范文组织变革.ppt
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培训课件：组织变革
对行业和社会的影响和价值创造
行业影响：组织变革能够推动行业创新和转型升级，提高整体竞争力。
社会影响：组织变革能够提升社会生产力和经济发展水平，创造更多就业 机会和社会价值。
价值创造：组织变革能够实现企业与社会的共赢，创造经济和社会双重价 值。
可持续发展：组织变革能够促进企业可持续发展，实现长期的经济和社会 效益。
组织变革的必要性和紧迫性
市场竞争加剧：企业需要不断适 应市场变化，提高竞争力
员工需求变化：员工对于工作体 验和职业发展的需求促使企业进 行组织变革
技术创新推动：新技术的出现和 应用要求企业变革组织结构和业 务流程
企业战略调整：为实现企业战略 目标，需要进行相应的组织结构 调整和优化
组织变革的重要意义
制度和流程的完善和改进
制定明确的变革计划和目标 优化组织结构和流程 建立完善的制度体系 持续改进和调整
文化和价值观的重塑和提升
明确组织的使命和愿景，建立共 同的文化和价值观
制定具体的培训计划，提高员工 对文化和价值观的认知
加强内部沟通，促进员工对文化 和价值观的认同
建立奖惩机制，激励员工践行文 化和价值观
THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
变革执行力的强化和落实
制定明确的变革计划和目标 建立有效的沟通机制 培养员工的变革意识 激励员工积极参与变革
变革过程中的风险控制和管理
风险评估：对变革过程中可能出现的问题进行预测和评估 风险应对：制定相应的应对措施，以降低或消除风险 风险监控：持续监控变革过程，及时发现并处理风险 风险管理：建立完善的风险管理体系，确保变革顺利进行
优势。
对员工个人发展的促进和激励
提升员工技能和能力
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
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• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革PPT课件
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
这意味着达成了共识!
精品课件
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
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第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
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第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
这意味着达成了共识!
精品课件
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
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第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
第9章_组织变革-57页PPT资料
20.11.2019
5
一、组织成长与组织变革 1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型 （后又补充了一个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以 分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
20.11.2019
6
• 格林纳的组织成长五阶段模型
20.11.2019
织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。
20.11.2019
11
（5）成熟后的阶段（协作阶段 ），为了避免过份依赖正式规 章制度和刻板手续的文牍主义，必须培养管理Байду номын сангаас和各部门之 间的合作精神，通过团队与自我控制达到协调配合的目的。 另外，要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，例如， 精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领 导人员等。
自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。
20.11.2019
9
（3）规范化阶段（授权阶段 ），组织的中年期，组织已经具有相 当的规模，增加了许多生产单位 ，甚至形成了跨地区经营和多 元化发展模式。如果组织继续成长，就要采用授权的管理方式， 采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。但 是，由于组织采用过分的分权与自由管理，企业业务容易发散， 各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，容易产生“失控危 机”。 日久使高层主管感到由于采取过分分权与自主管理， 使组织陷 入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变
例如，我国从计划经济体制向市场经济体制的转变，就对企 业的组织形式带来了深刻的变革要求。
（3）技术革新要求
20.11.2019
13
二、环境与组织变革
环境易变性
组织变革ppt课件
10
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
.
4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
.
图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
.
.
二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
.
4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
.
图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
.
.
二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
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• 纵向的职能碉堡的局限:
顾客需要
研生 市 售 究产 场 后 开制 营 服 发造 销 务
返回
• 从过程的视角看组织
转换活动
1.过程的概念:为了实现预期目标或顾客满意所必需
的活动、任务、工作和事情的集合。 2.过程的特性:1)广泛性:任何组织或组织的部分都可
以用过程加以描述;2)由多个链环组织成;3)多重性: 每个过程总是同时担负两个以上的职能或作用;4) 展开性:一个过程可以分解为若干个子过程;5)过程 的质量特征:效果、效率和适应性。
种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要求； 4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5）有些情 况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
返回
5.打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
返回
• 领导者在变革 中的作用
• 营造促进变革 的文化
返回
第二节 面向过程的组织变革
•
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到
它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿 过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮 的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
•
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它
们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃
是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这
返回
2)实现六西格玛目标的六步法:
(1)明确你所提供的产品或服务是什么 (2)明确你的顾客是谁,他们的需要是什么 (3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你
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4.处理文化阻力的例行规则 朱兰（J.M.Juran)《管理的突破》
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供某
的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒 息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"， 而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO 取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富 活力、更有创造性？
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第一节 组织变革概述 • 一、组织变革的动因、认识和领域 • 二、应对变革中的抵制和阻力 • 三、领导者在变革中的作用 • 四、营造促进变革的文化
2.对变革的两种不同认识
风平浪静观
解冻
阶段
变革 阶段
冻结 阶段
激流险滩观
动态环境的反应
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3.组织变革的领域:
结构 技术 人员
返回
• 应对变革中的抵制和阻力： 1.对变革抵制的原因：
对不确定
对可能失去
不认为变革
性的恐惧
个人利益的
符合组织的
恐惧
最佳利益
2.力场分析: 支持变革的力量 阻碍变革的力量
返回
• 组织变革的动因、认识和领域:
1.动因：
环境力量
控竞制 争全 者球 及竞 其争 他、 因客 素户、变革的必要性
激发变革
实施变革
内部力量
评估问题与机遇，确定 促进搜索、创造力、思 运用力场分析、
考虑计划、目标、公 技术、产品、结构和文 想捍卫者、冒险团队、 克服阻力的策略 司的问题以及需要 化需要进行的改革 秘密小组和思想孵化器
返回
• 过程改进的典型方法论 1.对过程的描述:
战略开发过程
供
顾客界面过程
顾
应
客
商 集成供应链 订单实现
过程
过程
基础设施和能力开发过程
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2.六西格玛管理
1)含义:
通过设计、监督每一道生产工序和业 务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的 客户满意度，从而提高企业的利润。六西 格玛的目标：意味着每一百万个机会中只 有3.4个错误或故障。几个西格玛是一种表 示品质的统计尺度，任何一个工作程序或 工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格 玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错 的机会，即合格率是 99.99966％。而三 西格玛的合格率只有93.32％。六西格玛 的管理方法重点是将所有的工作作为一种 流程，采用量化的方法分析流程中影响质 量的因素，找出最关键的因素加以改进从 而达到更高的客户满意度。
顾客要求
对失业的恐惧 对能力的恐惧
新管理团队
同事阻碍变革的压力
新竞争者
对现行行为和结果的奖励
返回
3.减少阻力的方法 确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和重要性 认识到变革的情绪影响 理解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理的报酬以
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪 的障碍就越显得无法接受和不可理解。
•
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾
亮光的吸引，四下乱飞，结果Fra bibliotek打误撞地碰上了好运气；
这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，
苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由
和新生。 •
返回 返回
•
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大
学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是
一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理 学》等书。
•
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、
试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混
乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
"
•
他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要
第十章 组织变革 1、学习目标 2、主要内容
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学习目标
• ●知识点：
• 1、了解组织变革的动因、认识和领域； • 2、掌握如何应对变革中的抵制和阻力； • 3、理解面向过程的组织变革的内涵及方法； • 4、掌握六西格玛的基本原理和方法； • 5、掌握业务过程再造的基本原理及方法.
• ●技能点:
• 1、树立组织变革的基本意识； • 2、培养从过程视角看组织的基本技能； • 3、掌握6σ的方法及业务流程再造的方法及技能。
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主要内容
• 第一节 组织变革概述 • 第二节 面向过程的组织变革
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本章点睛
我们将永远处在多变的环境 当中，科技日新月异、全球化、 企业并购等因素，时时都在驱动 组织进行变革。。
——主讲教师的话
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开篇故事
•
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，
然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
顾客需要
研生 市 售 究产 场 后 开制 营 服 发造 销 务
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• 从过程的视角看组织
转换活动
1.过程的概念:为了实现预期目标或顾客满意所必需
的活动、任务、工作和事情的集合。 2.过程的特性:1)广泛性:任何组织或组织的部分都可
以用过程加以描述;2)由多个链环组织成;3)多重性: 每个过程总是同时担负两个以上的职能或作用;4) 展开性:一个过程可以分解为若干个子过程;5)过程 的质量特征:效果、效率和适应性。
种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要求； 4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5）有些情 况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
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5.打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
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• 领导者在变革 中的作用
• 营造促进变革 的文化
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第二节 面向过程的组织变革
•
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到
它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿 过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮 的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
•
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它
们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃
是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这
返回
2)实现六西格玛目标的六步法:
(1)明确你所提供的产品或服务是什么 (2)明确你的顾客是谁,他们的需要是什么 (3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你
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4.处理文化阻力的例行规则 朱兰（J.M.Juran)《管理的突破》
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供某
的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒 息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"， 而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO 取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富 活力、更有创造性？
返回
第一节 组织变革概述 • 一、组织变革的动因、认识和领域 • 二、应对变革中的抵制和阻力 • 三、领导者在变革中的作用 • 四、营造促进变革的文化
2.对变革的两种不同认识
风平浪静观
解冻
阶段
变革 阶段
冻结 阶段
激流险滩观
动态环境的反应
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3.组织变革的领域:
结构 技术 人员
返回
• 应对变革中的抵制和阻力： 1.对变革抵制的原因：
对不确定
对可能失去
不认为变革
性的恐惧
个人利益的
符合组织的
恐惧
最佳利益
2.力场分析: 支持变革的力量 阻碍变革的力量
返回
• 组织变革的动因、认识和领域:
1.动因：
环境力量
控竞制 争全 者球 及竞 其争 他、 因客 素户、变革的必要性
激发变革
实施变革
内部力量
评估问题与机遇，确定 促进搜索、创造力、思 运用力场分析、
考虑计划、目标、公 技术、产品、结构和文 想捍卫者、冒险团队、 克服阻力的策略 司的问题以及需要 化需要进行的改革 秘密小组和思想孵化器
返回
• 过程改进的典型方法论 1.对过程的描述:
战略开发过程
供
顾客界面过程
顾
应
客
商 集成供应链 订单实现
过程
过程
基础设施和能力开发过程
返回
2.六西格玛管理
1)含义:
通过设计、监督每一道生产工序和业 务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的 客户满意度，从而提高企业的利润。六西 格玛的目标：意味着每一百万个机会中只 有3.4个错误或故障。几个西格玛是一种表 示品质的统计尺度，任何一个工作程序或 工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格 玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错 的机会，即合格率是 99.99966％。而三 西格玛的合格率只有93.32％。六西格玛 的管理方法重点是将所有的工作作为一种 流程，采用量化的方法分析流程中影响质 量的因素，找出最关键的因素加以改进从 而达到更高的客户满意度。
顾客要求
对失业的恐惧 对能力的恐惧
新管理团队
同事阻碍变革的压力
新竞争者
对现行行为和结果的奖励
返回
3.减少阻力的方法 确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和重要性 认识到变革的情绪影响 理解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理的报酬以
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪 的障碍就越显得无法接受和不可理解。
•
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾
亮光的吸引，四下乱飞，结果Fra bibliotek打误撞地碰上了好运气；
这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，
苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由
和新生。 •
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•
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大
学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是
一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理 学》等书。
•
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、
试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混
乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
"
•
他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要
第十章 组织变革 1、学习目标 2、主要内容
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学习目标
• ●知识点：
• 1、了解组织变革的动因、认识和领域； • 2、掌握如何应对变革中的抵制和阻力； • 3、理解面向过程的组织变革的内涵及方法； • 4、掌握六西格玛的基本原理和方法； • 5、掌握业务过程再造的基本原理及方法.
• ●技能点:
• 1、树立组织变革的基本意识； • 2、培养从过程视角看组织的基本技能； • 3、掌握6σ的方法及业务流程再造的方法及技能。
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主要内容
• 第一节 组织变革概述 • 第二节 面向过程的组织变革
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本章点睛
我们将永远处在多变的环境 当中，科技日新月异、全球化、 企业并购等因素，时时都在驱动 组织进行变革。。
——主讲教师的话
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开篇故事
•
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，
然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？