浅析施工项目的组织、质量、成本管理
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
施工项目成本管理浅析
施工项目成本管理浅析周爱兰１何光辉２１．葛洲坝新疆工程局（有限公司）；２．葛洲坝集团第五工程公司【摘要】成本管理是对施工企业提高市场竞争力具有极其重要作用，本文浅析在目前激烈的市场竞争环境下如何进行成本管理的改革和创新，取得经济效益。
【关键词】成本管理问题解决对策由于施工项目工期长，任务重，工序复杂多变，材料品种多，劳动密集，安全管理任务重，进度质量要求较高，具有不同于其他工业产品的特性，其在形成过程中进行成本控制比较困难和复杂。
１．成本管理存在的问题分析。
１．１部分项目部只管“干”不管“算”。
目前在市场中，施工企业受传统计划经济的影响，仍然有许多企业没有真正走到项目责任制这一步。
往往预算成本、计划成本都是由公司职能部门去完成。
同时，由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。
１．２缺乏素质全面的管理者。
有的施工企业在项目经理的委派上未经综合考核，存在素质参差不齐，未能全面调动项目部全体人员的成本管理积极性，工程项目经营管理漏洞较多，经营结果不理想。
１．３管理制度流于形式，成本管理责权不晰。
许多施工企业把成本管理的责任看成是计划合同部等某一个部门的工作，未将项目部全员成本管理有机结合起来，现场材料浪费、施工方案未进行优选比较、为节约安全设施费用导致安全事故频发等现象层出不穷。
１．４现场管理费超支严重。
现场管理费弹性大，费用开支多少主要靠工程管理者控制。
不少项目管理者对费用管理意识淡薄，各种名目的费用支出造成了管理费用严重超支，影响工程的效益；工序衔接不紧密，生产安排不尽合理，也增加了费用的开支。
１．５缺少计划。
成本计划性较差，指导性不强。
施工预算成本、计划成本等缺乏计划性和指导性，标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。
实际成本反映不准确，失去成本控制应有的作用。
２．解决对策探讨。
２．１让项目经理部成为项目成本控制中心。
施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正实行项目经理负责制，落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。
浅谈施工项目中的成本管理
嗡 要】 成本 管理是 一个不断创 新不 断完善 的过程 ， 对成 本 的管理是 企业 发展 的永恒 的主旋 律 。 只有加 强成 本管理 ， 行施 工全过 程成本 控制及 成本分 析 ， 进
在施工项 目管理 中施工项 目成 本核算 是一 个极其 重要 的子系 统 ，也 是项 目 管理最根 本的标志和 主要 内容。 施工项 目成本核 算在施 工项 目管理 中的 重要性 主要体现 在两 个方 面 ：一 方
杂程度 、 现场等 因素综合 考虑 。 先进可 行的施 工方案 必须也是 了经济 的， 则， 否 就 应重新考 虑该方案 的可行性 。 为保 证技术 组织措 施计划 的落实并取 得预期 效果 ， 工程技 术人员 、 材料员 、 现场 管理人 员应 明确 分工 ， 形成一条 龙 。 进一步 扭转 以往 制定施 工方 案时只注 重质 量 、 期 、 工 进度 、 安全等 方面 因素 而忽 视 工程成 本 的错
成本预 算指标 是控制 成本 的依据 ，项 目部必须 建立一 套细 化的成 本预算指 标 分解 体系 ， 同时要建 立严 格 的激励 机制 ， 期检 查成 本预 算执 行情 况 ， 定 对完成 和超 额完 成任务 的部 门和 个人予 以奖励 ， 对未 完成 的给 予处 罚。
２ 优化 施工组织 设计 、
面它是施 工项 目进 行成本 预测 ，制 定成本 计划 和实行 成本控 制所 需信 息的重 要 来源 ； 另一方 面它又 是施工项 目进行成 本分析和 成本考核 的基本 依据 。 成本预 测
是成本计 划 的基础 ， 成本 计划 是成本预 测 的结果 ， 是所确定 的成 本 目标 的具 体 也 化 。成本控制 是对成本 计划的实 施进行监 督 ， 以保证成 本 目标 的实现 。而成本 核 算则是 对成本 目标 是否 实现的最 后检验 。 施 工企业要在 激烈 的市场 竞争环 境下得 到持续 发展 ，必须 不断加 强工程 项 目成本管理 ， 降低项 目成本 。 目成本管理 作为施 工企业管 理的重 要组成部 分分 项 为事前准备 、 中控 制、 事 事后总结 三个步骤 统筹考虑 。
浅议项目管理的质量、成本、进度控制
在实施过程中，首先 ，施工方案 生产人员比例。 不同就会使工程项 目 产生不同的
标， 各部 门和各班组应通力合作 ，
设备 材 料费 控制 ，主要 是加 形 成 以市 场 投 标 报 价 为基 础 的 ，
工 期 和使用 不 同 的施工 机 械 ，所 强 和 改 进 材 料 的 采 购 、运 输 、 收 施 工方 案经 济优 化 、物资 采购 经 发 生 的费用 也 就不 尽 相 同 ，因此 发 、 保管等方面的工作 ， 减少各个
就对项 目完成 了资源计划及成本 确认之时，一直到工程项 目竣工 处理施工赔偿 问题 ；统计分析部 预算 ， 在项 目实施过程中， 最重要 后的保修期才算结束 。在整个施 主管工程项 目的财务工作 ，应随
合 的是技术成本控制 ，在项 目实施 工过程中 ， 为了做好成本 的控制 ， 时分析项 目的财务收支情况 ，
ｉ 三、 成本控制
和控制。成本控制 ， 既不能疏漏 ， 尽可能地采取先进技术 ，以降低
项 目成本 管理过 程一般 包 又不能时紧时松 ，应使施工项 目 工程成本 ；业务管理部主管合同 括： 资源计划 、 成本估算 、 成本预 成 本 自始 至终 置 于有效 的控 制 之 实施和合 同管理工作 ，负责工程 算、 成本控制。一旦项 目启动后 ， 下。 这个工作始于工程项 目中标、 进度款的申报和催款工作 ，同时
时修 正施工 组织设 计和 施工 方 完好率、 利用率和使用效率 ， 从而 项 目 成本相互挂钩 ，并在施工过
案 ，尽可能地降低材料消耗和人 加快施工进度 、 增加产量、 降低机 程 中有效防止和杜绝各个部 门和
工消 耗 。 经 济 措 施 ：包 括 人 工 费 、 材
施工方案时要综合考虑工 环节的损耗 ， 节约采购费用 ； 合理 项 目 成本控制体系。
浅析建筑施工企业项目的成本管理
浅析建筑施工企业项目的成本管理摘要：随着社会主义经济体制在我国的不断发展延伸，在建筑行业竞争日益激烈的舞台上，建筑施工企业的项目成本管理已经成为建筑施工企业健康成长发展的重要因素！建筑施工企业在当前的市场竞争中，要利于不败之地，首先在建筑成本上要大大的节约，这样在投标中标的过程中才能占据明显的优势，对于建筑施工企业来说，成本的管理控制更需要科学灵活的方法。
在项目管理上，不光要做到成本的节约，更要保证项目工程的综合质量！项目的成本管理是一个建筑施工企业的管理核心，也是建筑施工企业的发展要素！关键词：建筑施工；企业项目；成本管理中图分类号： tu7 文献标识码： a 文章编号：1 引言对于一个建筑施工企业来说，成本管理是复杂多变的，在施工过程中产生的直接费用和间接费用都有其特定的内容，建筑成本包括人工费用，建筑原材料的费用，和机器的工作费用等，要想使项目工程在保证质量的同时能够为投资方创造更高的利益价值，首先在项目的成本就要做到科学的管理和控制。
一般对于一个建筑施工企业来说，原材的购进是节约成本的重要环节，施工企业在中标过后也可以采用积极的招标方式来采购原材料，这样不仅让性价比高的材料自己送上门来，在双方买卖的过程中也可以占据主动优势。
在人工费和机械使用费的支出方面，增产节支是很多企业追求的目标，做到科学有效的增产节支是企业成本管理的技术核心。
2 加强建筑施工企业项目管理的组织性在工程建设的过程中，不光要考虑到工程的大小，地理位置的特殊性，还要考虑到投资企业的内部管理体制和投资意向。
在施工建设过程中项目经理就是项目建设的核心，也是建筑企业投资成本的管理核心，项目经理不但要对施工项目进行现场的监督指导调节，在成本的预算上也要有科学的限制方法。
组织能力的强弱直接影响项目工程建设的成败，首先从人员调配上，优秀的劳动人员调配计划，是考验项目经理组织能力的关键。
在施工前，下一级的项目经理，和技术工人，机械工人，普通工人的任用数量，和技术能力，是需要良好调配的。
浅谈建设工程项目管理的质量、进度、造价管理之间的关系
浅谈工程建设项目管理的质量、进度、费用管理内容摘要:项目质量管理、进度管理和费用管理是工程建设工程项目管理的核心,最短的工期、最低的成本和最高的质量是建设项目控制的理想状态,这三者中两两间存在即对立又有统一的关系。
正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制,对于项目管理有重大的意义 关 键 词:工程建设项目管理 质量管理 进度管理 费用管理一、引言建设工程项目管理是现代项目管理的一个分支,即运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
其根本目的是满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。
建设工程项目管理主要包括项目的集成管理、范围管理、工期管理、造价管理（成本管理)、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大内容，而项目造价管理、工期管理和质量管理是建设工程项目管理的核心,其相关关系可用下图给予说明:纵观这九个知识领域的管理，可认为项目启动时三要素维持的是一个等边三角形,随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形,因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
在一个项目中,客户往往关心的是质量;而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。
所以项目管理的主要控制要素就是质量、时间和成本之间的关系,项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品．质量、进度、成本是项目管理的主要内容,建设项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化,即最短的工期、最低的成本和最高的质量.正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义.二、对质量、进度、费用三大要素的分析１。
浅析施工项目部成本管理工作
第３ ２卷 第 １ ３期 ２０ ０ ６ 年 ７ 月
山 西 建 筑
ＳＨＡＮＸＩ ＡＲｃＨｌ ＴＥＣＨ 『 ＲＥ
Ｖ０ ２ Ｎｏ． ３ ｌ３ １
Ｊ １ ２０ ｕ ． ０６
・２ １ ・ ４
文章编号 ：０ ９６ ２ （０ ６ １ ．２ １０ １０ —８ ５ ２ ０ ）３０ ４ ２
门负责账务统计 。而项 目的责 任成本编制 、 本控制 、 成 成本分 析 、 则等。这些工作可以在成本工作的实践中不断补充和完善， 它将 有据可查 ， 保证 了成本工作的系统性 、 稳 成本考核等工作 尚无具体部 门和人 员负责 ， 使得一个 完整的施工 保 证成本工作有章可依 ， 项目 成本管理全过程处 于割裂状态 ， 资源无制 约地甚至是 盲 定性和持续性。 各种
１ 成本 管理 的现 状与 不足
要 系统做好项 目部成 本管理 工作首 先必须 做好相 关基础准
１ １ 成本管理工作分散 ， ． 缺乏 系统性
备 工作 ， 这里包括 ： 拟定项 目 本管理实施细则 ， 成 制定项 目 任成 责 测算机械设备责任成本 台班单 价和机械设备租 赁台 目 前项 目 本管理的通常做法是 ， 成 经营预算部 门简单地 以中 本 测算 办法 ， 标价代替成本预测 和成本计 划 ， 材料 设备部 门、 资部 门负 责物 班 单价 ， 劳 编制物资使用 费用 核算 办法 以及各类成本 资料 的归集 、 制定责任成本分析细则 和责任成本考核奖罚 细 资和人员供应 ， 目 项 经理部 负责现场施工 ， 实现产值任务 ， 财务部 传递 和报送 程序 ，
目地随着项 目部的指令转 ， 目 项 成本管理 缺少一套使 各参与部 门 ２ ２ 强化过 程控制 ． 相互紧密联 系及 相互监督 制约的机制和方法。 ２ ２． 合 同价 的分析 ． １ ． １２ 成本管理 中“ 权、 落实不够 ． 责、 利” 工程量 清单计 价 的推广 ， 为招 投标 工作带来 了极大 的方便 ， 对项 目经理 部而言 ， 工程 的工 期 、 质量 、 安全 是硬 指标 ， 顺顺 然而因为种种原 因， 前 的投标报 价仍 基本上参照统一 的政府定 目 利利完成生产任务是项 目 理关心 的首要 问题 ， 于工程投 入多 额 ， 经 至 造成投标 报价脱 离企业 自身 的实际情况 。为此 ， 工项 目部 施 少和节约情况则是软指标 ， 且因为工程的一次性和唯一性 ， 往往没 在成本计划之前必须结合企业特点对合 同价进行细致分 析。 有具体 的项 目成 本标准约束 ， 因此项 目经理就不重 视在成本 费用 ２． ． 成本 的分解与责 任落实 ２２ 高低的人工 、 、 材料 机械使用等方 面下 功夫。关键 是如何 建立有效 为 了实行全面成 本 管理 ， 必须对 施工项 目成本进 行分 解 ， 并
浅析施工企业成本管理控制要点
浅析施工企业成本管理控制要点施工企业成本管理控制对于企业的发展至关重要。
在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高管理水平和控制成本，以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从成本管理的定义、成本控制的要点和方法、成本管理中存在的问题和对策等方面进行浅析，希望可以为施工企业的成本管理工作提供一些参考和建议。
一、成本管理的定义成本管理是指企业为达到经营目标，通过对企业生产经营的成本进行科学的组织、计划、控制和分析的一种管理活动。
成本管理的主要目的是在保证产品质量的前提下，以最小的成本获得最大的经济效益。
成本管理的核心是通过对成本的全面把控和管理，来提高企业的核心竞争力及综合盈利水平。
二、成本控制的要点和方法1. 确定成本控制目标施工企业在进行成本控制时，首先要明确成本控制的目标。
明确的成本控制目标可以帮助企业明确成本控制的方向，合理安排资源，从而更好地实现成本控制的目标。
2. 严格执行预算管理预算管理是成本控制的基础，施工企业应该在项目启动前对项目成本进行详细的预算核算，而后对实际情况进行严格的控制，确保在预算控制范围内完成项目。
3. 增强成本分析能力成本分析是成本控制的关键，对成本进行详细的分析可以帮助企业找到成本增长的原因，有针对性地进行成本控制，以最大程度地降低成本。
4. 完善内部的成本控制体系建立健全的内部成本控制体系，包括成本控制责任制度、成本核算制度、成本控制审批制度等，可以有效地避免成本的浪费和滥用。
5. 加强供应商管理与供应商进行良好的沟通和协调，选择优质的供应商合作，优化供应链，可以有效控制企业的采购成本，实现成本的降低。
6. 强化工程管理在施工企业中，加强施工过程的管理，严格按照施工计划进行施工，及时发现和解决施工中的问题，可以有效地控制成本的增长。
三、成本管理中存在的问题和对策1. 成本管理不精细有些施工企业在成本管理中存在粗放的现象，没有对成本进行细致的分析和管理。
对此，企业可以通过加强成本分析和控制，建立细化的成本管理体系，提高成本管理的精细化水平。
浅析施工项目目标成本管理
（ ） “ ”与 “ ”分离。由于项 目经理部 负责项 目 １ 算 做 的组织 施 工 ，绝 大 部分 精 力偏 于抓 好施 工进 度和 施 工质
量 ，对 成 本 关注 不足 。
（ ）责任不到位 ，不能积极作好成本控制工作 。由于 ２
前 述 原 因 ， 项 目经 理 部 的 责 、权 、 利 没 能 很 好 地 到 位 ，因 此 存 在 计划 经 济 下 的 吃 大 锅饭 的老 观 念 。 （ ）成 本计 划 性 较 差 ，指 导 性 不 强 。预 算 成 本 、计 划 ３ 成 本 、 实 际 成 本 等 均 缺 乏 计 划 性 、指 导 性 ， 造 成 标 准 不
部承包责任制和签 订 内部承包合 同中体现 出来，从项 目经
理 到每一位管理者 、操 作者都必 须对成本控 制承担 自己的 责任 ，而且授 以相 应的权力 ，考评 此业绩 时同工资资金挂
钩 、奖 罚 分 明 。 （ ）效 益 原 则 。 效益 是指 旖 工 项 目的经 济 效 益 和 社 会 ３ 效 益 统 一 起 来 的效 益 ， 应 科 学 地 理 解 进 度 、质 量 和 成 本 三
（ ）成 本 管 理 不 严 肃 。 有 些 财 务 人 员 对 费 用 （ 别 是 ６ 特 间 接 费用 ） 派 的 随 意性 大 ，常 常会 挫 伤 ＿进 者 的 积 极 性 ， 摊 卜
２ 施 工项 目成本管理的主奠方法
（ ）将 成 本 计 划 标 准 分 解 。要 求 各 单位 、 各 部 门 在 总 １ 的 成 本计 划 控 制 下 制 订 自己的 成 本 实 施计 划 。 （ ）对 成 本 支 出 进 行 监 督 。 对 各 种 费用 支 出 进 行 审 ２
３ 施工项目成本控喇中存在的问奠
施工项目成本管理之浅析
文章编号:100926825(2007)0620253201施工项目成本管理之浅析收稿日期622作者简介史大福(52),男,工程师,新疆乌苏市宏建建筑安装工程有限责任公司,新疆奎屯 8338史大福摘 要:指出工程项目成本管理即成本控制,介绍了成本管理的根本目的,并阐述了实现成本目标的相应措施,最后对如何科学合理的进行成本管理进行了论述,以提高施工企业的经济效益,使其在竞争日趋激烈的浪潮中健康发展。
关键词:施工企业,施工项目,成本管理,成本控制,成本目标中图分类号:TU723.3文献标识码:A 随着改革的不断深化,市场经济逐步在建筑领域充实和完善。
就目前的建筑市场而言,建筑工程基本上都是通过招标投标方式进行交易。
施工企业通过投标竞争取得了承包权,建筑市场投资主体趋向多元化,几乎所有的工程项目都需要招投标,投标的前期投入越来越大,而期望的项目却不一定能竞争到,而竞争到的项目利润越来越少,成本越来越高。
随之而来的就是如何在履行合同的前提下取得最大效益的问题,即施工企业在向社会提供产品和服务的同时,也必须追求自身经济效益的最大化。
企业全部管理工作的实质就是应用科学合理的管理手段,最大限度的降低工程成本。
作为企业的管理者,必须掌握成本管理的基本知识,企业才能在市场经济中立于不败之地,成本管理是企业生存的有源之水。
工程项目成本管理也就是成本控制,成本管理的根本目的是在科学合理的限度内,通过对工程项目中各种相关因素(人、机、料、法、环)的成本管理,达到目标成本最低的要求。
要实现成本最低化,必须有科学合理的成本计划,精心实施,周密控制。
这就对管理者基本素质有较高的要求,作为企业管理者只有与时俱进,不断学习科学文化知识和专业知识,才能驾驭市场,并且在实施与控制的每一个环节上,都应该挖掘所有能降低成本的潜力,在施工项目的各个环节上,落实相应的措施,最大限度地合理降低成本。
成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。
这就要求企业各部门、项目各部门、各工作岗位、各作业班组和职工参与成本管理,并对各个环节各个阶段的成本进行管理。
浅析施工项目的目标成本管理
6科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O .11SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N 学术论坛随着建筑市场竞争的进一步加剧，施工企业面临着越来越大的压力。
优胜劣汰是市场竞争的基本法则，施工企业要求生存、谋发展，就必须强化目标成本管理，采取各种措施降低成本，否则企业将面临被淘汰的危险。
许多企业已经意识到成本管理的重要性，纷纷实施了目标成本管理，取得了一定的成绩，但仍然存在着许多问题，因此有必要对目标成本管理进行更为深入细致地探讨。
1施工项目目标成本管理施工项目目标成本管理分为三个阶段：目标成本计划阶段、目标成本控制阶段、目标成本的分析与考核阶段，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节，各个环节是互为条件、相互促进。
1.1目标成本计划阶段目标成本计划阶段主要包括成本预测、成本决策和成本计划3个环节。
成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素，采用一定的预测方法，对未来成本费用所作的科学估计。
正确的成本预测是项目经理进行决策的依据。
成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测的情况，由参与决策人员认真细致地分析，避免盲目性和减少风险性。
成本计划，是在多种成本费用预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本费用计划实施所需要的主要措施方案。
通过项目的成本预测、成本决策和成本计划，制订出目标成本实施性文件。
1.2目标成本控制阶段施工项目目标成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行监督检查，及时预防、发现和纠正偏差，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。
浅谈施工企业工程项目成本管理
பைடு நூலகம்张 鹤
科
浅谈施 工企业 工程项 目成本 管理
（ 中国中铁 四局集 团电气化工程有 限公 司， 安徽 蚌埠 ２ ３ ４ ） ３ ００
摘 要： 施工企业项 目成本控制是企业增加利润、 大积 累的最主要 途径 ， 扩 是工程项 目管理的关键 。因此抓 住施 工项 目成本控制 。 就可以及 时发 现和 解决施工项 目生产和 管理 中存在的问题 ， 生产和管理始终服从于保证 工程质量和降低工程成本这个主题。 使 关键词 ： 施工项 目； 成本管理 ； 问题 ； 措施
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施工企业工程项 目 成本管理 ， 是指在项 目 费 、 直接材 料费、 机械使用费 、 制造 费用等按 同 ２３制定内部施工定额 ． ． 施工过程中运用必要 的技术与管理手段对物化 比例套算下来 ，而不管这些成本项 目 到底有多 内部施工定额是 编制施工预算 的基础 ， 公 劳动和劳动消耗进行计划 、组织和监督 的一个 大的利润空问。 在成本管理措施方面， 只有简单 司根据生产要素、 市场价格 、 管理水平 和施工技 系统工程。施工企业项 目成本控制是企业增加 的规章制度 ， 具体 由谁 去做 ， 怎样做 ， 到什么 术 ， 做 按照 “ 成本最低 、 生产要 素最优 组合 ” 的原 利润 、 扩大积累的最主要途径 ， 是工程项 目管理 程度都 没有提及 ， 缺乏可操 作的成本管理流程 ， 理 ，制定本企业 内部先进 、 合理 的物资消费定 的关键。 因此抓住施工项 目成本控制， 就可 以及 制定的规章制度无法得到有效执行 。这样 的 目 额、 劳动定额、 设备租角定额和费用控制定额。 时发现和解决施工项 目生产和管理 中存在的问 标成本 由于没有和实 际施工 程序 结合起来 ， 可 企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企 题 ，使生产和管理始终服从于保证工程质量和 操作性差 ， 起不到控制作用 ， 更无法分析出成本 业内部情况调整一次 。 对正在施工的项 目， 根据 降低工程成本这个主题。 差异产生 的原因。 调整后的施工定额及时调整施 工预算成本。 由于建筑市场从来都是买方市场 ，激烈的 １ 缺乏完善的责权利相结合的奖励 机制 ＿ ３ ２ 编制施工管理费支出预算 ＿ ４ 市场竞 争使得 中标 承包商 的利润空 间非 常有 坚持责权利相结合 的原则 ， 奖罚分明 ， 促 是 工程项 目 管理费用依据费用项 目及其 分配 限， 中标只是获得了工程项 目的施工权 ， 能否盈 进工程成本管理工作健康发展的动力。 目 有 率在企业和项 目经理部之间进行分配 ， 目经 前 项 利还要看施工企业的成本管理效果。 因此 ， 施工 些施工企业因为各部 门、各岗位责权 利不相对 理部应编制施工管理费支出预算 ，严格控制支 企业项 目成本管理是企业成本管理的核心 。 应， 以至于无法考 核其优劣 ， 出现了干多干少 一 出。 对于超计划和计划外开支必 须严加审查 ， 由 １施工企业工程项 目 成本管理中存在 的问 个样 ， 干好干坏一个样 的局面。 即使兑现了也 是 项 目 经理部集体研究 决定。 题 受奖 的不公、 受罚 的不服 。 特别是有些国有施 工 ２ 强化索赔意识 ， ． ５ 抓好索赔工作 １ 对工程成本管理认识上的误区 ． １ 企业长期受大锅饭思想 的影响 ， 对本该受重 奖 索赔是相对降低成本的措施 ，从施工一开 工程成本管理是一个全员 、 全过程 的管理 ， 的人员施以重奖怕别人眼红 ，所 以意思一下就 始 ， 就要认 真研究设计文 件、 图纸 、 同条款 和 合 目 标成本要通过施工生产组织和实施过程来实 算 了； 对于本该受处罚的人员 ， 于情面批评一 现场条件等 ， 碍 找准索赔 的切人点 ， 适时编制索赔 现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人 下 了事。 ， 这种只安排工作而不考核其工作成效 ， 资料 ， 理力争 ， 据 把索赔工作贯穿于施工的全过 员， 而不仅仅是计财人员 。长期以来， 有些施工 或者只奖不罚 ， 奖罚不到位 、 不对称 的做 法 ， 不 程 。 企业经理一提到成本管理就认为这是计财部 门 仅会严重挫伤有关人员的积极性 ，也给以后 的 ２ 及时进行 完工清算 ． ６ 的事情 ，简单地将成本管理的责任归 于计财人 成本管理工作带来不可估量的损失 。 项目 经理 部对 已完成 的分部 分项工程 ， 无 员。 其结果是技术人员 只负责技术和工程质量 ， ２控 制工程项 目成本 的思路与对策 论是 内部还是外包 队伍 的工程 ，都要完工一项 工程组织人员 只负责施工生产和工程进 度 ， 材 施工企业工程项 目成本管理工作纵向贯穿 清算一项。 预算人员应办好有关资料的交接， 以 料管理人员只负责材料的采购和点验 、发放工 工程投标 、 施工 、 工结算 的全过程 ， 向涉及 防丢项漏项。 竣 横 当整个项 目完工后 ， 按合同要求及 作。这样表 面上看起来分工明确 、 职责清晰、 各 企业经营 、 技术 、 资 、 物 财务等职能部 门和项 目 时组织有关人 员做好竣工决算 ，核实项 目 发生 司其职 ， 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组 经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现 的实际成本、 分析 目 标责任成本的完成情况 ， 及 织人 员为了赶 工期 而盲 目增 加施工 人员 和设 状 ， 出工程项 目全过 程成本管理的思路与对 时办理财务账 目的结算和移交工作 。 提 备， 必然会导致窝工现象发生 ， 使人工费和机械 策 ， 体 如 下 ： 具 ２７ ．建立健全监督机制 使用、 调迁等费用增加 ； 如果技术人员提供的材 ２１ ． 建立成本 责任 中心 建立和完善项 目部 的财务收支 审批 制度 、 成本 责任中心是 指具有一定 的管理权 限 ， 内部稽核制度 、财产盘查制度和内部工程分包 料计划不准确 ，必然会导致材料供应的不及 时 或超储积压 。 而技术人员为了保证工程质量 ， 采 责、 利相统一 ， 权、 对所发生 的成本费用能够 加 考核制度， 强化项 目经理部的 自我约束机制 ， 严 用了可行但不经济的技术措施 ，也必然会使成 以控制 ， 并承担相应 经济责任的企业内部单 位。 格控制工程成本 ， 杜绝项 目利润流失， 从而在保 本增大 。 由此可见 ， 计财人员 只能是成本管理的 公司应 以项 目经理部 、各二级分公司为成本责 证工程质量 的前提下实现企业的最佳效益 。 组织者 ， 而不是成 本管理的主体 ， 出这个认 任 中心的责任人 ， 不走 按照不同的成 本要求将 目标 施工企业成本管理的主体是工程项 目经理 识上 的误区 ， 就不可能搞好工程成本管理 。 成本进行细分 ， 向分解到各工程项 目 纵 经理部 、 部 ， 因为工程项 目是施工企业效益 的源头 。 不管 １ 缺乏可操作 的成本控制依 据 ． ２ 班组 ， 横向分解到各职能部门 、 各工 程负责人 ， 施工企业 的规模 、 管理层次如何 ， 完善企业责权 工程 成本 的控制 要依据 一定 的标 准来 进 形成全员 、全方位 、全过程的项 目成本管理格 利相结合 的 目 标责任成本的重点和难点是如何 并把个 人利益与成本指标密切 挂钩， 严格考 处理好对项 目经理部的责权 利关 系，这是施工 行。 工程项 目作为施 工企业生产的产品 ， 由于其 局 ， 结构 、 规模和施工环境各不相同 ， 各项工程 的成 核 ， 奖罚兑 现。 目 项 经理部依据细化和分解的责 企业成本管理 的重中之重。 本缺乏可比性 。工程成本管理与一般产 品成本 任成本 ， 与各责任人签订合同 ， 明确 各 自的责 、 参 考 文献 利。 管理的根本 区别在于它的 目 标成本管理是一次 权 、 【】 武． ｌ 石新 论现代成本 管理模式【 】 Ｍ． ： 北京 经济 性的 ， 它管理 的对象只有一个 工程项 目， 随着这 ２ 确定责任 目标成本 ． ２ 科学出版社 ，０ １ ２０ ． 个工程的完工而结束其历史使命 。 因而 ， 如何针 责任 目 标成本是企业对项 目 经理部进行详 【】 ２中国建设监理协会 ． 工程投 资控制『 １ 建设 Ｍ． 北 对单个工程项 目制定出可操作 的目标成本则十 细编制施工组织设计、 优化施 工方案 、 制定降低 京 ： 知识 产 权 出版 社 ，０ ３ ２０． 分关键 。但很多施工企业 对于工程 目标成本的 成本对策 和管理措施提出的要求 。 工程中标后 ， 【］ ３ 鲍新液． 对加强施工项 目 成本 管理的 思考［． Ｊ 】 制定过 于简单化和程式化 ， 有些施工企业只是 应及时组织有关人员对项 目进行经济评估 。根 山 西 建 筑 。０ ７ ３ ． ２ ０ ，３ 简单地依据企业 以往的工程成本降低率 确定一 据工程项 目合同条款、 施工条件 、 各种材料的市 个 目标成本 ， 而忽略了该工程 的现场环境 、 施工 场 价格等 因素 ， 按照标价分离原则 ， 以直接费为 条件 以及工期的要求 ，项 目经理部内部 又将这 依据 ， 推算出项 目 责任 目标成本 ， 下达给项 目经 目标成 本按照工 程成本 的构 成 即直 接人工 理 部 。 责任 编 辑 ： 义 宋
浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点
浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点摘要：文章指出目前施工企业成本管理过程中存在的问题，并针对这些问题，分析了施工企业工程项目成本管理的几个要点。
关键词：施工企业项目成本管理要点中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，而项目成本管理又是关乎施工企业生存发展的一个的命脉。
可以说，工程项目成本管理的好坏，直接关系施工企业的生存。
如何管理好项目施工组织流程中的每个环节，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的重中之重。
1施工项目成本管理中主要出现的问题1．1成本管理意识不强导致责任不明确目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。
公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理指标不量化导致成本核算不科学成本核算指标没有量化，一些施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。
有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高导致管理手段落后由于现在市场上人员流动较频繁，目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足。
在开展成本管理活动中，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。
1．4责任意识不强导致材料管理浪费严重有些公司项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。
浅析项目施工中的成本管理
程 仍未 能 竣 工 。 全 面 控 制 原 则 包 括两 个 涵 义 ， 全 员 控 制 即
和全过程控制 。
２１ 目全 员 控 制 ．项
成本控制涉及 到项 目组织 中的所 有部门 、 班组和员工的工作 ，并与每一个员工的切身利 益 有 关 ， 此应 充 分 调 动 每个 部 门 、 组 和 每 一 因 班 个 员 工 控 制 成 本 、 心 成 本 的积 极 性 ， 正 树 立 关 真 起全员控制的观念 ，如果认 为成本控制仅是负 责预 、 结算及财务方面的事 ， 就片面了。 ２２项 目全过程成本控制 ． 项 目成 本 的 发 生 涉 及 到项 目的 整 个 周 期 ， 项 目成本形成 的全过程 ， 从施 工准 备开始 ， 经施 工 过 程 至 竣 工 移交 后 的 修期 结束 。 ｆ ， 本 此 成
一
控制工作要伴随项 目 施工的每一阶段 ，如在施 工准备 阶段制定最｛ 丰的施工方案 ，按 照设计要 求 和施工规范施工 ， 充分利用现有的资源 ， 减少 施工成本支出 ， 并确保工程质量 ， 减少 工程返工 费和工程移交后 的保修费用。工程验 收移交 阶 段， 要及时追加合 同价款办理工程 结算 ， 使工程 成孝 自始至终处于有效控制之下。 ３ 拖工过程控制为重点 的原则 就是重点放 在施 工过程 阶段 ， 因为施工准 备阶段的成本控制制是施工过程 阶段 的成本控 制作准备的，而竣工阶段的成本控制 由于盈亏 已基本成定局，即使发生了偏差 ，纠正为时 已 晚。因此 ， 施工过程阶段成本控制 的好坏 ， 对项 目经济效益的高低具有关键的作用 。泰达市 民 文化厂场虽然在旌工 过程 中采取 了各种措 施 ，
浅析工程项目管理中风险与质量、成本、安全、进度
风险管理策略的有效性
通过实施风险管理策略，项目团 队成功识别、评估并应对了潜在 风险，确保了项目的顺利进行。
成本控制的实现
通过精细化管理和优化资源配置 ，项目团队有效控制了项目成本 ，实现了成本效益最大化。
安全管理的强化
分析风险对项目各方面的影响及应对策略
提高项目管理水平，降低风险，保障项目顺利实 施
工程项目概述
工程项目定义
具有明确目标、预算和时间限制的临时性组织， 旨在创造独特的产品、服务或成果。
工程项目的特点
目标明确、资源有限、时间紧迫、涉及多个利益 相关者等。
工程项目的重要性
对于经济发展、社会进步和环境保护具有重要意 义。
绿色低碳发展
随着全球对环保和可持续发展的日益关注，未来工程项目 管理将更加注重绿色低碳发展，推动绿色建筑和绿色施工 技术的广泛应用。
数字化项目管理
数字化技术将在工程项目管理中发挥越来越重要的作用， 如BIM技术的应用将有助于提高项目管理的精细化程度。
多元化合作模式
未来工程项目管理将更加注重多元化合作模式的发展，如 PPP模式、EPC模式等，以实现资源共享、风险共担和利 益共赢。
成本控制措施
采取有效的成本控制措施，如减 少浪费、提高资源利用效率、采 用经济合理的施工方案等。
成本节约建议
鼓励项目团队成员提出成本节约 建议，对合理化建议进行奖励， 促进全员参与成本管理。
2023
PART 05
安全管理
REPORTING
安全制度与规范
建立健全安全管理制度
明确各级管理人员和操作人员 的安全职责，形成完善的安全
浅谈施工项目的质量成本管理
降低质量成本 的 在施工实践 中容易产 生两种倾 向：） １过分强调工 程质 量 ， 忽视 训 。提 高员工 的质量技术水平是 避免质量 事故 、 有效环节 。通过各种形式加强员 工的技术业 务培训 ， 全面提 高施 施工成本； ） ２过分地追求经济利益 ， 忽视 工程质量 。这两种将质量 使质量技术 的培训投 入为企业带来 与效益对立起来 的行 为倾 向其最终结 果都是一 样的 ， 能达到企 工操作人员 的质 量技 术素质 ， 未 长 久的经 济效 益。施 工企 业在选择 协作 队伍 时 ， 应重视其技 术 也 业利润和社会效 益 的最 大化 。在 行业竞 争 日趋激 烈的市场 环境
竞相压 低报价 ， 以低 价 中标 。如何 适应 建筑市场 竞争 的需要 ， 加 挥 。３ 实行 目标管理 。根据 目标管 理理论 ， ） 工程质量成 本总 目标 强施工项 目的质量成 本管理 ， 向质量要 效益 ， 使低 价 中标的 项 目 必须在项 目施工人员 内部逐级分解 ， 形成 自上而下层层 控制 和 自 保本赢利 ， 既能创造出优质工程 ， 又能收 到理想 的经济效益 ， 是施 下而上层层保证 的关 系 ， 确立项 目部 内各 个成员 的责 任 ， 在条件 工企业取得竞争优势 ， 实现 可持续发 展的关键 。 许 可的工程 项 目可以实施质量 成本 承包责任 制 ， 强各级人员 的 增 质量成本 责任 意识 和 自我 约束 、 自我 调控 的能 力。４ 重视技 能培 ）
就会相应增加。譬如 ， 争创省 、 市质 量优 良样板 工程 ， 然 比质量 标成本的依据 ， 必 是施工项 目降低 成本 的指 导性文件 。编 制质 量成 标准合格的工程施 工成 本投入 大 ， 如争创 鲁班 奖工程 ， 投入会 本计划要 以合 同报价 书 、 其 施工预算 、 施工组 织设计或施工 方案 、 人
浅析项目的施工管理
科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY INFORM TION 2008NO.06SCI ENCE &TECHNOLOGY I NFORMATI ON 学术论坛建设施工管理是建筑施工对某项具体施工项目施工全过程的管理,其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标,使企业取得相应的效益。
施工项目管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
1质量控制1.1项目施工过程质量控制的重要性工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,影响质量的因素很多,如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等,均直接影响着工程项目的施工质量;而且工程项目位置固定、体积大,不同项目地点不同,不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件,因此影响施工项目质量的因素多,容易产生质量问题。
如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动,机械设备的正常磨损,都会产生质量变异,造成质量事故。
工程项目建成后,如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,因此工程项目施工过程中的质量控制,就显得极其重要。
1.2培训、优选施工人员－奠定质量控制基础工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用,他们是形成工程质量的主要因素。
因此要控制施工质量,就要培训、优选施工人员,提高他们的素质。
首先应提高他们的质量意识。
按照全面质量管理的观点,施工人员应当树立五大观念;质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。
其次是人的技术素质。
管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员则应做好技术和生活服务,以出色的工作质量,间接地保证工程质量。
成本管理对施工企业项目质量的影响
成本管理对施工企业项目质量的影响一、引言在现代社会，施工企业承担着越来越多的项目任务，项目质量的保障成为企业发展的关键所在。
而成本管理作为企业管理的重要一环，对施工企业项目质量具有重要的影响。
本文将探讨成本管理对施工企业项目质量的影响以及实施成本管理的方式和方法。
二、成本管理对施工项目质量的影响1. 提高资源利用效率成本管理可以促使施工企业更加关注资源的利用效率，通过严格的成本控制和管理，可以减少资源浪费，提高其利用率。
而有效的资源利用可以保证施工过程中所需材料的充足和质量的保证，从而提高项目质量的稳定性和可靠性。
2. 优化人力配置通过成本管理，施工企业可以对人力资源的配置进行精确的规划和控制。
合理的人力配置可以保证项目各个岗位的工作人员数量和素质得到良好的保障，减少人力资源的浪费和闲置。
这样可以提高人力资源的利用效率，并确保项目工作的顺利开展和质量的提升。
3. 提高施工过程控制能力成本管理通过对施工过程的各个环节进行监控和控制，可以帮助企业实时了解施工过程中的费用支出和资源消耗情况。
这种实时监控和控制可以使企业及时发现和处理施工过程中出现的问题，减少项目风险，保证施工过程的质量。
4. 优化供应商选择成本管理可以帮助企业对供应商进行全面的成本评估和管理，从而选择具有竞争力的供应商合作。
选择合适的供应商不仅可以降低项目成本，还可以保证材料和设备的质量稳定性，从而提高施工项目的质量和可靠性。
三、实施成本管理的方式和方法1. 建立科学的成本管理体系施工企业应建立科学的成本管理体系，制定完善的成本管理制度和流程。
通过制度和流程的规范，可以使成本管理工作有序进行，有效地提高成本管理工作的水平和效果。
2. 将成本控制纳入施工项目管理计划中施工企业在项目管理计划中应明确成本控制的目标和措施，并将其纳入项目实施的具体过程中。
只有在项目实施过程中始终关注成本控制，并积极采取相应的措施，才能有效地实施成本管理，对施工项目质量产生积极的影响。
浅议施工项目质量成本管理
高 。某一质量水平的利润 为销售 收入 与成本 的差值 ， Ｓ 即 减 去 ｓ 。在 Ｍ 点上 ， ２ 差值最 大 ， 即利润最 高 ， 那么该 点就 是 目标质量 水平。
１产品成本 ＝无 不 良品分摊 前合 格产 品成 本 ＋可纳入 成本 ） 的质量成本 。
其 中， 无不 良品分摊 前合格产 品成 本指的是生 产产品的实 际
Ｓ ／
质量 、 价格 、
曲线
鉴定成本 ， 障成本包括 内部故障成本 、 故 外部故障成本 。
预防成本是指用 于预 防不合 格产 品与 故障 等产 生所支 付 的
各项费用 。
鞲
＼
＼＼ ＼
０
费用曲线
鉴定成本是指评 定产 品是 否满 足规定 的质 量要 求所需 要 的
费用 。
鉴定费用 ， 以及 由于产 品故障而产 生的内外部损失费用等 ） 。 针对施工 项 目特点 ， 合 多年 来 的实 践经 验 ， 结 对施工 项 目质量 成 费用 、
本管理发一些粗浅 的看法 。
３ 施 工项 目质 量成 本 管理应 关 注的三 个方 面
３ １ 最佳 质量 水平 ．
全 面质量管理 与传统 质量 管理 区别标 志之 一是讲 究质 量 的
物耗 ， 不包括不合格 品的物耗 分摊 ； 可纳入 产 品成本 的质量 成本
３ ２ 最佳 质 量成本 ．
质量水平与质量成本 的关系 曲线见 图 ２ 。
由图 ２可 以 看 出 ， Ｃ＝Ｃｌ Ｃ ＋Ｃ３ Ｃ ＋ Ｃ ， Ｃ ＝ Ｃ１ ＋ ２ ＝ ３即 ＋
Ｃ２ 。
是 指那些能纳入现行成本科 目的有关费用 ， 包括 实际支 出的质量
关 键 词 ： 工 项 目 ， 量成 本 ， 品成 本 ， 理 施 质 产 管 中 图 分 类 号 ： 刀 ２ ． ｎ ３３ 文 献标 识 码 ： Ａ
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第 ３ 期 ５
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｏ信Ｊ ｌ
浅析施工项 目的组织 、 质量 、 成本管理
李 士荣 （ 山东 中阳房地 产开发 集 团有 限公 司 山东 寿光 ２２ ０ ） ６ ７ ０
优化组合 ， 以提高施 工效率 和施工效益 。（ 施工管理要求强化组织协 艺 流 程 是 进 行 施 工 操 作 的依 据 和法 规 ， 确 保 工 序 质 量 的 前 提 ， 何 ４ １ 是 任
调 工 作 。施 工 活 动 中 往 往 涉 及 到 复 杂 的 经 济 关 系 、 术 关 系 、 律 关 操 作 人 员 都 应 严 格 执行 。 二是 控 制 工 序 活 动 条 件 的 质 量 ， 技 法 主要 活 动 条 系 、 政 关 系 和 人 际 关 系 等关 系 。 行 件 有 施 工 操 作 者 、 料 、 工机 械 、 工 方 法 和 施 工 环 境 。 只有 将 它 们 材 施 施
项 目管 理 的 内 容 是在 一 个 长 时 间进 行 的有 序 过 程 之 中 按 阶 段 变 化 的 。 析 一 判 断 。 管 理 者 必 须 做 出设 计 、 出措 施 、 行 有 针 对 性 的 动 态 管 理 ， 使 资 源 提 进 并 为 了 更 有 效 地 做好 事前 质 量 控 制 ，一 是 要 严 格 遵 守 工 艺 流 程 ， 工
施 工 项 目是 建筑 施 工 企 业 对 一 个 建 筑产 品 的 施 工 过 程 和 成果 ． 也 念 。 们 把 项 目按 层 、 区域 划 分 ， 质 量 的 控 制， 我 按 把 责任 落 到 具 体 的 每 一 就 是 建 筑 施 工 企 业 的 生 产 对 象 ， 能 是 一 个 建 设 项 目 的施 工 ． 可 能 个 施 工 管 理 人员 身 上 ， 由主 管 施 工 员 把关 ， 级 一 级 进 行 控 制 。 ２ 材 可 也 先 一 （） 是 其 中 的 一个 单 项 工 程 或 单 位 工 程 的 施 工 。 其 主要 特 征 ： 是 建 设 项 料 是 构 成 建 筑 产 品的 主 体 。显 然 在 施 工 项 目中， 材 料 的质 量 控 制 是 一 对 目或 是 其 中 的单 项 工 程 ， 单 位 工 程 的施 工 任 务 ； 是 以企 业 建 筑 施 举 足 轻 重 的 。我 们 派专 人 进 厂 督 促 生 产 ， 源 头 杜绝 材 料 问题 的出 现 。 或 二 在
工 企 业 为 管 理 主 体 的 ； 是 任 务 的 范 围 是 由 工 程 承 包 合 同 界 定 的 。 施 ２３ 控 制 施 工环 境 与 施 工 工 序 三 － 工项 目管理是以施工项 目为管理对象， 以项 目经理责任制为中心， 以合 在 施 工 项 目中， 响 工 程 质量 的 环 境 因 素 很 多 ， 工 程 技 术 环 境， 影 有 同为 依 据 ， 施 工项 目的 内在 规 律 ， 现 资 源 的 优 化 配 置 和 各 生 产 要 素 如工程地质 、 按 实 水文 、 气象 等； 工程管理环境， 如质量保证体系 、 量管理 质 进 行 有 效 的计 划 、 织 、 导 、 制 取 得 最 佳 的 经 济 效 益 的 过 程 。 施 工 制 度 ； 动 环境 ， 组 指 控 劳 如劳 动 组 合 、 业 场 所 、 作 面等 。因 此， 据 工 程 项 目 作 工 根 项 目管 理 的 目标 就 是 项 目 的 目标 ，其 主要 内容 就 是 施 工 成 本 管理 、 施 的 特 点 和 具 体 条件 ， 对 影 响 质 量 的 环 境 因 素 ， 取 有 效 的 措 施 严 加 控 应 采 工进度管理、 施工 质 量 管 理 。 制 ， 其 是施 工 现 场 ， 建 立 文 明 施 工 和 文 明 生 产 的 环 境 ， 持 材 料 工 尤 应 保 施 工 项 目管理 的特 点 ：１ 工项 目的管 理 者 是 建 筑 施 工 企 业 。 由 件 堆 放 有 序 ， 路 畅通 ， 确 保 质 量 和 安 全 创 造 良好 的 条 件 。施 工 工 序 （） 施 道 为 业 主 或 监 理 单 位 进 行 的 工 程 项 目管 理 中 涉 及 到 的施 工 阶段 管 理 仍 属 是 形 成 施 工 质 量 的必 要 因素 ， 了把 工 程 质 量从 事 后捡 查 转 向 事 前 控 为 建 设 项 目管 理 ， 能 算 作 施 工 项 目管 理 。 ｆ） 工 项 目管 理 的 对 象 是 施 制 ， 到 “ 预 防 为 主 ” 目 的， 须 加 强 对 施 工 工 序 的 质 量 控 制 。工 序 不 ２施 达 以 的 必 工 项 目。 施 工项 目管 理 的周 期 也 就 是 施 工 项 目的 生 产 周 期 ， 括 工 程 质 量 的控 制 应 采 用 数 理 统 计 方 法 ， 过 对 工 序部 分 检 验 的 数 据 进 行 统 包 通 投 标 、 订 工 程项 目承包 合 同 、 工 准 备 、 工 及 交 工验 收 等 。ｆ１ 工 计 、 析， 判 断 整 个 工 序 的 质 量 是 否 稳 定 、 常 ， 步 骤 为 ： 测 一 分 签 施 施 ３施 分 来 正 其 实
１ 施 工 项 目的 组 织管 理
有 效 地 控 制 起 来 ， 它 们处 于 被控 状 态 ， 能 保 证 每 道 工 序 质 量 正 常 、 使 才 稳 定 。三 是 及 时检 查 工 序 活 动 效 果 。工 序 活 动 效 果 是 评 价 质量 是 否 符
因 对 施 工 项 目组 织 机 构 管理 与企 业 组 织 机 构 管 理 是 局 部 与 整 体 关 系 。 合 标 准 的 尺度 ， 此 必 须 加 强质 量 检 验 工 作 ， 质 量 状 况 进 行 综 合 统 及 自始 至 终 使 工 序 活 动 效 果 的质 量 满 足 组 织 机 构 设 置 的 目的 是 为 了进 一 步 充 分 发 挥 项 目管 理 功 能 ， 高 项 目 计 与分 析 。 时 掌 握 质 量 动 态 ． 提 四是 设 置 质 量 控 制点 ， 以便 在 一 定 时 期 内 、 定 条件 一 整 体 管 理 水 平 ， 达 到 项 目管理 的最 终 目标 。 因此 企 业 在 推 行 项 目管 规 范和 设 计 要 求 。 以 使 理 中合 理 设 置 项 目管 理 组 织 机 构是 一 个 至 关 重 要 的 问题 ． 效 的组 织 下进 行 强 化 管 理 ， 工 序 始 终 处 于 良好 的受 控 状 态 。 高 体 系和 组 织 机 构 的建 立 是 施 工 项 目管 理 成 功 的组 织 保 证 。 先 要做 好 首 ３ 组 织 准 备 ， 立 一 个 能 完 成 管 理 任 务 ， 项 目经 理 指 挥 灵 便 、 转 自 建 令 运