系统集成项目管理规范
工程项目管理规定系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理项目概述：在此部分，对系统集成项目的背景、目标、范围和预期成果进行详细阐述。
包括对项目的业务需求、技术需求以及项目约束条件的描述。
项目组织：描述项目的组织结构与各个成员的角色和职责。
明确项目经理、项目团队成员以及其他相关利益相关方的身份、责任和。
项目计划：在此部分，列出项目的详细计划，包括项目的里程碑、关键路径、资源分配、进度表和其他相关时间表。
确保项目计划与项目的目标一致，并能够满足项目的需求。
项目风险管理：详细描述项目的风险管理计划，并确定潜在风险及其对项目的影响。
包括对项目风险的分析、评估以及制定相应的风险应对策略和措施。
项目质量管理：在此部分，明确项目的质量目标和质量标准。
制定项目的质量管理计划，包括质量控制和质量保证的措施。
确保项目的交付物符合质量要求，满足客户的期望。
项目资源管理：描述项目的资源需求和资源管理计划。
包括人力资源、物质资源、财务资源等方面的管理。
确保项目有足够的资源支持，以达到项目的目标。
项目沟通管理：详细描述项目的沟通管理计划，包括沟通目标、信息的传递和共享渠道、沟通频率等。
确保项目团队和利益相关方之间的沟通顺畅、及时和有效。
项目采购管理：在此部分，明确项目的采购管理流程和步骤。
包括采购需求、供应商评估、合同管理和付款管理等。
确保项目的采购活动符合法律法规和组织的政策要求。
项目变更管理：详细描述项目变更管理程序和流程。
包括变更请求的评估、变更的批准和实施，以及对变更的控制和沟通。
确保项目变更得到有效管理，不影响项目的进度和质量。
项目收尾：在此部分，描述项目的收尾阶段的工作内容和要求。
包括项目验收、交付物归档、项目总结和经验教训的总结。
确保项目在收尾阶段顺利完成，并能为未来的项目提供借鉴经验。
附件：本文档涉及的附件如下：1·项目计划表2·风险管理记录3·质量报告4·变更申请表格5·部分沟通记录法律名词及注释：1·合同：一种约定，涉及一项或多项法律义务的协议。
信息系统集成实施与调试管理规范
信息系统集成实施与调试管理规范1、目的为了确保信息系统集成项目的顺利实施与调试，保证系统质量和性能。
2、适用范围适用于所有信息系统集成项目的实施与调试阶段。
3、职责项目实施团队负责信息系统集成项目的实施与调试工作。
4、控制要求信息系统集成实施与调试管理主要包括风险管理、实施管理、调试管理、质量控制、变更管理、文档管理、培训与移交等，具体要求如下：4.1 风险管理项目实施团队识别实施与调试过程中的风险因素，制定风险应对措施，降低风险影响。
4.2 实施管理项目实施团队明确职责与权限，制定详细的实施计划，包括进度安排、资源分配等，严格按照设计方案进行施工与安装，做好现场管理，确保施工安全与环境整洁。
4.3 调试管理项目实施团队制定调试计划，明确调试目标与步骤，对系统进行全面测试，包括功能测试、性能测试等，记录调试过程中的问题与解决方案，确保调试后的系统稳定可靠。
4.4 质量控制项目实施团队建立质量控制体系，对实施与调试过程进行监督与检查，对关键环节进行严格把关，确保质量符合要求。
4.5 变更管理项目实施团队严格控制变更申请与审批流程，及时评估变更对项目的影响，并采取相应措施。
4.6 文档管理项目实施团队及时整理与保存实施与调试过程中的各类文档，确保文档的完整性与准确性。
4.7 培训与移交项目实施团队对用户进行系统培训，确保其能够熟练操作与维护系统，完成系统移交，办理相关手续。
5、相关文件5.1《风险管理规范》5.2《变更管理规范》6、记录6.1《风险管理表》6.2《项目实施计划》6.3《项目调试计划》。
系统集成项目的质量管理
03
质量管理基本概念
质量的定义
质量是指产品或服务满足规定或潜在需求的特征、特性和属性的总和。
质量不仅包括产品的主要功能和性能，还包括其可靠性、可维护性、可维修性以及与环境的协 调性等。
质量管理的定义
质量管理是指通过实施一整套质量政策、质量策划、质量保 证和质量改进等措施，以实现产品或服务的质量目标，并不 断提高质量水平的管理活动。
系统集成项目的生命周期
在方案设计阶段，需要根据需求规格 说明书设计系统集成方案，包括系统 架构、技术实现方案、系统安全等。
在上线运行阶段，需要对系统进行监 控和维护，确保系统正常运行，并对
出现的问题进行及时处理。
在实施与测试阶段，需要进行系统集 成项目的实施工作，并进行严格的测 试，确保系统运行的稳定性和可靠性 。
质量管理关注产品或服务的质量，同时也关注过程和体系的 质量。
质量管理的重要性
提高客户满意度
高质量的产品或服务能够 提高客户的满意度，进而 提高企业的市场竞争力。
降低成本
通过减少缺陷和错误，降 低产品或服务的维修和更 换成本，同时提高生产效 率。
增强企业信誉
高质量的产品或服务有助 于增强企业的信誉和品牌 形象。
03
在制定质量计划和目标时，应充分考虑用户需求和项目实际情况，确保目标的 合理性和可实现性。同时，应将质量计划和目标贯穿于整个项目过程中，不断 对其进行监控和调整。
质量控制与质量保证
01 质量控制是对项目实施过程进行监督、检查、调 整和优化，确保项目实施的质量符合要求。
02 质量保证是在整个项目周期内，通过各种手段和 方法，确保项目质量管理体系的有效性和实施质 量。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成规范
系统集成规范系统集成规范是指在进行系统集成项目时，为了保证项目的顺利进行和后续运维的高效性，需要遵守的一系列规定和规范。
下面将从文档规范、代码规范、测试规范和沟通规范四个方面进行阐述。
一、文档规范1. 不同类型的文档应有明确的命名规范和版本号，以便管理和查找。
2. 文档中需要包含项目的基本信息和关键文件的索引，以方便查阅。
3. 文档的编写应遵循统一的模板和格式，包括标题、目录、章节、段落等。
4. 文档的内容应简洁明了，重点突出，避免使用过多的技术术语和缩写，方便阅读和理解。
5. 文档需要进行定期的版本控制和更新，确保信息的准确性和时效性。
6. 文档应有明确的审阅和批准流程，以确保质量和安全性。
二、代码规范1. 遵循统一的命名规范，包括变量、函数、类等的命名，使用有意义且易于理解的名称。
2. 代码的缩进和对齐方式应统一，以提高代码的可读性。
3. 注释应详细、清晰，解释代码的逻辑和功能，方便后续维护人员的理解和修改。
4. 避免重复代码的出现，尽可能提取共性部分，减少代码冗余。
5. 代码文件和目录的结构应清晰，方便代码管理和维护。
6. 异常处理应具有明确的逻辑和错误提示，以增强代码的健壮性和可靠性。
7. 遵循编码规范和标准，确保代码的质量和可维护性。
三、测试规范1. 编写详细的测试计划和测试用例，包括测试目标、测试环境、测试数据等。
2. 测试过程中需要记录详细的测试结果，包括测试时间、测试人员和测试情况等。
3. 完成一个阶段的测试后，需要进行测试报告的编写和整理，汇总测试结果和问题反馈。
4. 测试用例和测试数据需要进行版本控制，确保测试的一致性和可追溯性。
5. 需要定期进行回归测试和性能测试，以确保系统的稳定性和可靠性。
6. 测试人员应具备专业的测试知识和技能，能够独立进行测试活动和问题分析。
四、沟通规范1. 在项目开始前需要明确项目组成员的角色和责任，以确保团队的协同和沟通。
2. 沟通需要明确目标和内容，准备好相应的资料和信息，并做好时间的安排。
系统集成项目管理
系统集成项目管理系统集成项目管理文档范本（正文开始）1、引言系统集成项目管理是指对涉及多个子系统和模块的复杂信息技术项目进行有效的规划、组织、实施和控制的过程。
本文档提供了系统集成项目管理的范本，旨在指导项目团队实施系统集成项目。
2、项目背景本章节详细描述系统集成项目的背景，包括项目目标、项目范围、项目背景和项目驱动因素等。
3、项目组织结构本章节介绍系统集成项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关利益相关者的角色和职责。
4、项目管理计划本章节详细介绍项目管理计划的编制过程，包括项目目标和范围的确认、项目任务的分解和排期、资源分配和风险管理等。
5、需求分析与规划本章节描述系统集成项目的需求分析和规划过程，包括需求收集、需求分析、需求确认和需求优先级划分等。
6、技术设计与开发本章节介绍系统集成项目的技术设计和开发过程，包括系统架构设计、模块设计和开发、接口设计和开发等。
7、测试与质量控制本章节详细介绍系统集成项目的测试和质量控制过程，包括单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试和质量控制方法等。
8、项目交付与运维本章节描述系统集成项目的交付与运维过程，包括系统上线、培训用户、维护和支持等。
9、项目风险管理本章节详细介绍系统集成项目的风险管理过程，包括风险识别、风险评估、风险处理和风险监控等。
10、项目沟通与报告本章节描述系统集成项目的沟通与报告管理，包括沟通渠道的选择、报告内容和频率等。
11、项目变更管理本章节介绍系统集成项目的变更管理过程，包括变更需求的收集、评估和控制等。
12、结束与验收本章节详细描述系统集成项目的结束和验收过程，包括项目交付、验收标准和验收步骤等。
(文档结尾)1、本文档涉及附件：附件一、项目管理计划附件二、需求分析报告附件三、技术设计文档附件四、测试计划附件五、项目交付报告2、本文所涉及的法律名词及注释：a：合同法：指中华人民共和国合同法。
b：知识产权法：指中华人民共和国著作权法、专利法、商标法等相关法律法规。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度1. 引言系统集成项目管理制度是为了规范系统集成项目的执行过程及各方责任，确保项目按时交付、质量可控、预算合理的一套管理规范。
本文档旨在详细介绍系统集成项目管理制度的主要内容和具体实施方法，以帮助相关人员更好地理解和遵守相关规定。
2. 项目管理原则在系统集成项目管理过程中，我们将遵循以下原则：•目标导向：确立明确的项目目标，明确项目各方的期望和需求，始终以项目成功为导向。
•规划先行：在项目实施之前，制定完善的项目计划和执行方案，确保项目的合理性和可行性。
•风险管理：系统识别、评估和管理项目风险，制定相应的风险应对措施，以减少项目风险对项目进度和质量的影响。
•沟通协调：积极开展项目相关各方之间的沟通和协调工作，确保信息畅通、问题及时解决。
•有效控制：通过对项目进度、成本、质量等方面的有效控制，保证项目按时交付、质量可控、成本可控。
3. 项目管理流程3.1 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起始阶段，主要包括以下工作： - 明确项目目标：与项目各方共同明确项目目标和交付物，制定可量化的目标指标。
- 编制项目章程：明确项目的组织结构、项目管理团队、项目资源及预算等信息，并进行内部审批。
- 制定项目计划：根据项目目标和交付物，制定详细的项目计划，包括时间计划、资源计划、质量计划等。
3.2 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括以下工作： - 组织项目团队：根据项目计划和需求，组建和培养项目团队，明确各人员职责和任务。
- 项目实施：依据项目计划，按照规定的工作流程和方法进行项目实施，逐步完成各项任务和交付物。
- 风险管理：定期进行风险评估和分析，及时识别并制定应对措施，确保项目风险可控。
- 监督与控制：通过监控项目进度、成本和质量，及时发现并解决问题，保证项目按计划进行。
3.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的结束阶段，主要包括以下工作： - 项目验收：根据项目计划和验收标准，对项目的交付物进行验收，确保符合所需质量标准。
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）XXXXXXX有限公司2011年4月目录前言 (1)1．总则 (1)1.1系统集成项目流程总揽 (1)1.2系统集成项目流程概述 (2)1.2.1启动过程 (2)1.2.2计划过程 (2)1.2.3执行过程和控制过程 (2)1.2.4结束过程 (2)1.3 系统集成项目组织架构 (3)1.3.1组织机构 (3)1.3.2项目经理 (3)1.3.3项目组 (4)2 启动过程 (5)2.1 签订项目管理目标责任书 (5)2.1.1工作输入 (5)2.1.2工作内容 (5)2.1.3工作要求 (5)2.1.4工作输出 (6)2.1.4责任人 (6)2.2 组建项目组（里程碑） (6)2.2.1工作步骤 (6)2.2.2工作要求 (7)2.2.3工作输出 (7)2.2.4责任人 (7)2.3 确定项目范围 (7)2.3.1工作输入 (7)2.3.2工作输出 (7)3 计划过程 (8)3.1 编制项目管理实施计划 (8)3.1.1定义 (8)3.1.2负责人 (8)3.1.3工作输入 (8)3.1.4主要内容 (8)3.1.5基本要求 (9)3.1.6工作输出 (9)3.2 实施计划内容定义 (9)3.2.1范围管理 (9)3.2.2进度管理 (10)3.2.3成本管理 (11)3.2.4质量管理 (11)3.2.5安全管理 (12)3.2.6环境管理 (12)3.2.7采购管理 (12)3.2.8合同管理 (13)3.2.9资源管理 (13)3.2.10沟通管理 (13)3.2.11风险管理 (14)3.3 实施计划评审（里程碑） (14)3.3.1工作步骤 (14)3.3.2工作输入 (15)3.3.3工作输出 (15)4 执行过程 (15)4.1 工程开工报审 (15)4.1.1工作要求 (15)4.1.2工作输入 (16)4.2 现场勘测 (16)4.2.1工作输入 (16)4.2.2工作输出 (16)4.2.3基本要求 (16)4.3 详细设计 (17)4.3.1工作输入 (17)4.3.2工作输出 (17)4.3.3基本要求 (17)4.4 设计评审（里程碑） (18)4.4.1工作步骤 (18)4.4.2工作输入 (18)4.4.3工作输出 (19)4.5 采购申请 (19)4.5.1工作输入 (19)4.5.2工作输出 (19)4.5.2工作要求 (19)4.6 到货验收 (19)4.6.1工作输入 (19)4.6.2工作输出 (20)4.6.3工作流程 (20)4.6.4工作要求 (20)4.7 安装调试 (20)4.7.1工作输入 (21)4.7.2工作要求 (21)4.7.3工作输出 (23)4.8 系统测试（里程碑） (23)4.8.1测试分类 (23)4.8.2测试组织 (23)4.8.4工作流程 (23)4.8.5工作输出 (24)4.8.6工作要求 (24)5 控制过程 (24)5.1 项目管控制度 (24)5.1.1施工日志制度 (24)5.1.2项目周报/月报制度 (24)5.1.3项目周会制度 (25)5.2 项目变更控制 (25)5.2.1项目范围变更 (25)5.2.2项目进度变更 (26)5.2.3项目合同变更 (27)5.3 项目过程控制 (27)5.3.1进度控制 (27)5.3.2成本控制 (28)5.3.3安全控制 (28)5.3.4质量控制 (30)6 结束过程 (30)6.1 系统试运行 (30)6.1.1工作输入 (31)6.1.2工作输出 (31)6.2 项目验收（里程碑） (31)6.2.1验收分类 (31)6.2.2验收组织 (31)6.2.3验收步骤 (31)6.2.4工作输入 (32)6.2.5工作输出 (32)6.3 竣工申请 (32)6.3.2工作输入 (32)6.3.3工作输出 (33)6.4 项目文档移交 (33)6.4.1工作要求 (33)6.4.2工作输入 (33)6.4.3工作输出 (33)6.5 工程款支付申请 (33)6.5.1工作要求 (34)6.5.2工作输入 (34)6.5.3工作输出 (34)6.6 项目总结 (34)6.6.1工作输入 (34)6.6.2工作输出 (35)前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
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(完整版)系统集成项目管理本文档涉及附件。
1：项目简介1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围1.4 项目参与方2：项目管理计划2.1 项目管理流程2.1.1 项目启动阶段2.1.2 项目规划阶段2.1.3 项目执行阶段2.1.4 项目监控阶段2.1.5 项目收尾阶段2.2 项目组织结构2.3 项目角色与职责3：需求管理3.1 需求收集与分析3.2 需求优先级管理3.3 需求变更管理4：进度管理4.1 项目工期计划4.1.1 项目里程碑安排4.1.2 项目工作分解结构（WBS） 4.1.3 项目进度估算4.2 进度控制4.2.1 进度监控与报告4.2.2 进度风险管理5：成本管理5.1 成本估算5.1.1 项目资源估算5.1.2 项目成本估算5.2 成本控制5.2.1 成本监控与报告5.2.2 成本风险管理6：质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.2.1 质量标准与指标6.2.2 质量测试与检查6.3 质量保证6.3.1 项目质量评估6.3.2 质量持续改进7：风险管理7.1 风险识别7.2 风险分析7.2.1 风险概率与影响评估 7.2.2 风险优先级排序7.3 风险应对策略7.3.1 风险避免7.3.2 风险转移7.3.3 风险减轻7.3.4 风险接受8：采购管理8.1 采购计划8.2 供应商选择与评估8.3 合同管理8.3.1 合同签订8.3.2 合同履行与监控9：沟通管理9.1 沟通计划9.2 沟通执行与监控10：引用文件10：1 参考文献10：2 相关法律法规本文所涉及的法律名词及注释：- 合同：指双方或多方订立的、对合同相对方具有法定义务和法定权利的协议。
- 质量标准与指标：指用于衡量产品、过程或服务质量的设定标准和指标。
- 项目范围：指项目的工作内容、可交付成果以及所涉及的进度、成本和资源等方面的界定。
系统集成项目管理
系统集成项目管理系统集成项目管理是指在一个系统集成项目中，采取科学的管理方法，进行项目的计划、组织、实施、监控和控制等活动，以实现项目目标的过程。
系统集成项目管理的目的是通过精细的计划和协调，以及资源和团队的正确分配，确保项目在规定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
一、系统集成项目管理的主要内容1. 项目计划：对项目的进度、成本、资源、风险、质量等进行细致的分析和计划，全面把握项目实施的要求和目标。
2. 项目组织：按照项目的需求和范围，组织项目团队，并制定合理的团队任务分工和职责，并通过有效的沟通和协作来确保项目团队的有效运作。
3. 项目实施：根据项目计划的要求，组织实施各项工作，并及时跟进项目进度、成本、质量、风险等方面的情况，及时制定调整方案。
4. 项目监控：监控项目在实施过程中的进度、成本、质量、风险等情况，并及时纠正和调整。
5. 项目控制：在项目实施过程中，通过各种手段和工具，控制项目的质量、时间、成本、风险等方面的情况，确保项目实施的质量和效果。
二、系统集成项目管理的案例分析1. 系统集成项目背景介绍该系统集成项目是一家大型制造企业的供应链管理系统，主要涉及到多个领域和多个模块的集成，包括原材料采购、生产计划、配送管理等多个方面。
该项目的目的是优化企业的供应链管理流程，提升企业的核心竞争力。
2. 项目计划在项目计划阶段，项目团队首先要确定项目的范围和目标，并对项目资源进行规划和分配，制定详细的项目计划书。
在项目实施过程中，项目团队要及时跟进项目的进度和风险，根据项目实际情况，适时制定调整方案，避免项目延期和超预算。
3. 项目组织根据项目计划和任务，在项目组织阶段，项目团队要合理分工，明确各个岗位的职责和任务，并及时进行团队沟通和协调。
项目经理要担负起项目管理的领导责任，确保项目执行的顺利进行，并增强团队的凝聚力和战斗力。
4. 项目实施在项目实施过程中，项目团队要遵循项目计划和任务，推动各个模块的实施，及时处理项目进度、成本等方面的问题。
常见系统集成管理制度范文
常见系统集成管理制度范文常见系统集成管理制度范文第一章总则第一条为规范系统集成管理行为，保障项目的顺利进行，提高项目的质量和效益，制定本制度。
第二章适用范围第二条适用范围：本制度适用于公司内部的系统集成项目，并具体包括以下内容：1. 系统集成项目的策划、组织、实施和控制；2. 各个阶段的任务、责任和要求；3. 与外部合作单位的合作与沟通。
第三章定义与缩写第三条本制度中的几个关键词的定义如下：1. 系统集成项目：指根据一定的策划和要求，将各个独立的系统元素合并成一个统一的、具有整体功能的系统。
2. 项目管理：指对项目计划、组织、实施和控制进行全面管理的过程。
3. 质量管理：指对项目中各个环节和部分的质量进行管理的过程。
4. 效益管理：指对项目实施过程中的资源利用情况和项目结果进行管理的过程。
5. 合作与沟通：指项目组成员之间、项目组与其他合作单位之间相互交流和协作的过程。
第四章项目策划第四条项目策划的目的是明确项目的目标、任务和计划，为后续的项目实施提供指导。
项目策划应包括以下内容：1. 项目的目标和任务；2. 项目的计划和进度安排；3. 项目资源的配置和管理；4. 项目的风险评估和管理；5. 项目的决策和审批流程。
第五章项目组织第五条项目组织的目的是明确项目各个成员的职责和权限，确保项目的顺利实施。
项目组织应包括以下内容：1. 项目组成员的职责和权限；2. 项目组织的层级和架构；3. 项目组织的沟通和协作机制；4. 项目组织的会议和决策流程。
第六章项目实施第六条项目实施的目的是根据项目计划，按照项目要求进行具体的实施工作。
项目实施应包括以下内容：1. 项目的具体工作内容和标准；2. 项目实施的时间安排和进度控制；3. 项目实施的质量控制和效益评估；4. 项目实施的风险管理和应急预案。
第七章项目控制第七条项目控制的目的是对项目的进展和效果进行监控和评估，确保项目的顺利进行。
项目控制应包括以下内容：1. 项目进展的监控和评估；2. 项目结果的检查和验收；3. 项目成本和资源的控制；4. 项目风险的分析和处理。
信息系统集成项目管理中的项目管理标准与规范
信息系统集成项目管理中的项目管理标准与规范信息系统集成项目是指通过整合多个信息系统，以实现系统间的互操作性和数据共享，满足组织对于系统功能和效益的需求。
在信息系统集成项目的实施过程中，项目管理标准与规范起到至关重要的作用。
本文将介绍信息系统集成项目管理中的项目管理标准与规范，并对其重要性进行探讨。
一、项目管理标准的作用项目管理标准是指在信息系统集成项目管理过程中规范和约束项目工作的准则和要求。
遵循项目管理标准可以保证项目的顺利进行和高质量的交付成果。
项目管理标准的主要作用如下：1. 统一指导：项目管理标准为项目团队提供了统一的指导和参考，确保各成员在项目管理中能够按照相同的原则和方法进行工作。
2. 提高效率：项目管理标准明确了项目管理的流程和活动，避免了重复和冗余的工作，提高了项目管理工作的效率。
3. 降低风险：项目管理标准包含了风险管理的要求和措施，能够有效地识别、评估和应对项目中的风险，降低项目失败的风险。
4. 促进沟通：项目管理标准规定了项目信息的交流和沟通方式，保证了项目团队的信息共享和及时反馈，提高了沟通效果。
二、项目管理规范的内容项目管理规范是指在信息系统集成项目管理中，项目团队需遵循的一系列规定和规范。
项目管理规范主要包括以下内容：1. 项目章程：明确项目目标、范围、成本、时间和质量目标，并与相关方进行确认和批准。
2. 项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构、进度计划、资源分配等内容，为项目实施提供指导和时间框架。
3. 变更管理：确立变更管理的机制和流程，对项目范围、进度、成本等变更进行评估、审批和控制，避免无效变更。
4. 质量管理：制定质量管理计划，包括质量目标、质量保证和质量控制措施等，确保项目交付的成果符合要求。
5. 风险管理：建立风险管理计划，识别和评估项目中的风险，制定风险应对策略，以降低项目风险对成果达成的影响。
6. 供应商管理：对供应商进行评估和选择，并建立供应商管理计划，确保供应商的交付能力和质量满足项目需求。
系统集成项目管理
系统集成项目管理系统集成项目管理1.概述1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围2.项目启动阶段2.1 项目启动工作组2.2 项目启动会议2.3 项目章程2.4 需求收集与分析2.5 风险评估与管理3.项目规划阶段3.1 项目计划3.1.1 项目进度计划3.1.2 项目资源计划3.1.3 项目成本计划 3.2 项目质量计划3.3 项目沟通计划3.4 采购计划3.5 风险管理计划4.项目执行阶段4.1 项目团队组建4.2 进度控制与监督 4.3 资源分配与管理 4.4 成本控制与核算 4.5 风险管理与应对4.6 问题解决与决策5.项目收尾阶段5.1 项目验收与交付 5.2 项目总结与评估 5.3 项目文档归档5.4 项目知识转移6.附件注释：- 项目章程：项目章程是项目的宪法，用于确定项目的目的、范围、关键方案和参与方，还可以识别项目的约束和风险。
- 需求收集与分析：在这个阶段，收集和分析项目利益相关者的需求，以确定项目的详细需求和功能。
- 项目计划：项目计划是规划项目活动、资源和时间的详细计划。
- 项目质量计划：项目质量计划定义了项目的质量目标、质量标准和质量控制措施。
- 项目沟通计划：项目沟通计划确定项目团队和利益相关者之间的有效沟通方式和频率。
- 采购计划：采购计划确定项目所需的外部资源和物资，以及采购的时间表和方法。
- 风险管理计划：风险管理计划旨在识别、评估和应对潜在风险，以最大限度地减少风险对项目的影响。
- 项目团队组建：在项目执行阶段，根据项目计划和资源计划组建项目团队，以便有效地执行项目活动。
- 成本控制与核算：成本控制与核算确保项目在预算范围内，并对实际成本进行监控和核算。
- 风险管理与应对：在项目执行阶段，根据风险管理计划评估和响应项目的潜在风险。
- 问题解决与决策：项目执行过程中可能会出现问题和需要决策的情况，需要及时解决并作出决策。
- 项目验收与交付：在项目收尾阶段，项目团队完成项目交付物并进行验收，确保项目符合质量标准和客户需求。
系统集成项目实施管理规范
系统集成项目实施管理规范文件修订记录目录1文档说明 (4)1.1 目的 (4)1.2 适用范围 (4)1.3 职责 (4)2系统集成过程的流程图 (5)3系统集成项目工作步骤 (8)3.1 销售经理填写“系统集成项目实施申请单” (8)3.2 项目管理委员会下达“系统集成项目实施任务单” (8)3.3 项目经理负责召开项目启动会 (8)3.4 项目经理编写“项目启动计划书” (8)3.5 现场调研 (9)3.6 WBS分解 (10)3.7 项目工作量估算 (10)3.8 输出系统集成项目计划 (11)3.9 系统集成实施方案 (11)3.10 系统集成项目实施过程控制程序 (14)3.11 系统集成项目验收过程 (17)3.12 项目总结 (19)3.13 项目绩效考核 (19)1文档说明1.1目的针对公司下达的系统集成项目或任务（工作量超过15人日的任务），指导项目经理（任务执行人）和工程师按照既定的流程和规范，对系统集成项目启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试验收等过程实施有效的控制，从而有力的保障系统集成项目或任务整体过程的可控性，使系统集成提供的服务符合《合同》要求，确保所交付的系统正常运行，最终满足客户需求。
1.2适用范围适用于本公司对系统集成项目或任务的实施启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试验收过程的控制。
1.3职责1.3.1销售经理：提出系统集成项目实施申请，提交项目管理委员会批准。
负责项目实施过程中用户协调及项目验收、回款等商务环节工作，及时确认项目预算工作量和项目过程中的变更工作量（如果有变更的话）等。
1.3.2项目管理委员会：任命项目经理，评审项目执行过程中关键输出物，诸如项目实施计划、项目工作量预算、项目变更（成本、进度）、项目实施方案、项目验收测试方案等。
1.3.3项目经理（或任务执行人）：负责项目实施和项目管理，并就技术方面与用户沟通与协调。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理1.需求分析阶段：确定项目的目标和需求，明确系统集成的范围和要求。
通过与客户沟通，了解客户的业务需求和功能需求，并将其转化为技术需求和系统规格说明。
2.设计阶段：在需求分析的基础上，进行系统设计和方案确定。
包括技术选型、系统结构设计、接口设计等。
在此阶段通过与客户和相关技术团队的协作，确定最终的系统设计方案。
3.开发阶段：根据系统设计方案，进行系统的开发和编码。
该阶段需要按照设计文档中的要求进行编码实现，并进行相应的单元测试和集成测试。
开发阶段需定期与客户进行交流，确保项目的进展和满足客户的需求。
4.测试阶段：完成系统的开发后，进行全面的测试工作。
包括系统功能测试、性能测试、稳定性测试等。
通过测试，确保系统能够稳定运行，并满足系统设计的需求。
5.部署阶段：在测试通过后，将系统部署到实际环境中，并进行安装和配置工作。
在部署过程中，需要与系统维护人员协调，确保系统的顺利交付。
6.运维阶段：项目交付后，需要对系统进行运维和维护。
包括监控系统运行状态、及时处理异常情况、定期进行系统维护等。
同时需要与客户保持良好的沟通，及时解决客户反馈的问题。
对于系统集成项目的管理，需要以下几个方面的控制：1.项目计划管理：制定详细的项目计划，包括各个阶段的时间安排和里程碑节点。
通过合理的资源分配和任务分解，确保项目按时交付。
2.需求管理：建立有效的需求变更控制机制，避免需求变更对项目进行过大的冲击。
同时确保需求的变更能够得到及时的评估和反馈。
3.风险管理：对项目进行全面的风险评估和管理，制定相应的风险控制计划。
及时发现和解决项目中的风险，防止风险对项目造成不可逆的影响。
4.资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目能够顺利进行。
同时要对资源的使用情况进行监控和控制，避免资源的浪费和过度使用。
5.进度管理：及时跟踪项目的进展情况，发现偏差并采取相应的措施进行调整。
制定详细的里程碑计划，对关键节点进行管理，并确保项目按计划完成。
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系统集成工作规范目录一、总则第1条为规范本公司系统集成的管理;形成一套行之有效的规范化的工作方法;提高工作效率;明确员工的工作职责;保证工程的质量;特制定本规范..第2条鉴于本公司的实际工作分工;本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护..第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部分..第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制;即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理..第2条项目经理接受任命后;必须与用户项目组协调;确定用户现场负责人;制订出可行的工作进度表..根据工程的情况;划分子系统;并针对不同的子任务;由项目经理提名;部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组;任务小组可以由一名或多名人员组成..项目经理也可以作为工程参与人员..第3条针对不同的子任务;由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人..第4条项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调..2）计划工程进度;划分工程的子任务..3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程;负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等..4）对用户所提出要求的响应..5）制作和管理工程文档..6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题..7）向部门和公司领导汇报工作进度..8）负责监督和考核工程参与人员的工作..9）保证项目按合同期限和技术要求完成;承担完成工程目标的责任..10）承担用户满意度责任..第5条任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定;完成项目经理安排的任务..2）向项目经理汇报工作进展情况;反馈用户的要求与意见..3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作..4）安排本任务小组成员的分配实施工作..5）制作更新与任务相关的工程文档..6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素..7）承担完成所接受任务的责任..8）承担用户满意度的责任..第6条工程参与人员的主要职责：1）依照本;与任务小组负责人协同完成工程安排的任务..2）及时反馈用户的要求与意见..3）在任务实施期与用户的协调工作..4）制作更新与任务相关的工程文档..5）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素..6）承担完成所接受任务的责任..7）承担用户满意度的责任..第二章工程工作流程第1条系统集成的工作流程依次包括立项、计划、准备、实施、验收五个顺序阶段..第2条在立项阶段;根据公司签订的合同;明确项目背景和技术方案;由部门负责人任命项目经理;下达工程任务书..第3条在计划阶段;由项目经理制订出的工程项目计划;划分工程任务;人员配备要求;工程预算;并报部门负责人批准..第4条在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房环境准备、网络布线准备、远程通讯准备..第5条在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、工作站安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试..第6条验收阶段则包括设备安装验收、项目初验、项目终验及工程总结..第三章工程管理与考核第1条工程的系统集成工作以项目经理为核心;以所划分出各种不同子任务的目标责任制进行对任务参与人员的管理和考核..第2条系统集成工作性质主要分为六个方面：1）搭建系统硬件平台及配套工程设计实施2）主机系统安装调试3）网络管理工作站安装调试4）配置网络设备与网络调试5）系统功能调试6）系统性能调优第3条工程规范的主要管理内容包括工程文档管理、工程准备管理、工程实施管理和工程验收管理四大部分..第4条工程文档管理是规范整个工程所需的各类文档;是贯串系统集成管理规范最重要的纽带..工程的其他管理都必须紧紧与文档管理相结合..文档的制作是考核工程参与人员的依据..第5条对于每一项子任务的完成;主要分工程准备管理和工程实施管理;根据其任务按本章第2条划分性质进行的管理..工程准备管理针对工程参与人员从接受任务开始至到用户现场前所的准备工作..工程实施管理针对工程参与人员的用户现场的工作..第6条工程验收管理是公司与用户共同检验工程是否达到预定目标并进行最终确认的重要一环;是直接关系到公司利益的重要工作;每个成员必须高度重视;支持项目验收工作..第7条每个工程参与人员都有可能同时承担一项以上的子任务..第8条在任务结束后;由项目经理和部门领导对任务参与人员进行考核..在项目结束后;由部门领导对项目经理进行考核..考核办法对各项考核指标进行量化;依照本规范附件系统集成工作考核表对考核各部分进行打岔;结合所完成任务的比重和项目的成本核算;考核结果体现在工程参与人员的个人效益工资..第9条对工程人员的主要考核内容包括：1）任务完成情况;是否按期按技术要求完成2）完成任务的工作比重3）任务实施成本的考核4）对新产品新技术的掌握程度5）任务相关文档的制作6）工作态度和工作规范7）与同事的协同工作能力8）用户满意度第四章工程文档管理第1条工程文档管理包括工程准备期文档、工程实施期文档、工程验收期文档和工程维护期文档..第2条工程参与人员在完善更新相关技术文档时;应保留旧版文档..第3条工程准备期文档、工程实施期文档和工程验收期文档在工程通过验收后一周内由项目经理汇总;工程维护期文档每隔3个月由技术支持部负责人汇总;交公司档案管理部门统一管理..第4条工程技术人员需要调阅已存档的技术文档;应办理相关调阅手续..第5条工程准备期文档包括：1）工程任务书2）中心机房平面设计包括中心机房内所有设备尺寸、摆放位置3）中心机房电源设计设备的工作电压、UPS电源数量、功率、详细分配4）中心机房环境设计防静电措施、温度、湿度、洁净度等5）中心机房网络布线设计6）网点平面设计7）网点电源设计8）网点环境设计9）远程数据通讯准备工作通讯方式、接口、速率10）应用支撑平面准备软件的环境需求11）成本控制预算报告第6条工程实施期文档包括：1）设备验收文档外包装、设备外观、数量、型号、使用情况、双方签字等2）主机文档硬件列表、软件列表、网络配置、主机名、hosts文件、/.rhosts组及用户3） CLUSTER文档配置文件、应用启动程序4）数据库文档用户的注册底稿：.profile、interfaces、.cfg、启动和关闭命令5） IP地址分配分配的总体、依据可用地址范围、中心局域网地址范围、广域网地址范围、远程网点地址范围、备用策略及相应的地址范围、每一个设备的IP分配清单6）网络设备配置文档7）工作站文档同主机文档8）应用程序配置文档9）任务完成报告内容包括工作参与人员姓名、同组人姓名、时间、用户单位、用户联系人、计划完成任务、解决办法、任务完成情况、遗留问题、用户意见10）网管软件文档网管软件列表、配置文件、启动办法11）设备安装清单设备名称、数量、型号、序列号、使用情况等第7条工程验收期文档包括1）系统初验报告验收标准、内容、指标、操作规程、遗留问题、验收结论2）系统终验报告验收标准、内容、指标、操作规程、遗留问题、验收结论3）工程总结报告工程目标、工作过程、完成情况、问题与解决、遗留问题4）项目完成工作通知书..第8条系统维护文档包括1）系统维护报告包括工程技术人员姓名、时间、问题出现的表症、解决情况、解决办法、遗留问题、用户意见等2）用户申诉记录包括工程技术人员姓名、时间、问题出现的表症、解决情况、解决办法、遗留问题、用户意见等3）配置变更说明包括工程技术人员姓名、时间、配置所在位置、原值、改动值及原因概述4）日常维护说明书包括系统运行情况、存在问题、用户意见与要求第五章工程准备管理第1条部门负责人在任命项目经理时;应同时下达工程任务书;就工程所需达到的各项技术指标等进行明确的规定..第2条项目经理在接受任命后;应在两日之内向部门负责人提交工程实施设计;经部门负责人批准后方可正式实施..第3条项目经理在项目启动之初;必须遵循有关约定;作好IP地址的总体分配方案;包括可用地址范围、中心局域网地址范围、广域网地址范围、远程网点地址范围、备用策略及相应地址范围..第4条项目经理向工程参与人员安排任务时;必须下达相应的工程任务书..阐明任务目标、任务背景、现有的条件、涉及的主要设备、用户的联系方式等..第5条工程参与人员必须充分利用公司的资源;全面考虑先期的准备工作;根据实际需要;制作工程准备期相应的文档资料;预先设计任务测试内容;需要用户作的先期准备工作则应与用户以书面形式联系进行确认;向项目经理提出工作计划..第6条在搭建硬件平台前;要明确设备清单及安装的位置;考虑如下设计：1）中心机房平面设计包括中心机房内所有设备尺寸、位置2）中心机房电源设计设备工作电压、UPS电源数量、功率、分配3）中心机房环境设计防静电措施、温度、湿度、洁净度等4）中心机房网络布线设计5）网点平面设计6）网点电源设计7）网点环境设计第7条在安装主机系统前;要明确主机系统的硬件配置;考虑如下内容：1）要安装的软件并明确其介质2）硬件和软件环境需求3）网络配置4）磁盘冗余方式5）卷组共享与非共享的配置6）逻辑卷配置7）CLUSTER实现及配置8）应用服务配置9）数据库配置10）终端配置第8条在安装网络管理工作站前;要明确工作站的硬件配置;考虑如下内容：1）要安装的软件并确认其介质2）硬件和软件环境需求3）网络配置4）卷组共享与非共享的配置5）逻辑卷配置6）数据库配置7）网络管理软件的协同工作第9条在配置网络设备和网络调测前;要明确设备的模块和用途;考虑如下内容：1）网络设备系统软件的需求2）路由协议的选择3）根据IP地址总体分配方案;分配IP地址4）交换机虚网的划分5）ATM交换机的LAN仿真配置有CLASSICAL IP配置6）线缆的类型和长度;以及相应的配件如RJ45头、BNC头、转接头7）远程数据通信的方式、接口和速率8）远程数据电路和相关设备的准备9）相应工具的准备;如RJ45压线钳、BNC压线钳、电烙铁、焊锡、螺丝工具、老虎钳、万用表等..第10条项目经理必须保证在工程参与人员到用户现场至少1天前;以书面形式向用户通报日程和工作内容..第11条对于存在新旧系统过渡问题的工程;项目经理应考虑相应的过渡策略;包括设备、数据、业务流程等;需要的外部条件、潜在的恶果;形成详细的书面文件;并取得用户负责人的书面同意..作为工程参与人员应透彻理解新旧系统的目标和实施过程..第六章工程实施管理第1条任务小组负责人到用户现场后;向用户现场负责人通报主要工作目标;检查先期的准备工作;提出需用户方配合的工作及必备的人员与物资条件..第2条对于存在新旧系统过渡问题的任务;任务小组负责人应检测现行系统的运行状况及涉各个设备的状况;并须向用户现场负责人阐明过渡策略;需要由用户准备的工作;现系统状况;可能的后果..得到用户的书面同意确认后方可执行..第3条搭建硬件平台时;根据所完成的准备工作设计;应执行如下规范：1）对尚未验收的设备会同用户现场负责人进行设备验货;填写一式两份的设备验收文档;与用户双方签字后各留一份..2）与用户现场负责人确认设备位置..3）确认提供的工作电压和电源功率..4）检查设备的工作环境..5）对于不符合设计的条件;要区分是否影响安装设备的安全..若影响安装的设备安全;应向用户现场负责人指出;提出相应的补救措施;并在结束任务前以书面形式递交用户现场负责人..6）安装设备时的防静电措施..7）确保设备安装的整洁和牢靠..8）综合布线实施标准参考PDS规范和附件..9）填写一式两份的设备详细安装清单;经与用户双方签字后各留一份..第4条在安装主机系统时;要执行如下规范：1）详细记录所作的各项配置..2）主动检查系统的稳定性;确认是否达到设计目标..3）向用户提交基本使用与维护的书面说明..4）拷贝记录制作相关文档的其他信息..第5条在安装网络管理工作站时;要执行以下规范：1）详细记录所作的各项配置..2）主动检查系统的稳定性;确认是否达到设计目标..3）确认网络管理软件的功能..4）向用户提交工作站基本使用与维护的书面说明..5）向用户讲解网络管理软件的基本功能和操作办法..6）拷贝记录制作相关文档的其他信息..第6条在配置网络设备和调试广域网络时;要执行如下规范：1）地址配置的正确..2）进行网络的连通可靠性和功能性测试..3）尽可能优化网络性能..4）拷贝网络配置文件和其他信息..5）整理捆绑相关电缆..第7条工程参与人员在结束任务时;应按预先设计的测试内容进行测试..并形成相应的测试报告..第8条任务小组负责人在离开用户现场前;必须填写任务完成报告;并由用户现场负责人签字确认;带回交给项目经理..第9条工程参与人员要在完成任务一周内制作或完善所完成任务相关的技术文档;并提交项目经理..第七章工程验收管理第1条项目经理在工程启动时;根据公司鉴定的合同制定项目阶段性目标;整理出项目阶段性验收计划;报部门负责人批准..在完成项目阶段性目标后;应向部门负责人就验收项目和人员需求提出验收申请..公司可以根据需要;随时要求项目经理更改验收计划..第2条在验收工作前;工程参与人员应参照技术总体方案和项目合同等相关资料;制定一式两份的验收文档;详细罗列验收的标准、内容、指标、操作规程..第3条对于验收过程中出现的问题、工程参与人员应力争现场解决;并及时通报项目经理..第4条对于验收过程出现的问题;项目经理应尽力负责安排解决;不能解决的或需第三方支持的应及时上报部门负责人..第5条在通过验收后;项目经理应将验收报告交给用户负责人签字盖章后;双方各执一份..并将该验收报告及时交部门归档..第6条在工程通过验收后一周后;项目经理必须向部门负责人总结报告;将汇总后准确的工程准备期和实施期的文档资料及工程验收文档移交公司档案管理部门统一管理..在工程通过验收后三日内;部门负责人必须向公司经理提交项目完工通知书..第八章工程维护管理第1条工程维护分为免费维护和收费维护..在系统运行维护期;维护人员则由公司根据情况临时调配..第2条维护人员的主要职责：1）及时响应用户的故障申告和要求..2）按公司的安排完成具体的维护工作..3）编制相关的维护文档..4）为用户提供技术咨询..5）承担维护目标的责任..6）承担用户满意度的责任..第3条维护人员在接受职责后应调阅工程的技术文档;形成对工程详细准确的了解;并与用户联系沟通..第4条对于用户使用发现的故障;维护人员应作相应用户申告记录;视情况尽量通过电话、电子邮件等途径远程解决..如确需到用户现场解决;应报部门负责人批准..对用户提出的要求;维护人员应当日及时报告部门负责人后再作答复..第5条如果用户系统运行中所发生问题不属于公司的责任;维护人员应向用户说明;并向部门负责人汇报以决定后续工作..第6条对于需要第三方配合才能解决的故障;维护人员应向用户作好解释工作;并及时向部门负责人汇报..第7条维护人员到达用户现场后;应会同用户负责人确认问题的原因..在现场维护所进行的工作..维护人员都应做详细记录..第8条在完成维护工作后;维护人员应填写维护报告;并请用户签署意见带回交给技术支持负责人..第9条维护中对系统重要参数所做的修改;技术人员应在完成维护2日内提交配置改动说明..第10条部门负责人定期安排维护人员拜访用户;了解系统的运行情况和用户意见..在结束拜访后;维护人员要填写拜访客户记录..第九章出差管理第1条员工在出差前必须向公司秘书通知出差情况..第2条员工出差在每到达一目的地当日;必须向公司秘书报告所住的宾馆名称、房号及电话、用户单位电话..若持有手机的还应保持开机状态..第3条员工在出差返回公司前;应向公司秘书通报返回日程及车船安排..第4条员工在出差返回两日内应向部门经理提交出差报告..出差报告应包括出差目的、完成情况、解决办法、遗留问题及用户意见..第十章培训体系第1条公司组织各种形式的员工培训;以不断提高员工的个人素质..员工培训主要包括新进员工培训、员工外部培训和员工内部培训..第2条新进员工须接受本部门的管理规范培训..第3条新进员工的业务基础培训;由技术主任由部门经理指定负责;其主要教材为公司内部编写的培训教材..技术主任须针对新员工情况制定出培训计划并报部门负责人..在培训结束后两日内;技术主任还应向部门负责人提交每个新员工的掌握程度报告;而新员工则应提交自我认识的报告..第4条员工的外部培训由部门负责人统一安排..员工可以向部门负责人提出书面申请;阐明培训内容、时间要求..第5条技术主任负责组织员工内部不定期培训;每次培训针对一个专题进行..由技术主任指定熟悉该专题技术的员工作为主讲人..公司提倡开放的技术交流;这是员工相互提高的重要途径..第6条技术主任不定期指定员工编写新产品新技术的培训教材;改进现有的培训教材..培训教材由公司秘书负责日常管理..员工借阅培训教材;应向公司秘书办理借阅手续;并按时归还..第7条员工可以向技术主任提出参加本地技术讲座的申请..员工在参加技术讲座后两日内;应整理技术资料和要点提交技术主任作为公司培训教材..第8条用户培训分为用户现场免费培训、用户现场培训..。