组织变革案例分析ppt课件
合集下载
第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
《组织变革案例》课件
变革顺利进行。
5
监听和调整
监控变革的进展，并根据实际情况进行 调整和改进。
组织变革案例分析
公司A：组织结构重组
通过重新设计组织结构，公司A成功提高了工作效率和创新力。
公司B：文化转型
公司B实施文化转型，营造了积极向上的工作环境，提高了员工满意度。
公司C：数字化转型
公司C通过数字化转型，提升了业务的效率和灵活性，实现了可持续发展。
组织变革是一项复杂的过程，需要克服各种障碍和阻力。
2 了解组织变革的步骤和最佳实践是非常重要的
通过掌握变革的基本原理和方法，可以提高变革的成功率。
3 只有领导层和组织成员共同努力，才能成功实现组织变革
变革需要全员参与和合作，才能顺利推进和取得成果。
《组织变革案例》PPT课件
# 组织变革案例PPT课件 ## 简介 本课程主要介绍组织变革案例。我们将讨论组织变革的必要性、影响和最佳 实践。
组织变革的概述
1 组织Байду номын сангаас革的定义
组织变革是组织为了适应 外部环境和内部需求而进 行的有计划的转型过程。
2 组织变革的必要性
3 组织变革的影响
组织变革能够帮助组织提 高竞争力，适应市场变化， 并促进员工发展和创新。
组织变革的最佳实践
领导层支持
领导层应积极支持和 推动变革项目，并树 立良好的榜样。
建立变革文化
创建一个鼓励创新、 学习和适应变化的组 织文化。
建立变革联盟
组织成员之间建立合 作伙伴关系，促进变 革的推进和落地。
利用现有技术 和资源
充分利用现有的技术 和资源，以优化变革 的实施和效果。
总结
1 组织变革是必要的，但也面临很多挑战
组织变革ppt课件 (11)
7
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
23
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
23
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
组织变革和发展(ppt28页)
组织变革与发展
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
第九部分组织变革课件
要点一
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
【精选】组织行为学组织变革 案例分析[管理资料]PPT
![【精选】组织行为学组织变革 案例分析[管理资料]PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/f9d67a51960590c69fc376ed.png)
深化发展的要求。
改革后的GE(1994年底)
四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
销售总额 27与0亿8（1美年元相） 比 销适总四现1G它1—1一适G—净1三 1一管1通三适988998EE售合部、任7强9—9、合—收7、7、理9用、用改在066006收 现 位 从 董 年 调 年 浅 年 从 现 浅 益 年 从年 从 层 年 电 从 于革全入代于企事博系，析，战代析博技 博战次，气技规后世化康业长希统道G道略化G希术 希略道公术模组界EE提的乃规及出、琼琼上的提出上 出上琼司上庞1织的1的20大狄模首任管斯斯分大任分 任分斯：大高高(层结组0组G多型克与席总理工工析型总析 总析工由，倍倍E构织织)个是企州企执裁层业业：企裁： 裁：业常品：：(结结1国业的业行，次指指有业，采 ，有指规种9构构、8❖❖❖❖❖家。一所官决的数数机。决用决机数性繁1改改64也—开个处：定简榜榜模定专 定模榜技多07革革1亿是2展管销净总员小的杰采化设设式采业 采式设术，亿50层世0业镇发夫用、立立，用化 用，立走技1资理售收工界年务，展事管，，有事设 事有，向术·伊上)产层收益总，公阶业理通通利业备 业利通充复梅最在司段部幅用用于部， 部于用分杂次入数尔大全位上制度电电实制最 制实电发的特的球于：，的气气施，大 ，施气挥联电拥纽改引增公公企引限 引企公个合提器提提1降有约革入加司司业入度 入业司人大和2高员高高市后战与是是的战的 战的是的型低层电工的的略分当当发略发 略发当专企倍倍倍子倍近通组规权时时展规挥 规展时业业设：：：3：用织划。榜榜创划个 划创榜知。0备万电结，上上新，人 ，新上识制。气构开的的战开的 开战的，造大适展略展技 展略进1116公2224厦应战战术 战行家家家0司17是了略略和 略技公公公12亿9及亿2纽大管管专 管术司司司4提5万约型理理业 理创之之之5供层亿有企。。化 。新一一一技名业知 。。。。术的适识和摩应。服天市务大场业楼、务之深的一化跨。发国展公的司要。求。
改革后的GE(1994年底)
四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
销售总额 27与0亿8（1美年元相） 比 销适总四现1G它1—1一适G—净1三 1一管1通三适988998EE售合部、任7强9—9、合—收7、7、理9用、用改在066006收 现 位 从 董 年 调 年 浅 年 从 现 浅 益 年 从年 从 层 年 电 从 于革全入代于企事博系，析，战代析博技 博战次，气技规后世化康业长希统道G道略化G希术 希略道公术模组界EE提的乃规及出、琼琼上的提出上 出上琼司上庞1织的1的20大狄模首任管斯斯分大任分 任分斯：大高高(层结组0组G多型克与席总理工工析型总析 总析工由，倍倍E构织织)个是企州企执裁层业业：企裁： 裁：业常品：：(结结1国业的业行，次指指有业，采 ，有指规种9构构、8❖❖❖❖❖家。一所官决的数数机。决用决机数性繁1改改64也—开个处：定简榜榜模定专 定模榜技多07革革1亿是2展管销净总员小的杰采化设设式采业 采式设术，亿50层世0业镇发夫用、立立，用化 用，立走技1资理售收工界年务，展事管，，有事设 事有，向术·伊上)产层收益总，公阶业理通通利业备 业利通充复梅最在司段部幅用用于部， 部于用分杂次入数尔大全位上制度电电实制最 制实电发的特的球于：，的气气施，大 ，施气挥联电拥纽改引增公公企引限 引企公个合提器提提1降有约革入加司司业入度 入业司人大和2高员高高市后战与是是的战的 战的是的型低层电工的的略分当当发略发 略发当专企倍倍倍子倍近通组规权时时展规挥 规展时业业设：：：3：用织划。榜榜创划个 划创榜知。0备万电结，上上新，人 ，新上识制。气构开的的战开的 开战的，造大适展略展技 展略进1116公2224厦应战战术 战行家家家0司17是了略略和 略技公公公12亿9及亿2纽大管管专 管术司司司4提5万约型理理业 理创之之之5供层亿有企。。化 。新一一一技名业知 。。。。术的适识和摩应。服天市务大场业楼、务之深的一化跨。发国展公的司要。求。
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
源自影响组织变革的主要因素
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
组织变革培训讲义(PPT41页).pptx
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/
11
组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。
计划完成：56％ 实际完成数目：820万
4
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
5
02 Part Two 组织变革的动力与阻力 6
10
组织变革的方法
02 重组企业内部资源
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新 的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的 需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好 体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变 革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的 积极意义和示范效应。
03
8
03 Part Three 组织变革的方法 9
组织变革的方法
01 明确组织变革目标பைடு நூலகம்
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
组织变革的动力
变革动力
01
市场环境的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越 来越大的规模和影响，对传统零售行业的 压力也越来越大。
02
顾客需求和购买行为的变化
日益丰富的商品市场与日新月异的技术发 展使得顾客的购买需求以及购物方式较之 前发生了很大的变化。
03
经营技术的变化
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现 苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消 费者的前端产品展示到后台的管理系统，真 正让线上线下两大渠道的结合落地。 7
03
“定期的四清运动”
开展定期的清理活动让“清理变革的障碍 “不会仅仅成为一句口号，而且使得各个 员工都能持续的完善自己，让自己与公司 的价值观一致，为张近东认同的不断地变 革创造较好的环境。
04
从因时而动到因我而动
苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于
求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建
零售终端体系。
而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内
部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能
够领先市场。
15
PPT模板下载：/moban/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT背景图片：/beijing/ 优秀PPT下载：/xiazai/ Word教程： /word/ 资料下载：/ziliao/ 范文下载：/fanwen/ 教案下载：/jiaoan/ 字体下载：/ziti/
12
组织变革的方法
04 加强变革的领导
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制， 但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要， 甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲 转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工 表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻 力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百 强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
谢谢观赏
16
13
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则 14
苏宁变革中体现的原则
01
组织的变革要与战略目的匹配
组织架构的设计和运行必须基于战略的目 标，满足战略的要求，组织的变革与战略 目的匹配，使得苏宁之后的改革不会偏离 大方向。
02
与行业和自身特色相挂钩
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售 后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可 以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优 势。
组织变革的阻力
变革阻力
员工出现懈怠心理
01
随着企业的逐步扩大， 企业内部的确有员工浑 水摸鱼、工作效率明显 下降的事实存在。
内部部门的沉冗
随着苏宁门店的扩大，原 有的管理部门设定已经远 远满足不了苏宁的发展， 部门化也变得越来越突出。
02
领导层的阻力
领导层出现了争权夺利的局面， 严重拖了变革的后腿，甚至一 度使变革计划几欲流产；若不 是张近东的力挽狂澜，苏宁的 改革很难说是否能成功。
组织变革案例分析
1
目录
01 苏宁的三次组织变革 02 组织变革的动力与阻力 03 组织变革的方法 04 苏宁变革中体现的原则
2
01 Part One 苏宁的三次组织变革 3
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
在20多年发展历程中，苏宁 经历了多次规模不等的调整 和变革，但影响最深远的重 大战略调整和组织变革大体 上有三次：