第11章组织文化
组织行为学(黄忠东)第十一章 组织文化
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
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核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
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模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
组织行为学第11章领导力
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
第十章组织文化
普通高等教育规划教材
组织行为学
六、影响组织文化的因素 1.民族文化影响
2.社会制度文化的影响
3.外来文化的影响
4.地域文化的影响
5.行业文化的影响
6.个人文化的影响
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组织行为学
第三节 组织文化的建设
一、组织文化建设的内容
1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精
神
2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
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组织行为学
（5）文化网络
它是整个企业文化中进行交流的主渠 道。浮在外表的正式交流，像文件下达， 正式会议等只是一个冰山的尖顶，而百分 之九十的信息是从“水下”——非正式的 交流传播出去的。一个公司真正的业务是 在文化网络中进行的。
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组织行为学
五、组织文化功能
组织文化的内容：文化观念，价值观，企业 精神，道德规范，行为准则，历史传统，企业制 度，文化环境等。
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组织行为学
二、组织文化产生的背景
首先是1980年日本取代美国成为世界 上汽车生产的头号强国。
其次是美国钢铁业的衰落。
第三是美国某些高科技产品日益丧失 优势。
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组织行为学
二、制度层
管理制度 企业风俗 特殊制度
三、精神层
企业经营哲学
企业精神
企业风气 企业目标 企业道德
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组织文化
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
《幼儿园管理》第十一章 组织文化建设+练习题
【第十一章组织文化建设练习题】一、选择题1、校园文化（组织文化）的核心是_________。
（P176）A、精神文化B、物质文化C、制度文化D、行为文化2、学校物质文化有两个表达方式，一是学校环境文化，二是_________。
（P175补充）A、组织文化B、管理文化C、设施文化D、制度文化3、属于胆汁质性格的有________。
（P183“角色”补充）A、唐僧B、孙悟空C、猪八戒D、沙僧4、马、鲤鱼、天鹅三个动物拉车，车拉不动的故事说明了__________。
(P184)A、组织文化B、个人目标和团队目标相结合C、团队领袖D、重视非正式组织5、“铁打的营盘流水的兵”中专毕业一届又一届，但淑女文化教育不变，反映了__________。
（P175）A、无形性B、独特性C、稳定性D、发展性6、我校招生简章、校服、门口石碑、火炬校徽等等属于组织文化结构的__________。
(选项见9↓)（P175）7、信誉楼微笑服务、双手接递钱、“您走好！”等等属于组织文化的__________。
(选项见9↓)（P176）8、课程表、作息时间、班纪版规、《红白事病公私假》、课堂日志等等属于组织文化的__________。
（P176）9、价值观念、群体意识、精神风貌、道德习俗等等属于组织文化的__________。
（P176）A、物质层B、行为层C、制度层D、精神层10、关于正式和非正式组织表述正确的是__________。
A、既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在B、非正式和正式组织存在合作关系，也存在竞争关系C、既然有正式组织，就不应该存在非正式组织D、在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用二、填空题1、组织文化的概念可以记忆为__________+__________—导致→__________—要求→__________。
（P174）2、___________是凝聚团队成员的黏合剂，也是团队工作的内动力。
11 第十一章 文化对消费者行为的影响
文化的动态性
文化不断变化的特征意味着市场营销者将不得不重新 考虑消费者行为出现的原因，产品购买者和使用者是谁（ 男士专用，女士专用，还是两者都 可用），购物时间，
接触媒介的地点和方式，以及正在出现哪些新的产品和服
务需求。 随时关注文化变革的市场营销者也常常可以找到增加 公司盈利率的新机会。
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”、“见利思义”、“诚信知报”等信念，绵延数千年，迄今仍未发
生多大变化。
对于这些核心价值观和信念，任何企业都无法或很难改变，合理 的策略选择应是努力去适应，并在其经营理念中有所折射和反映，保
持企业理念与社会核心价值观念的一致。否则，失败就将是难免的。
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二、文化价值观
每一社会或群体都有其居于文化核心地位的价值观。同时
，文化价值观有核心价值观与次要价值观之分。
文化的核心价值观是指特定的社会或群体在一定历史时期 内形成并被人们普遍认同和广泛持有的占主导地位的价值观念 。 所谓文化的次要价值观，则是指特定的社会或群体在一定
麦当劳的扩张
麦当劳公司平均每天新开3家分店，而这三 家中仅有1家在美国。仅在1994年，麦当劳公司就 在世界上73个国家开设了14000多家分店，总营业
额达到了230亿美元。
问题：
“为什么麦当劳能在世界各地取得如此巨大的
成功呢？是从跨文化营销的角度进行分析。
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学习目标：
本章主要探讨文化的基本概念，尤其注重文化及亚文
化对消费者行为的影响。我们首先考虑文化的特有层面，
正是这些特有层面在强有力地规范人类行为。看过研究者 为理解文化队消费者行为影响所使用的测量方法后，我们 将认识许多美国核心文化价值观是如何影响消费者行为的。 本章讨论文化和亚文化总体各方面，接下来将探讨亚 文化并认识营销者如何运用这些知识制定并修改其营销战 略。
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
管理学第十一章协调
争执或争斗的对立状态。
2、冲突的起源 沟通差异： 结构差异：组织结构差异 个体差异：社会背景、教育程度、阅历、 修养、性格、价值观、行动风格
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管理学基础11 第十一章 协调
3、冲突的分类 1）按冲突的作用：建设性冲突和破坏性冲突；
2）按冲 突的状态：
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管理学基础11 第十一章 协调
信息沟通过程模型
噪音
发送者 编 码 渠 道 译 码 接收者
译码
反馈
编码
在这个过程中，至少存在一个发送者和一个 接收者，沟通的载体是沟通渠道，编码和译码是 沟通双方对信息进行的信号加工形式。
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管理学基础11 第十一章 协调
信息的沟通是通过以下几个方面进行的：
① 发送者有向接收者传送信息的需要； ② 发送者将这些信息编译成接收者能够理解的一 系列符号； ③通过特定渠道将上述符号传递给接收者； ④接收者接受这些符号； ⑤接收者将这些符号编译为具有特定含义的信息； ⑥接收者理解信息的内容； ⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被 准确无误地接受。
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管理学基础11 第十一章 协调
鸭子只有一条腿
某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭， 深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加 赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励， 使得厨师整天闷闷不乐。
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。 厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人 时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说： “另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们 家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但 碍于客人在场，不便问个究竟。
教育社会学基础11第十一章——群体的认同：接纳、排斥与青少年亚文化
第二节 青少年亚文化与群体认同
文化是特定人类群体在相当长的时间内生活于同一地域 形成的生存习惯的积淀。在相似的生理期内，由于共同的 生理经历，青少年对成年文化不完全学习模仿，也进行反 叛，形成了特有的价值观、思维特征、语言风格和行为方 式。这种文化常常构成对社会主流文化的对抗，被称为 “青少年亚文化”，认同并接受亚文化的青少年往往能够 被同辈群体所接纳，而被拒绝和排斥的人往往成为群体偏 见的被孤立者。
当青少年认识到自己归属于某一特定社会群体，并认 识到自己作为群体成员所带来的情感和价值意义或是意识 到这种群体成员的资格对自身具有情感的和价值的重要意 义时，青少年的群体认同也就随之产生。此时，群体认同 成为自我概念的一部分，其本质是个体对其群体资格或范 畴资格(membership)的认知评价、情感体验或价值承诺， 促成了青少年不断进行自我身份的确认。因为在生命成长 历程中，个体不断演化，也就不断具备多元的群体资格， 在此之上，青少年会建构多元的群体认同。
一、何为群体
有关群体的早期研究是由美国社会学家库利和德国社会 学家齐美尔开始的。
库利区分了“初级群体”和“次级群体”。“初级群体” 是自然形成的，担负着基本社会化和满足人们感情需求的 任务，而次级群体一般指社会组织。在他看来，学校中的 初级群体主要指班级和学生同辈群体。
学者约翰逊在前人研究的基础上，对群体的概念进行了 总结和梳理，并在此基础上提出了自己对群体的定义：群 体就是两个或更多的个体面对面地交往，每个人意识到自 己的群体成员身份，意识到群体的其他成员，意识到为了 共同的目标，群体成员需要相互依赖。他们强调对群体成 员身份的认知，也就是确定哪些人归属于某一群体；还强 调了群体目标以及成员之间的相互依赖，并且指出群体内 的交往形式就是面对面地交往。
第11章 国际商务组织
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（2）组织的规模大小。组织规模的扩大将导致组织的层次和部 门数量不断增加，这会使决策的传递与上下级的沟通速度减缓， 造成信息的延误与失真。因此，在组织规模较大的公司中，分 权管理更加经济有效。 （3）组织所处的生命周期。在组织的成立初期，集权管理方式 有利于组织的快速成长与发展。随着组织的不断发展，管理方 式应由集权逐渐的过渡到分权。 （4）组织中人员的数量和素质。组织中人员数量少、素质低， 将不利于分权管理方式的实施。而如果组织中人员数量多、素 质高，将有利于分权管理方式的实施。 （5）控制的可能性。在高层管理者将决策权下授给低层管理者 时，应保持对其工作和绩效的控制，并对其决策中的失误及时 予以纠正。如果难以对其工作和绩效进行有效的控制，将不利 于分权管理方式的实施。
1. 国内公司结构
（1）典型的职能结构 许多公司初创时可能没有正规的结构，待它们逐步成长后，管理 上的要求变得越来越多，以至于一个人无法处理。此时，组织 通常被分成各个职能部门，来反映公司的价值创造活动（如财 务、生产、营销、研究与开发），这些只能部门通常由一个高 层管理班子协调和控制，即由总部来控制（见图11-1）。
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11.2 跨国公司的组织文化
11.2.1 跨国公司组织文化概述
组织文化是是指一套关于组织的基本假设和公司成员分享的目标 和实践。具体来说，是指一个群体对于什么是好的、正确的， 自己想要的东西的界定。首先，组织文化的实质是组织成员共 同拥有的深层次的基本假设和信念，属于价值观的范畴；其次， 组织的价值观、共享的信念、群体规范等都反映了组织文化的 内容；最后，组织文化是通过学习获得的，是对组织在外部环 境中的生存问题和内部整合问题的反应，随着获得新的经历而 发展。新员工加入一家组织，在同事们的影响下，会自动遵守 某种行为模式和风格，以符合这家组织里共同的价值观和规范。 一家组织的文化很少会停滞不前，相对来说，它总是在慢慢地 改变。
行政组织学答案(1-15章 全)
东北农业大学网络教育学院行政组织学答案（1—15章全)行政组织学作业题参考答案第一章参考答案一、名词解释1、组织:一般意义上理解为某些社会成员为了达到特定得共同目标而自觉形成得有一定秩序与功能得排列组合体。
2、行政组织：正式组织就是指以明文规定得形式确立下来,成员具有正式分工关系得组织.3、非正式组织:正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致,未经人为得设计而产生交互行为与意识,并由此自然形成一种人际关系.4、强制性组织：强制性组织就是指以镇压、暴力等控制手段作为控制与管理下属得主要方式,即强制当事人服从组织得管理.5、功利性组织：功利性组织就是指以金钱、物质利益诱导作为权威基础，即以功利或物质报偿得方式作为管理与控制部属得主要手段。
6、规范性组织:规范性组织以荣誉得报偿或规范作为管理部属得方式。
如教会、学校等。
７、互利组织：互利性组织。
这种组织就是以组织得参与者或成员为主要得受惠对象，组织得目得在于维护及促进组织成员所追求得利益．８、服务组织:这种组织得基本功能就是以服务为主。
组织得受惠者,乃公众中与组织有直接接触者。
９、政治组织:政治组织就是一种追求、运用、分配社会公共权力为基本目标得组织。
１0、经济组织:经济组织就是人类社会最基本得社会组织,它承担着为社会创造与提供物质财富得职能。
它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域．1１、正式组织:正式组织就是指以明文规定得形式确立下来得,成员具有正式分工关系得组织。
１２、文化组织:文化性组织就是以满足人们各种文化需求为目得,为社会提供与创造精神财富为职能得组织.13、群众性组织：群众性组织就是特定社会群体为追求与保障自己地位与权利得自治性组织。
宗教性组织。
宗教性组织就是以某种宗教信仰为宗旨而形成得组织。
14、霍桑实验:人际关系学派得主要代表人物就是乔治、梅奥,罗斯利斯伯格。
她们得学说就是从２0世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司得霍桑工厂进行实验得,因而得名霍桑试验。
管理学 组织文化
2014/11/7
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神奇的泥土
一位路人发 现路旁有一 堆散发出芬 芳的泥土。
“你是从大城市来的 珍宝吗？还是一种 稀有的香料？”
“ 都不是，我只是一块普通的泥 土而已。至于散发香气，那是 我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很 长一段时间的缘故。”
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神奇的泥土
一位路人发现路旁有一堆散发出芬 芳的泥土。 她好奇地问这堆土：“你是从大城 市来的珍宝吗？还是一种稀有的香 料？” 泥土说：“都不是，我只是一块普 通的泥土而已。至于散发香气，那 是我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很长 一段时间的缘故。”
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2014/11/7
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优 秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略——先难后易。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。
在20世纪60年代，作为战败国的日本实现了经济的起 飞，70年代以来，世界经济变幻莫测，动荡不安，而 资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅 安然度过石油危机，并创造了持续经济高速增长的奇 迹。
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进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际 舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期 在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰 退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西 欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为 力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安 和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企业 困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。
11章 组织文化
• 美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90 年的时间里，从 一家饭店扩展到100多家， 遍布世界五大洲的各大城市，成为全 球最 大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭 店生意如此之好 财富增长如此之快，其成 功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把 这 个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之 中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围， 注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人 胃的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公 司的董事长，89岁高龄 的唐纳· 希尔顿在50 多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭 店、旅馆视察业务。
第十一章 组织文化
• 第一节 组织文化的性质 • 第二节 组织文化的研究方法 • 第三节 组织文化的调查与实施
第一节 组织文化的性质
• 一、组织文化的概念 • 文化的概念 • 组织文化 组织文化是社会文化的一种形式，是组织客观存 在的一部分。组织文化(organizational culture) 是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程 中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共 有的人生观、思想意识、价值观念、理想、信念、 期望、态度和行为准则的总和。
• 四、跨文化管理 跨文化管理，就是在保持本土优 秀文化的基础上，兼收并蓄，博采 众长，不断创新，自成一家。
• 跨文化管理步骤主要是： (1)识别文化差异。(2)敏感性训练。这是为 了加强人们对不同文化环境的反应和适应 能力，促进不同文化背景的人之间的沟通 和理解。 (3)建立共同经营观和公司文化。 通过文化差异的识别和敏感训练，公司职 员提高了对文化的鉴别和适应能力，在认 识文化共性的基础上，根据环境的要求和 公司战略的需要，建立起公司的共同经营 观和强有力的公司文化。
• 四、组织文化的功能 (1)外部功能是指适应环境的生存功能。 第一，它起着分界线的作用，即它使不同 的组织相互区别开来。第二，组织文化表 达了组织成员对组织使命、策略及其基本 任务的共识，或者一种认同感。第三，对 组织目标和手段的共识。 第四，对测量方 法和纠偏的共识。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
第11章企业文化传播
• 全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，塑造 兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象
一、企业文化传播的内涵
3.企业文化传播的特点
物质文化 传播
精神文化 传播
物质性
默会性 多样性 情境性 个体性
显示性
可传播性 可变性
一、企业文化传播的内涵
实践链接：阿里巴巴纽交所上市八位敲钟人传播了什 么文化？
企业领导层 • 领权威性袖魅力
专职进行文化传播的宣传机构和部门 • 广告部门 • 公关部门 • 传播顾问 • 解说者 英雄模范人物
普通员工
意见领袖
二、企业文化传播的要素
实践链接：罗振宇的“魅力人格体”自媒体经验
《罗辑思维》主持人罗振宇发明了一个术语“魅力人格体”来概括 自媒体经验，笔者未找到具体含义阐释，从其使用语境来看，它指的 是：一位公众人物以其出色的工作能力和突出的性格特点为人熟知， 吸引了一批忠诚的追随者，追随者对他的崇拜和信任延伸到相关产品 上，对魅力的消费转化为对产品的购买力。 罗振宇的人格形象和精神特质具有以下特点：第一，歪嘴胖子的 形象具有幽默和可亲的特点，他的身上聚集了“饮食男女”、“不端 着”、“自恋”的世俗化色彩，言辞的轻松活泼部分遮盖了说教。第 二，死磕的匠人精神唤起受众对罗的人格尊重，进一步延伸至带有 “罗振宇”标签的产品信任。第三，勇于创新和改变的低姿态，给人 活力、希望、激情的丰富联想。总而言之，罗振宇是一个兼备“世俗” 与“执着”精神的“互联网思维”先驱者和实验者。
五、CIS与企业文化传播
2.CIS对企业文化传播的作用
首先，CIS对文化的传播具有文化的导向性和辐射性。 其次，CIS通过不同的渠道产生社会影响，传播积极向 上的企业形象，扩大企业知名度，取得良好的社会效 应。 再次，CIS能加速文化的渗透，提高企业凝聚力和感召 力，达到企业文化的深层次内部传播作用。
行政组织文化的定义
行政组织文化的定义
行政组织文化是指在一定的社会历史背景下，行政组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和接受的，对组织及其成员具有持久影响力的行政价值观、行政意识、行政规范和行政思维模式的总和。
它既不是文化与行政组织活动的简单结合拼凑，也不是社会文化在行政领域中的机械表现和作用，而是在社会文化的基础上，通过行政组织及其成员长期的行政活动、行政行为逐步地形成的。
行政组织文化是一个系统，是多种因素的综合体，具有丰富的内容。
它是一个亚文化体系，是行政文化的组成部分，主要以观念化和规范化的成果形式来加以表现。
行政组织文化是时代的产物，具有鲜明的历史性和时代性，不同的时代具有不同的行政组织文化。
行政组织文化一经形成就将具有极大的制约力和生命力，它将持久的影响组织和成员的行为、态度、情感，并且组织文化能够随着时代的前进、环境的变化作出相应的调整。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关文献或咨询专业人士。
组织文化的分类
（2）使命性文化。 对于那些关注服务于外部环境中的特定顾
客，而不需迅速改变的组织适用于使命性文化 (Mission Culture)。使命性文化的特征强调稳定 性，有外部适应导向的特性，着重于对组织目 标的清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、 利润率或市场份额的提高，以帮助组织达到目 标。
有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作， 按部就班就可以完成任务。
图11-4 按企业任务和经营方式分类的组织文化
高
攻坚文化：
风
仔细权衡
险
周密策划
有远大志向
（石油、航空）
强人文化： 坚强乐观 进取心强
（广告、影视、传 媒）
过程文化：
低
注意细节
谨慎周到
风
遵章守纪
险 （银行、保险、公
共事业）
反馈慢
张弛有度文化： 拼命干活 尽情休息 服务周到
➢ 注重竞争和实现目标
平稳、控制
（1）团体文化(Group Culture)着重组织内 部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为 主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要 围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展 人的潜能和争取员工的投入。
（2）发展文化(Developmental Culture)强 调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此， 成长、新资源和创新等为其特色。
（3）投入性文化。 投入性文化(Involvement Culture)强调转变，
但着重内部一体化，注重组织成员的投入感、 参与感、共享。相比其他种类文化而言，这种 文化类型更强调员工需求，以获得优异绩效。 参与、共享会产生一种责任感和归属感，然后 对组织产生更强的认同。
十章组织文化
2024/6/16
40
案例分析
如何塑造销售队伍的文化 ？
a) 使命宣言 … 使命、企业宗旨和信条 b) 价值观 … 竞争、团队、奉献、创新 c) 培训/讲故事… M100，外展、CYCLE会、故事 d) 奖惩制度 … 奖励、激励 ＋ 4 大天条 e) 以身作则 … 总裁的吉普、晨练 f) 工作习惯 … 品质第一、注意细节、勤俭节约 g) 沟通 … 杨森通讯，家，信，卡，会 h) 环境、经历 … 天安门、长征
3、晨练、运动服
3、3080，销售好…有奖
4、CYCLE 会、备忘录 4、花公司的钱就像花自
5、带信条的名片
己的一样
6、司歌、司徽、会标、 5、爱的鼓励
产品色及徽标
7、创新、争第一、
做榜样
2024/6/16
31
案例分析
共识
共同的举止
共同的感觉
1、客户服务，注重细节 2、会议、培训积极参与 3、创意、沟通： 4、ROLE PLAY，演讲 5、SOQ…高品质意识
目录
第二节 目标管理概述
第一节 组织文化理论的兴起与发展
第二节 组织文化的层级结构
2024/6/16
第二节 组织文化的层级结构
1
引言
• 在国外曾经有个科研团体，做过这样一个 实验：
– 他们将五只猴子关在一个笼子里，并且在笼子里面挂了一串香蕉 。实验人员安装了一个自动装置，一旦有猴子去拿香蕉，就会有 水喷向笼子，笼子里的所有猴子身上都会被淋湿，这几只猴子经 过几次尝试之后，终于达成了共识：那就是不要去拿香蕉，以免 被水淋湿身体。
激励 调适
变革的障碍
兼并和收购的 障碍
多样化的障碍
10
第二节 组织文化的层级结构
尼西米记11章逐节讲解
尼西米记11章逐节讲解尼西米记11章是关于犹太人居住在耶路撒冷的记载，这一章节主要讲述了关于城市的人口普查以及居民的分配安排。
在这一章节中，尼西米领导下的犹太人民经历了许多挑战和困难，但他们仍然坚定地坚守信仰，重建耶路撒冷的城墙，并努力维护自己的传统和文化。
在尼西米记11章的第一节中，提到了犹太人民的普查。
他们在那里居住的城市是如何被选中，以及他们如何自愿决定留在那里。
这显示了人们对他们的祖国和信仰的忠诚，以及他们愿意为这些价值觉得自豪。
在接下来的几节中，描述了犹太人如何安排自己的居住，以及城市的管理和组织。
他们按照家族和职业的不同来分配人口，以确保城市的有序运作和管理。
这种分配方式不仅体现了尼西米的领导能力，也展示了犹太人民的团结和互助精神。
尼西米记11章还提到了关于祭司和利未人的分配。
祭司和利未人在犹太人社会中担负着重要的宗教职责，他们的存在和职能是保障犹太人民的宗教生活和传统的重要组成部分。
他们在城市的安排和分配中起着重要的作用，保障了宗教仪式和传统的继续传承。
在尼西米记11章的最后几节中，讲述了关于耶路撒冷城的防卫和保卫的安排。
犹太人民努力修复和加固城墙，以确保他们的城市不会受到外敌的侵袭和危害。
他们的努力和团结最终使得城市的安全得到了保障，人们可以在这里安居乐业，继续发展和传承自己的文化和传统。
总的来说，尼西米记11章是一段关于犹太人民的坚韧和团结的记载。
他们在面对挑战和困难的时候，始终保持信念和团结，努力维护自己的宗教和传统，重建耶路撒冷的城市和社会秩序。
他们的故事激励着后人，教导人们如何在困难时刻保持信念和团结，坚持自己的价值和信仰。
【本文总字数：393字】。
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•一、组织文化概述
•（一）什么是组织文化 •（二）组织文化的构成 •（三）组织文化的类型 •（四）组织文化功能
• 生动且形象的寓言故事往往能起到事半 功倍的寓意效果。在追寻深刻道理的同 时，往往又不乏趣味性。动物世界中的 某些道理也给予人类生存以深刻的启示 。我喜欢这样的小故事，常常会在读这 样的故事中而获得远比故事本身更多的 体会和领悟。
• 企业禁忌经常故老相传，虽然 事过境迁、环境改变，大多数 的组织仍然恪遵前人的失败经 验，平白错失大好机会。
猴子吃香蕉故事
組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失 大好機會
老鷹的餵食
• 一个适者生存的故事。 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而 老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小 鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到 食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一 族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成 为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常 会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭 到自然淘汰。
第11章组织文化
2020年4月19日星期日
导入语
“道者,令民与上同意也,可以与之死 ,可 以与之生 ,而不畏危。”
--《孙子兵法·计篇》
第 11 章 组织文化
一、组织文化概述 二、组织文化的构建 三、组织文化与组织绩效 四、基于组织文化的人力资源管理体系
学习目标
学完本章后，你应该能够： 1、了解组织文化的概念与构成 2、列举组织文化的几种类型 3、掌握组织文化的功能 4、解释组织文化的形成机制与建设 5、阐述组织文化对组织绩效的影响 6、解释基于组织文化的人力资源管理体系的构
猴子吃香蕉的故事
• 提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言 。
，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。 几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串 香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步 冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预 设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当 后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被 热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。
（2）罗宾斯（1997）认为，组织文化是指组织成员的共同价 值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
（3）扎克瑞（2005）认为，组织文化是共同价值观、信仰、 规范、仪式等的凝聚，它们确定了组织的目标以及如何实 现的过程，它们使组织独具特色。
（4）华格纳（2005） 认为，组织文化是一种非正式的，将 组织成员团结在一起的共同的理念和价值观，它会对组织 成员和其工作产生很大的影响。
（一）什么是组织文化
（5）杨忠（2006）认为，组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维 方式的总和。
（6）王成荣（2003）认为，组织文化是在社会大文化环境影 响下，经过组织领导者的长期倡导和成员的认同、实践和 创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为 准则、管理风格以及传统和习惯的总和。 虽然组织文化尚无一致公认的定义，但大多数学者都把组 织成员共同认可的理念和精神作为组织文化的核心内容。 简言之，组织文化就是指在一个组织内形成的，能够指导 组织成员行为的共同价值观、理念及准则的体系。
如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的 感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮 熟、淘汰了仍不知道。
管理者與員工對環境之變化沒有疼痛 =>淘 汰
• 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时 ，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者 经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身 边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因 此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不 是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的 生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。 巧成拙。
• 內部破壞與打壓份子，如果不予去除=> 組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產 力的螃蟹
土虱
組織裡一片和諧也不見 得是一件好事，若 有人能適當地扮演 土虱，刺激組織成 員的生存力
• 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时 ，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者 经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身 边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因 此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。
适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不 是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的 生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。
巧成拙。
温水煮蛙
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火 慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力 往群文化
• 大雁南飞或是北移的时候，总是次序分 明，井井有条，时而雁群呈一字形时而 呈人字形，而最强壮的大雁往往处于队 伍的首和尾。因为，雁群文化代表的是 企业中的团队精神
（一）什么是组织文化
• 组织文化的诸多定义
（1）沙因（1985）认为，组织文化是组织在寻求生存的竞争 原则，是新员工被组织所录用必须掌握的“内在规则”。
• 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内， 当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时 ，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危 险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进 入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情 发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它， 连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验 继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只 猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了 ，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
老鷹的餵食
「公平」不能成為組織中的公認原則，組 織若無適當的淘汰制度 =>耽誤了進化
螃蟹文化
• 组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。
，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一 只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结 果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除， 久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力 的螃蟹。