第九章组织变革和组织文化PPT课件

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组织文化及组织变革的定义

组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。

它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。

组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。

它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。

组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。

组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。

它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。

组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。

组织文化和组织变革是密切相关的。

组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。

而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。

组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。

组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。

组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。

在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。

因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。

这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。

组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。

组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。

通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。

组织变革与发展课件(PPT70张)

组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确

组织变革和组织文化

组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。

随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。

而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。

因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。

首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。

组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。

组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。

变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。

组织变革的过程可以分为四个阶段。

首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。

其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。

接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。

最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。

与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。

组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。

组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。

一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。

组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。

首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。

如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。

因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。

同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。

一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。

在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。

第九章组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范成长
靠分权、协调成长
靠整合成长
再发展衰退
成熟阶段
升级阶段渐变突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development）是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种，综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发，主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。（二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方式转向扁平化的横向方式。（三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办事
不愿意戴的理由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这类事应由自己决定
一个“力场分析”的实例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节组织变革的阻力及其克服

第九章组织基础

第五节直线权和参谋权
一、直线与参谋（一）直线的概念

在指挥链上的各层人员被称为直线人员，他们之间的关系就是直线关系所谓直线关系就是命令与服从的关系
第五节直线权和参谋权
一、直线与参谋（二）参谋的概念

参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助，提出建议的权力称为参谋职权参谋职权仅仅限于一种顾问的性质
第二节正式组织与非正式组织
三、非正式组织对正式组织的影响
（二）非正式组织可能对正式组织造成的危害 1．抵制变革 2．滋生谣言 3．阻碍努力 4．操纵群众
第二节正式组织与非正式组织
四、有效利用非正式组织
（一）为非正式组织的形成提供条件并努力使之与正式组织吻合（二）建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范（三）设法找寻那些具有影响力的非正式领袖
第五节直线权和参谋权
一、直线与参谋（三）直线与参谋的关系

一个部门在不同企业有不同作用，可以是直线性质，也可以是参谋性质在同一部门，它可以主要的起直线作用，但有时，它也可以就某一问题提出建议，起参谋作用。
第五节直线权和参谋权
二、职能职权（三）直线与参谋的关系

职能权力是指参谋人员被授予的原属于直线管理人员的那部分权力，参谋人员在不超过他的职权范围内可以沿指挥链向下发布命令。参谋部门的职权通常是有范围限制的。职能职权在一定范围内使用确实能发挥专业化管理的作用，但广泛采用会使直线及参谋职权关系变得复杂。
第三节管理幅度与管理层次
二、影响管理幅度的因素（一）管理者和被管理者的素质（二）管理的内容（三）管理条件（四）构形态和扁平结构形态（一）锥形结构优点：管理严密，便于严格监督和控制；分工明确；上下级易于协调

第九章组织变革

2
第一节组织变革的内涵
一、组织变革的动因
（二）组织的外部因素
1.经济环境
•影响商业组织变革的明显因素是经济环境的变化。如经济的繁荣、衰退等。
2.竞争对手行为
•不管经济状况如何，许多商业和其他组织都会对直接竞争对手的行为敏感，特别是那些需要在市场和客户偏好上立即做出反应的组织。
3.技术进步
•技术进步往往意味着新的方式、新的产品或者新的客户群体，这些新的变化需要组织相应的变革来适应和响应。
缺乏信任和理解自我利益
偏爱冲突文化
不确定性
抵制变革
不同目标和视角
变革的阻力因素
第三节组织变革阻力
变革的阻力因素
1. 2.
3.
4. 5.
自我利益。当员工害怕失去现有的一些东西时就会抵制变革，如经济利益、地位以及在组织中的影响力。缺乏信任和理解。员工可能不信任变革的意图，也可能误解了变革的目的。如果以前的变革没有得到员工的理解或者导致了负面的影响，最有可能发生这种情况。不确定性。不确定性来自对未知的未来或缺乏信息的恐惧。当员工的恐惧是由于组织以前变革带来的负面结果时，不确定性的威胁尤其显著。不同的视角和目标。有不同目标和视角的员工会从不同的角度来看待变革。即使认为变革有利于公司，抵制仍然会存在。偏爱传统文化。有些组织文化比支持组织变革，相反，它们非常看重传统的习惯和工作方式。
第二节变革过程

组织不会一成不变，因为它们所处的环境从来不是始终如一的。古今中外，所有的组织不得不不断改变来适应环境。变革以及管理变革过程一直是所有组织保持活力的基础。但如今更加重要。然而，变革实在是一项不容易的事情。
第二节变革过程
一、变革的过程

《组织变革》PPT课件

管理学原理
上海海洋大学经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团队精神的更一个含义是平等参与。

组织文化概述ppt课件(91张)

物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、行为与组织目标保持一致
凝聚功能激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部，行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。王府井百货大楼——一团火精神海尔组织精神——敬业报国追求卓越创新、求实、拼搏、奉献、勤奋求真奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高层次的心理需要激发员工积极进取

(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化

(《管理学原理与方法》周三多第七版)组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革是指组织为了适应外在环境的变化和内在需求的变化，对自身进行调整和改变的过程。

而组织文化则是指组织内部的价值观、信仰和行为模式等方面的共同认知和共同做法。

在《管理学原理与方法》一书的第七版中，对于组织变革与组织文化的关系进行了深入探讨和分析。

书中指出，在进行组织变革时，组织文化是一个重要的影响因素。

组织文化既可以促进组织变革的顺利进行，也可能成为变革的障碍。

首先，组织文化可以促进组织变革的顺利进行。

一个有着良好组织文化的企业，往往能够培养出积极向上、敢于创新的员工。

这样的员工在面对变革时，能够更加积极主动地应对，并且能够快速适应新的工作要求和组织环境。

同时，组织文化也能够形成一个共同的价值观和信仰，使得员工在变革过程中能够保持积极的工作态度和团队协作精神。

因此，组织变革时需要注重培养和塑造良好的组织文化，以促进变革的顺利进行。

然而，组织文化也可能成为组织变革的障碍。

如果组织文化是保守、守旧的，员工对于变革持有消极态度，甚至抵制变革，那么组织变革将面临很大的阻力。

在这种情况下，组织需要采取适当的措施，来转变员工的思维方式和行为习惯，以推动变革的进行。

此外，领导层在组织变革中的作用也是至关重要的。

领导者需要明确变革的目标和意义，同时也需要引领员工去理解和接受变革，并且鼓励员工参与到变革中去。

只有这样，才能够在保持组织文化的基础上，实现组织变革的目标。

综上所述，《管理学原理与方法》一书的第七版对于组织变革与组织文化的关系进行了深入研究和分析。

组织文化既是促进组织变革的重要因素，又可能成为变革的障碍。

因此，在进行组织变革时，需要注重塑造良好的组织文化和引导员工参与变革，以实现变革的顺利进行。

这对于组织的长期发展和竞争力提升具有重要意义。

组织变革是一个复杂而多变的过程，需要在不同的层面上进行调整和改变。

除了组织文化外，还涉及到组织结构、制度流程、人员配置等方面的变革。

(《管理学原理与方法》周三多第七版)第09章组织设计

1、组织结构与管理工作的适应性 2、管理组织结构的形态 3、管理幅度、管理层次
部门化
集权与分权
13
组织设计概述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的影响因素分析
部门化
集权与分权
组织设计要考虑的问题
1、组织结构与管理工作的适应性
• 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、科技手段进步要求
• 个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理，不存在组织结构问题
➢ 组织结构系统图：
• 把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可能存在的各种关系（包括上下级领导关系、物流关系、资金流关系和资料传递关系、信息流等，所有这些关系都伴随着信息流）。
• 把每种内在联系用一张图画出来，以更好地反映、表达各部门间的真实关系。
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组织设计概述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的影响因素分析
部门化
组织设计的步骤
设计步骤
1. 岗位（职务）设计 2. 部门划分 3. 组织结构网络关系描述
集权与分权
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组织设计概述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的影响因素分析
组织设计的原则
组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准则。
不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点。
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组织设计概述 ✓组织设计理解 ✓组织设计原则
组织设计的影响因素分析
部门化
集权与分权
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织设计要考虑的问题
影响管理幅度的因素
1.主管和下属的工作能力 2.工作的内容和性质
➢所处的管理层次 ➢下属工作的相似性 ➢计划、制度的完善程度 3.工作条件 ➢助手的配备情况 ➢信息手段的配备情况 ➢工作地点的相近性 4.工作环境的复杂与稳定程度

第9章组织变革 (《管理学》PPT课件)

的收益会大大超过成本。
16
第1节组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限二. 从过程的视角看组织三. 管理跨职能过程的挑战四. 对过程的描述五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时代。
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第1节组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节组织变革概述
力场分析 10
第1节组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么

组织文化概述(PPT 91页)

物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化过外在的一系列组织体系标志体现出来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽章、标志性建筑等。
一、组织发展
（四）组织发展的方法
➢ 企业再造 ➢ 工作再设计 ➢ 目标管理 ➢ 顾问参与制 ➢ 提高工作生活质量
（1）企业再造理论 ➢诊断原有流程 ➢选择需要再造的流程 ➢了解准备再造的流程
➢重新设计企业流程
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任
这是价值观、组织精神与岗位工作实际的结合。
资料图片：4月11日或更早时间生产的馒头标签上标注的生产日期却是4月12日（4月12日摄）。“用色素化妆的馒头，居然能够堂而皇之摆上大超市的货架”，“‘健美’猪肉、‘回炉’板鸭、‘染色’ 馒头，还有多少问题食品隐藏在我们身边”……上海多家超市销售违法使用色素的馒头产品被媒体曝光后，迅速引起公众的质疑。食品安全领域为何频频拉响警报，企业的道德底线和政府的监管力度都成为拷问的对象。
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部，行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化例行公事，不讲情面，刻板拘谨
一、组织发展
（一）组织发展的概念
所谓“组织发展”，是指通过有计划的长期的努力来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效的管理的过程。

周三多管理学组织变革与组织文化PPT课件

第36页/共49页
三、组织文化的功能与塑造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内容
浅层次的精神层，是广大员工共同而潜在的意识形态
核心
表层显现层
制度层，包括规章制度、道德规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序

周三多《管理学》第二版课件

第三篇
组织
第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化
第九章第十章人力资源管理组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
组织设计的工作：
职能与职务的分析与设计——职权设计
部门设计——横向结构层次设计——纵向结构
第三节
பைடு நூலகம்
组织的层级化
管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。（10名词解释）管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。二间的关系：（07论述）
管理层次
：
组织规模
管理幅度
扁平式结构和锥型式结构（07论述）
• 锥型式结构
优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感
影响集权与分权程度的主要因素（10简答）
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权（08名词解释）
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权分配给下级。授权的含义有：分派任务授予权力或职权明确责任
机械式结构

组织变革与组织文化

第十章
第一节第二节第三节
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展第一节组织 Nhomakorabea革的一般规律
一、组织变革概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有
状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性提高组织的工作绩效承担更多的社会责任
达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。
3.组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确；组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强；组织成员的认可程度和满意程度得到提高；组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。
（2）针对由于个人因素而产生的压力
a. 构建强势文化使员工的目标和组织目标一致； b . 采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。
四、组织冲突及其管理
1.组织冲突的概念
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
2.组织变革的程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发过现组问织题诊征断兆分制析定变改革革因方素案选实择施正变确革方计案划评及价时变进革行效反果馈

提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进

2. 职权与组织结构是如何关联起来的？
3. 对权力的认识为什么重要？
4. “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。
第九章人力资源管理
主要内容
人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效的评估职业计划与发展
§1 人力资源计划
人力资源计划的任务
讨论题
1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体措施促进公司更多地雇用女性雇员？
3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
持续改进资料培训--组织
主要内容
组织设计人力资源管理组织变革与组织文化
组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层级化
§1 组织与组织设计
组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部图8-7 按流程划分的部门化组织
§3 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度组织的层级化与集分权组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式
• 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力