的一对一的绩效谈话或职业发展的谈话。

职业发展谈话、绩效谈话的路子和平时的工作沟通是完全不一样的，它的核心是作为主管如何帮助下属实现他的职业发展目标（包括短期的当年的目标和未来的目标），最基本的问题包括：你干得怎么样？希望我们有什么样的支持让你干得更好、更有效地完成你的目标？对于未来职业发展，你有什么想法？等等，这些都是最典型的一对一谈话的话题。

但是绝大多数民营企业家不做这件事情，可能很多人做的唯一类似的事情就是年终尾牙吃饭的时候，在人家肩膀上拍一拍，说：“兄弟，今年干得不错，明年继续好好干。

”这就是下属从老板那里得到的关于个人职业发展的唯一反馈，应该来讲是非常可笑的情况。

为什么这些老板就是不去做一对一谈话呢？有的怕谈不拢；有的说不会谈；有的觉得平时工作已经很忙了，抽不出时间……各种各样的原因。

其实，最重要的原因还是家长制和土皇帝的作风。

一般民营企业做到三五个亿，企业家觉得“此山是我开，此树是我栽”，他内心深处是很孤傲的。

下属是他招聘来的人，要跟他平起平坐，让他听下属关于职业发展的意见，他不愿意，受不了。

所以很多老板坐在巨大的老板办公室里隔着巨大的办公桌和下属谈话，甚至没有意识要把自己的下属带到旁边一个喝茶的地方，或者旁边的一个小圆桌去跟人家做一对一的谈话。

大多数管理规范的公司，一对一谈话的频率是相当高的。

像高科技企业，一周一次或两周一次，很正常，而且有很多规矩（比如，不能提前太长时间通知人家，怕人家心里有顾虑，在等待的过程中想得太多），有很多各方面的要求。

很多民营企业家从来不做一对一绩效谈话、职业发展谈话，所以，下属的目标跟老板的目标以及公司的目标是否一致？天知道！没有任何人能够确保下属的目标跟老板的目标是一致的，在这种情况下，整个组织其实是非常涣散的。

如果用一串葡萄来作比喻，没有做一对一谈话的地方，其实都是断的，一拎起来，一堆葡萄就掉下去了。

所以，大多数民营企业，能拎起多少葡萄来？能拎起两三成就不错了。

经营——脚踩西瓜皮目标不清经营方面的基本功、科学性也是同样的欠缺。

比如，大多数的民营企业，暂且不说战略不清楚，甚至连目标都不清楚。

整个公司的目标不清楚，分解到各个部门，各个岗位，就更是不清楚。

目标都不清楚，让下面的人怎么干？这是天大的笑话，但是很多民营企业的现实就是这个样子。

这些最基本的东西，企业经营管理的“肌肉练习”、“力量练习”，他们就是不去做。

预算不明与上相关，绝大多数民营企业没有预算，如果有，也只是一个非常粗略的框架，基本上是做做样子。

为什么这些民营企业家不喜欢清晰目标、完善预算？我再三思考，觉得其实他们骨子里还是那种皇帝心态，不喜欢自己约束自己。

很多企业家朋友是蛮开明的，非常向往发达国家的立法、司法、行政的制衡机制，但是回到他们自己公司里，他们就享受立法、司法、行政权集中在自己一个人手上的快感。

绩效管理缺失目标没有，预算没有，考核就可以想象了，基本上也就是做做样子。

所以，要不就是大家都拿平均奖，要不就是跟老板走得近一点的人或给老板留下比较好的印象的人，多拿一点奖金，基本上不会采用“721”强制分布考核等绩效管理措施。

我还观察到一个情况，就是大多数做了十几年、有三五亿盘子的民营企业，往往都会被一帮老臣绑架。

一方面，有的老臣不出活，出工不出力；另一方面，有的老臣还当众、明着跟老板作对，跟公司叫板，老板拿他们也没办法，一次一次又一次地“高高举起，轻轻放下”。

这种事情发生了几次之后，可以想见，整个公司的文化会变成什么样，管理的权威性会变成什么样。

但这个是很多民营企业普遍存在的问题，也是他们的企业无法实现突破的非常核心的问题。

组织——未遇强敌先自乱画在纸上的汇报线组织方面有很多最基础的东西，很多民营企业做得不好。

比如汇报线，一个员工向谁汇报，一个高管向谁汇报，画在纸上的汇报线和事实上的汇报线往往不是一回事。

这种现象很常见。

与此相关的是公司里往往有两种人：一种人是我刚才讲的那种老臣、有功劳的人、有点性格的人、有点本事的人，跟老板叫板；另一种人，唯唯诺诺，亦步亦趋，像个奴才一样，什么都听老板的。

这两种人导致了两个极端：一方面，一批人没有任何主观能动性；另一方面，一帮人不听老板的、不听使唤，最基本的令行禁止都做不到。

可以想见，这个组织真要碰到比较大的挑战和任务，他们的协调性会有多差。

管理幅度过宽再举个例子，组织学有一个基本的道理，就是一般管理的幅度有7～8个下属就可以，实在要加也不能超过12个，但是在很多民营企业中，这个数字往往要大很多。

可想而知，管理的效果要打多大的折扣。

这跟上面讲的不做一对一谈话也是相关的，因为不做一对一谈话，管15个人甚至18个人或者更多，实际上藤都是断的，一拎，葡萄就接二连三地掉下来。

组织结构不健全大家学组织都知道，从最初的一人公司慢慢走向直线职能制，然后有事业部制和矩阵制。

大多数中国民营企业其实连最简单的直线职能制都没有完全建立起来，基本上就是老大带着几个业务经理，职能部门非常弱。

没有强大的中台和后台，没有强大的支持部门，前方作战部队是不可能发挥良好的作战能力的，这是很简单的道理。

很多民营企业只想着加“块块”、加经营单位、加阿米巴，却忘掉了职能部门、支持部门的建设其实是支持公司长期发展的更重要的任务，这也解释了他们为什么无法真正建立直线职能制的背后的根本原因。

追捧新概念——乱花渐欲迷人眼管理科学有时候是让人感觉索然无味的，包括我现在在这里讲，我自己都感觉不太出彩，不太让人兴奋，但这就是科学。

科学就是“一是一，二是二”，来不得半点虚假，来不得半点花哨，来不得半点各种吸引眼球的花招。

但是在过去的两三年，中国的企业界至少是比较受人关注的新经济、互联网圈子，大家对各种时髦话题、各种新概念、各种看上去“高大上”的东西的追捧是有点过头的。

KPI过时了吗？有一段时间，很多人讲：KPI过时了，不需要KPI，绩效主义是Sony走向衰败的原因之类。

完全是莫名其妙，断章取义，很片面，很武断。

没有考核，没有KPI，那还叫什么管理？还叫什么公司？考核肯定要有，只是要平衡好短期和长期、定量和定性、结果和过程之间的关系。

关键是要把这几方面的平衡做好，不代表KPI就过时了。

Google用OKR用得好，那是Google，你的公司是Google公司吗？你的公司能跟Google 公司相比吗？你有Google公司这些优良的条件吗？你用OKR的效果未必好。

这个道理很简单，但是前段时间这个道理就被那些喜欢追求新概念的人搞糊涂了。

合伙人制度适合你吗？很多人受阿里巴巴和万科公司的影响，大谈特谈合伙人制度，认为合伙人制度会成为新时代的治理架构。

哪有这个道理？公司制、“三权四会” （股东大会、董事会、监事会、总经理办公会）的制度是人类文明的结晶，是两三百年总结出来的东西，怎么会因为互联网技术就变得过时了呢？这个可能性基本没有。

合伙人制度适用于律师事务所、会计师事务所、设计事务所等，用在普通的经营性公司里是不是合适？这个其实是有定论的，阿里和万科的这种做法都是在特殊的股权架构下采取的一种变通的方法，目的是为了控制公司的投票权，为了掌握公司的命运，不代表普通的公司治理架构就过时了。

裂变式创业和平台型公司真是方向吗？再比如，很多人在倡导裂变式创业和平台型公司，这个其实也是很荒唐的说法，是一种管理神话。

你的公司的平台如果无法赋能，无法提供一整套帮助我实现商业成功的支持系统，我为什么要在你这个平台上创业？我在外面创业有100%的利润，我在你这里创业还得分30%～50%给你，这个账还算不清楚吗？但是很多人对所谓的裂变式创业趋之若鹜，还以为它代表了新的发展方向。

没有良好的职能部门，没有强大的中台和后台支持，单方面加“块块”、加经营单位、加阿米巴，是死路一条。

更不用说，企业家其实是一个国家非常宝贵的财富，是一种很特殊的人才。

我经常用钻石来比喻企业家，钻石是在非常特殊的地理和地质条件下才能产生的一种物质，普通的两三百人的公司，哪有那么多企业家？他如果真是企业家，就不会到你这里来打工了。