平衡记分卡培训教材.pptx
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某大型企业平衡计分卡的培训课件.pptx
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡培训(优秀)PPT资料
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 设定客户类指标的根本管思理路 的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 设定内部运营类指标的业根没本思有路制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 并且在引入平衡计分卡引后进，还平可衡以计帮助分企卡业。重新并认且识在和制引定入企平业的衡战计略分。 卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 支持组织战略所需信息企系业统、的网战络略和根。底设施的可用性
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期开展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度方案得到有效的结合，保证企业 的年度方案和企业的长远开展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部〔如客户和股东〕与内部〔如流程和员工〕衡量之间的平衡。
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 存客户，财务方案等。
学习成长－公司是否有能力不断 创新，改善，从而实现持续增长 ？
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期开展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度方案得到有效的结合，保证企业 的年度方案和企业的长远开展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部〔如客户和股东〕与内部〔如流程和员工〕衡量之间的平衡。
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 存客户，财务方案等。
学习成长－公司是否有能力不断 创新，改善，从而实现持续增长 ？
书籍_平衡计分卡与绩效管理.pptx
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标（原则）
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
平衡计分卡经典培训讲义091030-PPT课件
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡 财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务民展（相对计划） 承保品质审核
策略成果量度 （落后指标）
绩效驱动因素 （领先指标）
理赔品质审核
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个 单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相 关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨 -公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、 流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐 明和实施 •阐明憧憬 •达成共识 传播和联系 战略学习和反馈
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
平衡计分卡培训课件 ppt
使命：
我们存在的理由？
战
价值观：
略
我们的理念是什么？
制
远景：
订
我们想成为什么样的企业？
战略：
如何实现我们的愿景？
战略地图：
清晰的描述企业的战略
战
平衡计分卡：
略
明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标
执
行
企业战略方案： 我们需要做什么？
个人目标 ： 我需要做什么？
战略地图
• 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人 力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和 效率（内部流程），进而使公司把特定价值 带给市场（客户），从而实现股东价值（财 务）。
远景 战略
流程：为满足客 户和股东的需求， 我们应该在哪些 业务中处于领先
学习与成长：为实现远景， 我们要取得怎么样的进步来 适应变革和发展。
平衡计分卡的四个维度 ——财务
结果性指标 财务 过程性指标 客户
内部业务流程 学习与成长
财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终的经营 成果（如利润）的改善作出贡献，但是 不是所有的长期策略都能很快）的改善和提高 是实现的手段，而不是目的的本身。
平衡计分卡
二0一一年七月十九日
分享内容
1. 起源与涵义 2. 基本理论 3. 平衡计分卡的四个维度 4. 平衡计分卡在管理中的作用 5. 平衡计分卡实施流程 6. BSC 的优缺点 7. 导入BSC注意的问题
起源与涵义
起源
时 间：20世纪90年代初
创始人：哈佛商学院——罗伯特·卡普兰
复兴全球战略集团总裁——戴维·诺顿
某公司平衡计分卡项目培训教材(PPT 79张)
被广泛采用
对子公司评价 多限于现金流 量、 销售利润率
EVA产生并普 及，强调收益 的机会成本； BSC评价广泛 运用；预算作 用日趋减弱； 客户满意、质 量标准等非财 务指标日显 重要；强调创 新学习和知识 资本等无形资 本的评价
演进历程
6
中国企业业绩考核的“八大挑战"
业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的 战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况 业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进 行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不 是长期成功 指标没有量化，无法客观地进行考核 指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调 指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大 指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有 通过“层层分解”的手段，建立责任制 业绩管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解 决问题及调整战略目标和考核指标
推动工作人员 •控制流程 •鼓励提出意见和讨论 •驱使所有参与者参与 •把干劲保持在高水平 •不要作出判断
书记 •写下想法 •不要作出判断
专家 •澄清问题 •回答问题，补充资料 •不要作出判断
参与人士 •尽量提出想法 •发问 •不要作出判断
27
鱼骨图(Fishbone Diagram)
鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图 、石川图。
平衡计分法是一 个十分复杂的系 统，实施中会遇 到困难，国内外 平衡计分卡的七 、八年的实践也 证实了这一点。
实施的成本
需要建立一套全新的管理体系,在观念引入与 方法的学习与应用上需要投入。 在实施的过程需要不断地调整和修正。
20
内容
平衡计分卡的培训教程(ppt 36页)
和数据仓储密不可分
如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应 用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓 储系统
这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使 数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参 考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企 业内部，而这正是数据仓储的精义所在
建立平衡计分卡： 长期的工作，艰难的 过程，丰硕的成效！
谢谢！
发展全面性 综合性银行
提供最佳服务品质 提升顾客满意度
拓拓拓拓拓拓多 展展展展展展角 存放外信信保化 款款汇托用险经 业业业业卡业营 务务务务业务
务
提稳强 升定化 服旧行 务户销 品开组 质拓织
新 户
建构具有综效的 金融版图
海增 外设 发营 展业 战据 略点
各类衡量指标
内部流程构面的战略与衡量指标架构图
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标
透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部 流程指标，还有学习与创新的指标。
与MBO相结合，改变内部思考与行为模式
针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就 给予奖励。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
展BSC
续
# 发展个人的BSC
的
# 计划复校（包括员工）
反
# 更正/修正BSC计划
馈
与
学
习
取得最高管理当局的核准
# 认识每一目标与衡量指标所需的详 细资讯
# 设计资讯系统 # 确定每一组成要素与衡量指标的责 任归属
# 发展执行计划 # 完成BSC计划
第三阶段：执 行BSC
# 监督BSC # 复核BSC # 调整构面、目标及衡量指标
相关主题
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么？
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔 接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统， 以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业 绩控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供 应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术 的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指 导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平 衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因 素的方法，具有战略管理的功能。如：
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔
接 4）加强战略反馈和学习
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明 和实施
阐明憧憬 达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准 化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔 接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统， 以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业 绩控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供 应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术 的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指 导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平 衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因 素的方法，具有战略管理的功能。如：
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔
接 4）加强战略反馈和学习
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明 和实施
阐明憧憬 达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准 化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；