组织变革与创新ppt
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变革创新与发展ppt课件
14
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
第十七章技术创新与组织变革《管理学》PPT课件
• 互构论的互动凸显的是技术结构和组织结构背后的行动者，技术是社会互动的媒介，“技术通过互动的社会行 动者改变行动者，也在行动者互动的过程中得到改变”（邱泽奇，2008）。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
17
第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
• 当把应用和实践性摆在第一位时，可以看到，其实“技术决定论”和“技术结构化理论”的本质性症结都在这 里，都忽视了技术的应用环境。
二、平台组织的特征
⑴网络化。 ⑵柔性化。 ⑶自组织。 ⑷去组织化。
三、平台组织的形成动因
⑴网络信息技术。 ⑵后现代伦理。
第四节 区块链组织：分布式的网络组织 一 、 区块链组织的概念
区块链组织是建立在区块链平台基础上综合运用物联网、大数据、人工智能等先进数 字技术协调组织上节点与节点之间关系，通过智能合约和通证激励方式，使得组织按 照预先设定的规则实现去中心、去中介、开放自治，进而实现组织的效率和价值最大 化的新型组织形态。
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第十七章
技术创新与组织变革
第一节 技术与组织的关系
一、技术决定论 • （一）技术决定论的起性
二、技术结构化 理论及其局限性
• （一）技术结构化理论的起源及发 展
• （二）技术结构化理论的局限性 • 1.约束条件的缺失 • 2.对结构差异性的解释乏力
三、技术与组织的互构论
（一）互构论的形成基础
• 互构论是基于对技术“实践特质”的思考，即通过信息技术的外源定制性这一实践特质，看到了技术刚柔皆备 的可互构性，而对外源性技术的互构程度又受到技术的另一个实践特质即技术本身的和在组织活动中的层级结 构的调节。
（二）互构论的理论特色
• 互构论抛弃结构二重性的宏大理论，直接把社会学传统的互动命题引入技术与组织的关系研究，并将关系限定 在结构的范畴，凸显了行动者的能动性，从而技术作为技术使用方和提供方之间的互动媒介现出端倪。
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
15
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
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1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
组织变革ppt课件
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3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
第八章变革与创新管理
创新的高风险性是由创新自身的不确定性所决定 包括： 高风险性 技术 市场以及政治和经济因素的不确定性 创新风险不同
于现实中其他可以投保的风险;其不确定性不能用概率统计 理论来进行处理 未来的不确定性会产生两种结果：有利于 创新主体和不利于创新主体 不利于创新主体的结果就是风 险 通常而言;不确定性愈大;风险愈高 创新需要投入相应 的人力 物力 财力;投入的多少取决于创新程度 创新程度 愈大;投入愈多
个人因素家庭和个人经济问题 个人性格问题A类性格和B类性
格
如何减轻压力
如何看待压力压力是不可能完全消除的;压力也并不是总
是消极的;压力是可以通过一定的方式降低或减轻的
如何减轻压力员工选拔环节能力与工作相匹配 工作过程
中增加沟通 明确工作职责和任务 减少模糊性 实行目标管 理 降低工作负荷 增加挑战性 参与决策 个人因素难以控制 的;涉及企业伦理和道德问题;为员工提供必要的支持;互助 基金 法律事务 心理疏导 健康计划等
六 组织变革的方式
1 计划式采取系统研究 统筹解决的方式;制定出理想的改
革方案;然后结合各个时期的工作重点;有计划 有步骤地加 以实施
2 爆破式采取革命性措施;一举打破原状;抛弃旧的一套而
断然采取新的办法 这种变革方式往往涉及企业组织重大的 以至根本性的变更 玻利维亚休克疗法
3 改良式ห้องสมุดไป่ตู้取逐渐演变 过渡的办法;即在原有的框架内做
1 显性阻力组织结构;规章制度;没有与改革相适当的组
织结构或管理制度；
2 隐性阻力组织文化 氛围 员工的工作习惯等
由于组织变革会对组织内部各部门;各个群体的利益进行 重新分配;那些原本在组织中权利较大;地位较高的部门和 群体必然会将变革视为一种威胁 为了保护自身利益常常 会抵制变革
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织架构的变革(ppt 19页)
构的变革 •知识工作的八个流程
工作三段论
输出
输入
决策 交付
学习
执行
三段论示意图：驱动知识工作向前发展的动力， 是个人及公司的持续改善和学习。
传统组织运作的特点
决策层 交付层 执行层
当简单执行和 控制对公司很 重要时，效率 高。
但信息传递慢 而不畅。
组织架构的变革示意图
传 统 的 等 级 结 构 灵 活 的 相 互 沟 通 型 结 构 （ 团 队 结 构 ）
变革将对我们造成冲击
• 信息从各处来到各处去，面临着新的信 息处理方式的冲击。
变革将对我们造成冲击
• 因为人们很善于做事，而不善于决策、 交付。
变革将对我们造成冲击
• 现在你需要与你根本不能支配的人合作。
讨论： 团队工作需要的工作技能
知识工作的八个流程
• KP-1：WHY
明确价值和远景， 使价值与远景一致
知识工作的八个流程
• KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
知识工作的八个流程
• KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
系）
（影响他人并维持良好人际关
知识工作的八个流程
• KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
总结：知识工作的八个流程
• 先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ • 哪个流程是最重要的？
知识工作的八个流程
• KP-2：WHAT 战略思考，订立目标、规 划
知识工作的八个流程
• KP-3：HOW 制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性
知识工作的八个流程
• KP-4：WHEN / WHICH 优先管理
知识工作的八个流程
工作三段论
输出
输入
决策 交付
学习
执行
三段论示意图：驱动知识工作向前发展的动力， 是个人及公司的持续改善和学习。
传统组织运作的特点
决策层 交付层 执行层
当简单执行和 控制对公司很 重要时，效率 高。
但信息传递慢 而不畅。
组织架构的变革示意图
传 统 的 等 级 结 构 灵 活 的 相 互 沟 通 型 结 构 （ 团 队 结 构 ）
变革将对我们造成冲击
• 信息从各处来到各处去，面临着新的信 息处理方式的冲击。
变革将对我们造成冲击
• 因为人们很善于做事，而不善于决策、 交付。
变革将对我们造成冲击
• 现在你需要与你根本不能支配的人合作。
讨论： 团队工作需要的工作技能
知识工作的八个流程
• KP-1：WHY
明确价值和远景， 使价值与远景一致
知识工作的八个流程
• KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
知识工作的八个流程
• KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
系）
（影响他人并维持良好人际关
知识工作的八个流程
• KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
总结：知识工作的八个流程
• 先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ • 哪个流程是最重要的？
知识工作的八个流程
• KP-2：WHAT 战略思考，订立目标、规 划
知识工作的八个流程
• KP-3：HOW 制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性
知识工作的八个流程
• KP-4：WHEN / WHICH 优先管理
知识工作的八个流程
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
第十章 组织变革与创新 《管理学》课件PPT
2
组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
3
组织变革的程序
组织变革程序
通发 过现 组变 织革 诊征 断兆
分制 析定 变改 革革 因方 素案
➢组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
➢指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变 革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
➢指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
➢组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在 观念、态度和行为方面与组织保持一致
压力的起因：
➢组织因素 ➢个人因素
变革压力的管理
➢并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对 待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的， 如何减轻和消除不适的压力则更为重要。
7
10.3 组织创新
组织创新的内容 目标创新
技术创新： 要素创新、要素 组合创新、产品 创新
组织创新
制度创新
环境创新
管理创新
组织创新的过程
寻
提
快
坚
找
出
速
持
机
构
行
不
会
想动懈创新活动管理正确理解和扮演“管理者”的角 色
创造组织创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖励制度
无论是个人还是组织都有可能对变革形成 阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍 变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用 行政的力量保证组织变革的顺利进行。
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03.05.2020
26
创新的定义（续）
创新概念是由美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿 罗斯·熊彼特首先提出的。在其1912年《经济 发展理论》一书中首先使用了创新一词。
创新：新的生产函数的建立，即企业家对生产
要素之新的组合，也就是把一种从来没有过的
生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体
系。按照这一观点，创新包括技术创新与组织
没有认识到创新的重要性
– 自我满足 （中央之国，唯我为大）
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38
2 社会制度的阻力
共产主义的信仰 建国后为什么没有大师级人物 干部考核的问题 没有市场竞争的压力 美国为什么发展这么快
– 赢者通吃
03.05.2020
39
3 行动的阻力
创新是一个过程 创新需要资源的投入 创新产生的磨擦力最大 创新是有风险的
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大 创新的话，一般都有这样一些特点，它的组 织结构图需要专人用几天时间画，领导者大 部分时间在开会，文件经常不知被传到了什 么地方，在企业哪个地方开刀一般见不到血。
管理的时尚：学习性的企业
03.05.2020
32
3 个人创新的必要
个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理
03.05.2020
28
2、创新者的定义
1、定义：从事创新活动、使生产要素重 新组合的人称为创新者。创新者不是指 发明家，而是企业家。
2、企业家创新必须具备三个条件 （1）要有发现潜在利润的能力 （2）要有胆量，敢于冒险 （3）要有组织能力
03.05.2020
29
创新的必要性
国家创新的必要性 企业创新的必要性 个人创新的必要性
使他们能够自行解决群体中一些问题，更好地参
与决策。总之，工作生活质量措施，能够依靠改
善交往和联合、职工激励和个人能力，直接地推
进生产率。也能够依靠增加职工福利和满足来间
接地影响生产率。
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19
第四节 当代组织变革的趋势及关键问题
一、80年代以来组织结构变革的总体趋 势 1、扁平化 2、柔性化 3、分立化 4、网络化
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20
二、90年代管理中关键的变革问题
二十世纪九十年代管理中关键的组织变 革问题主要是激发组织的创新和创建学 习型组织。
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（一）学习型的企业
能够自己适应外界的变化（狗熊的例子） 企业的理念 共同的愿景 企业文化
– 鼓励批评，冲突，竞争，创新
培训 员工自主性
集中力量于一点 柳暗花明 力量需要积累 在什么情况下做愚公？
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13
四、组织变革的基本模式
（一）组织变革的动因模式
即从组织变革的内在原因与动机出发， 来探讨组织变革的模式
（二）组织变革的系统模式
美国学者莱维特认为组织变革的模式有 四个变量构成，并形成特定的关系：结 构、任务、技术、人群
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14
（三）勒温的组织变革模式
美国学者勒温从探讨组织变革中组织成员的 态度出发，提出组织变革经历“解冻、改变、 冻结”三阶段的理论。勒温认为，在组织变革 中，人的变革是最重要的，组织要实施变革， 首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度 发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基 本过程。 另外，卡斯特认为组织变革分为六个环节
第七章 组织变革与创新
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1
章首语
哈佛学派 S CP 新技术、新工艺的应用
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2
第一节 组织行为合理化的标准概念与组织理论
一、组织结构合理化 组织结构的合理化，是指组织内部各
运行要素的合理有效的配置及运行机制 功能的有效发挥。组织结构的合理化程 度决定着组织的指挥系统与意见沟通系 统的有效性，并对组织目标的实现、组 织整体功能的发挥及组织成员的心理都 将产生深刻的影响。
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23
组织内的保守主义与自由主义
保守主义
– 秩序 – 安定性 – 效率性 – 专门化 – 职能管理 – 行动统制 – 集权化 – 机械的，非人格的 – 内部的基准
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自由主义
– 自由 – 柔软性 – 有效性 – 问题解决 – 一般管理 – 结果统制 – 分权化 – 有机的，人格的 – 外部的基准
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如何防治企业衰败
必须有一个有效地补充和开发人才的计划 必须为个人提供良好的环境 必须有固定的自我批评制度 内部机构灵活 必须有适当的内部激活的体制 人们会受制于自己制定的程序，组织必须通过某种方 式避免这种情况的发生
所有人事机构中都可能滋生既得利益，能够不断更新 的组织有办法清除这种既得利益 能够不断更新的组织应该对自己的将来而不是自己的 历史感兴趣 组织的运转依赖于动机，信念和士气
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二、组织变革的内容
在组织变革实践中，首先应该解决的问题，
也就是组织变革冲突的焦点。组织变革大致涉 及四个方面的内容：组织的人员、组织的任务、 技术、组织的结构和组织的环境等。不同的变 革内容所采取的变革对策措施是不同的。
①以人员为中心的变革。 ②以任务、技术为中心的变革 ③以组织结构为中心的变革。 ④以适应组织环境为中心的变革。
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3 创新生命才有意义
出生
创新
没有创新
死亡
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创新的困难
创新的观念阻力 创新的制度阻力 创新的行动阻力 创新对个人的高要求
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1 创新的观念阻力
中华民族并不是一个鼓励创新的民族；
– 人怕出名猪怕状 – 枪打出头鸟 – 中国人聪明，为什么没有发明？ – 儒法之争：克已复礼
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五、组织变革有哪些措施？
组织的变革措施是指组织在实现变革
目标的过程中，针对有关的成员或群体 所采取的各种干预活动与方式。组织的 变革措施可以有许多不同的分类方法， 一般来说，按组织变革措施的作用对象 来划分，可将组织变革措施分为以人为 中心的变革措施，以任务和技术为中心 的变革措施，以及以组织结构为中心的 变革措施。
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5
三、组织气氛的和谐性
1、组织成员的认同感 2、组织成员的协同性 3、组织成员参与意识的强弱 4、组织内部人际关系的和谐程度
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6
第二节 组织变革与对策
一、组织变革的基本动因 （一）组织变革的内在基本动因可归纳 为以下几个方面：
①组织目标的选择与修正 ②组织结构的改变 ③组织职能的转变 ④组织成员内在动机与需求的变化
管理的创新，因为两者均可导致生产函数的变
化。
03.05.2020
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创新的定义（续）
其他几种定义：
1、创新是开发一种新事物的过程。
2、创新是运用知识或信息创造和引进某 种有用的新事物的过程。
3、新思想到行动（new idea to action)
可见，创新概念包含的范围很广，可以 说各种能提高资源配置效率的新活动都 是创新。创新=发明+开发
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第三节 组织发展与工作生活质量
一、组织发展的概念及其价值观
（一）发展的价值观
尊重人、信任和支持、权力均等、正视 问题、参与
（二）组织发展的干预措施
1、敏感性训练 2、调查反馈
3、过程咨询
4、团队建设
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二、工作生活质量
（一）产生背景
（二）概念 工作生活质量是一种关于 人与组织关系的指导方针和管理哲学， 又是一种工作方法和措施。它是由工会 和管理部门共同合作，以改善职工生活 福利和工作环境、增进参与决策为手段， 达到提高生产率和职工满意感的目的的 一项根本措施。
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2 创新的个人条件
做一个永不满足的人
– 正确处理满足与不满足的关系
丰富的知识与经验 要有灵敏的信息 要有毅力与恒心
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五 如何创新
要有坚实的基础 要有灵敏的信息 学会灵机一动 愚公移山的精神 学会映射 胆子要大
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1 坚实的基础
天上掉不下来陷饼 “因为我站在巨人的肩上” “会当凌绝顶，一览众山小” 比尔。盖茨是怎么成功的？ 对研究生的要求 管理学院的例子
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创新的主要内容
创新的定义 创新的必要性 创新的困难 创新的条件 创新的方法 我对创新的体会
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创新的定义
Creative： 创造性 Initiative：原始性，主动性 Innovation：通过创造性的思维和行动，产生 显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例 变化的行动。
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（二）组织变革的外部驱动因素
1、科学技术的不断进步 2、组织环境的变动 3、管理现代化的需要
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一个组织在什么情况下应考虑变革？
⑴决策效率低或经常出现决策失误。 ⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人 际关系混乱，部门协调不力。 ⑶组织职能难以正常发挥，如不能实 现组织目标，人员素质低下，产品产量 及产品质量下降等。 ⑷缺乏创新。
03.05.2020
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2 灵敏的信息
许多业绩是怎么产生的 深圳学生给我的印象 我们当前存在的问题 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发 展就是创新
03.05.2020
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3 要学会灵活
老鼠与蜜蜂的故事 机械学院的例子 研究边缘学科 外事政策的灵活性（度的掌握）