以流程为引擎,绘制订单型企业内控蓝图
按订单生产企业流程图示
订单生产流程面向订单生产MTO(Make-to—Order）即面向订单生产.在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。
在此环境中销售量通常较小,而客户则必须等待进货和生产所需的时间。
全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
英文为MTO（Make To Order）。
最终产品在收到客户订单后才能确定。
接到订单后，才开始组织采购和生产。
特点1。
产品种类比较多.由于是按单生产，且客户订单的细节要求往面向订单生产业务过程回顾往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2。
需求波动比较大。
这种波动包括需求时间和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大.3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”.4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等.5. 紧急订单（Rush order）多,插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级，以获得期望交期。
6。
MTO产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
[1]管理难点正是由于MTO生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
销售管理◇客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接大批量生产引起的恶性循环影响到企业可以获取的订单数量,并进而影响企业的经营业绩。
在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足.而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足?这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。
“四个抓手四个着力”抓好内控促发展.doc
“四个抓手四个着力”抓好内控促发展.doc“四个抓手四个着力”抓好内控促发展——抚顺**公司内控与风险管理工作简述2019年，抚顺**公司按照“围绕中心抓内控，抓好内控促发展”的工作思路，以风险、流程、控制为主线，坚持“四个抓手四个着力”，实现了“体系可靠、风险可控、运行可持续”的总体要求，并在提升公司风险防控能力，夯实发展基础上做出了积极的贡献，实现了公司业务经营与内控管理共促进、同发展。
一、2019年工作简述（一）以全面风险管理为抓手，着力增强风险防控能力牢固树立全面风险管理理念，在认真完成2019年公司层面风险评估的基础上，积极向主要业务领域延伸，以确保工程业务“质量、安全、投资、工期”四大目标的全面实现及资金的有效使用为核心，全面推进“千**炼**，百**乙烯”大项目建设风险管理工作，修订完善《抚顺**公司大项目风险管理手册》，重新梳理工程建设指挥部特有业务流程36个；识别风险78项，确认关键控制点44个及相应风险控制文档。
同时，设立安全、质量、投资、财务、采购、工期、竣工验收、舞弊和人力资源等九个风险管理切入点，全面实施重要业务专项风险管控，并采取专项测试的方式对大项目建设风险控制情况进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩，奖优罚劣，硬性兑现，为实现有效防止返工浪费、杜绝工程事故和人员合理调配，以及项目日后高质量如期竣工投产提供了体系保障。
（二）以完善体系建设为抓手，着力规范公司管理秩序第一，坚持组织开展内控体系建设向基层单位延伸工作。
根据公司内控体系向基层单位延伸工作总体部署，2019年，公司内控体系向基层单位延伸工作进入全面推广、实施阶段，通过采取“自上而下、自下而上、逐步延伸”的实施方式，以机关专业部门为引领，以公司已经建立起来的内控体系架构为基础，从企业层面、业务活动层面和信息系统三个层面，在已初步完成试点单位内控体系建设工作基础上，全力推进，全年完成7家直属单位内控体系建设工作。
订单运作流程图
订单运作流程图在当今的商业环境中，订单处理是任何企业运营的重要组成部分。
订单运作流程图是一个可视化工具，它可以帮助企业了解并优化其订单处理流程。
本文将详细介绍订单运作流程图及其在不同行业的应用。
订单运作流程图是一个以图形方式表示的订单处理流程。
它从客户下订单开始，涵盖订单的接收、处理、发货和后续服务等一系列环节。
通过流程图，企业可以直观地了解订单处理的各个环节，发现潜在的问题和瓶颈，并采取措施进行优化。
客户下单：客户在网站或购物平台上提交订单。
库存确认：确认库存是否充足，如库存不足则进行补货。
订单处理：处理客户的订单信息，包括支付、发票等。
发货：根据订单信息进行发货，并跟踪物流信息。
售后服务：提供售后服务，如退换货、咨询等。
电子商务企业：电子商务企业需要高效地处理大量订单。
通过订单运作流程图，企业可以了解订单处理的瓶颈，如库存管理、物流配送等，从而采取针对性措施进行优化。
制造业：在制造业中，订单处理通常涉及生产计划、原材料采购、生产加工等多个环节。
通过订单运作流程图，企业可以更好地协调各个环节，确保订单按时交付。
餐饮业：餐饮业中的订单处理通常涉及点餐、支付、配送等环节。
通过订单运作流程图，企业可以优化各个环节的衔接，提高客户满意度。
识别瓶颈：通过分析订单运作流程图，发现订单处理过程中的瓶颈和问题。
制定改进计划：针对识别出的瓶颈和问题，制定具体的改进计划，包括优化流程、提高库存管理效率、改进物流配送等。
实施改进措施：将改进计划付诸实践，持续跟踪改进效果，并进行必要的调整。
培训员工：向员工介绍新的改进措施，确保他们了解并遵循新的流程。
定期评估：定期评估订单运作流程图的运行效果，以便及时发现问题并采取改进措施。
订单运作流程图是一个强大的可视化工具，可以帮助企业了解并优化其订单处理流程。
通过分析订单运作流程图，企业可以发现潜在的问题和瓶颈，并采取针对性措施进行优化。
不同行业的企业可以根据自身特点制定具体的改进计划，提高订单处理效率，从而提高企业的整体竞争力。
公司财务内部控制及流程图
定期进行资产盘点，确保资产 安全、完整。
资产处置
对于闲置或报废资产，经过评 估后进行处理，确保资产有效 利用。
资产报告
编制资产报告，反映公司资产 状况及变动情况。
财务报告编制与审计流程图
财务报告编制
按照会计准则和公司政策，编制财务报告。
外部审计
聘请独立审计机构对财务报告进行审计，提 供独立意见。
内部审实、准确。
报告公布
经过审计的财务报告提交给管理层和股东， 并在指定渠道公布。
06
财务内部控制效果评估与 改进建议
效果评估方法及指标设定
评估方法
采用问卷调查、访谈、穿行测试 等多种方法，对财务内部控制的 完整性、合理性和有效性进行评 估。
指标设定
01
02
03
法律法规
《公司法》、《证券法》 、《会计法》等相关法律 法规对企业财务内部控制 有明确的要求和规定。
行业标准
如《企业内部控制基本规 范》及其配套指引等，为 企业建立和完善内部控制 提供了指导和参考。
国际准则
国际上的内部控制框架和 标准，如COSO内部控制 框架等，为企业提供了国 际视野和借鉴。
全、完整。
资产盘点
定期进行资产盘点，核对实物与 台账记录是否相符，发现差异及
时查明原因并处理。
资产处置
对于闲置或报废资产，按照公司 规定进行处置，确保资产有效利
用。
财务报告编制与审计流程
1 2
财务报告编制
按照会计准则和公司规定，编制财务报表和附注 ，反映公司财务状况、经营成果和现金流量。
财务报告审计
公司财务内部控制及流程图
汇报人：XX 2024-01-24
目 录
以流程管理为抓手-实现企业管理体系的有效整合
以流程管理为抓手，实现企业管理体系的有效整合一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，如IS09001、六西格玛、精益化管理、平衡计分卡、风险控制以及公司所发的所有规章制度，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。
由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。
企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求。
因此，企业各种管理制度最终应构成一套端到端的流程”。
端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。
而多种管理体系恰恰使得企业端到端流程中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。
要消除多种体系存在脱节或相互冲突的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。
所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。
这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。
业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。
具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的神经系统”实现四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。
所谓四个统一”，即设立一个统一的流程管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台。
一、设定统一的流程管理机构既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服管理体系孤岛”的问题。
那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。
不过，企业未必一定要单独设立一个流程管理机构，关键是要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去。
业务流程梳理及流程图案例
业务流程梳理及流程图案例一、业务流程梳理的重要性。
1.1 就像盖房子得先有蓝图一样，企业开展业务也得先梳理流程。
没有清晰的业务流程，那企业运营就跟没头的苍蝇似的，到处乱撞。
业务流程梳理清楚了，就好比给员工指明了一条明路，大家都知道自己该干啥，不该干啥。
这就避免了很多不必要的扯皮和内耗。
1.2 比如说，一个生产型企业，如果业务流程没梳理好，生产线上的工人可能就会一会儿缺这个材料，一会儿等那个指令，生产效率低得可怜。
这就好比“三个和尚没水吃”，大家都在干着急，但是就是干不出活来。
二、业务流程梳理的步骤。
2.1 第一步，要全面了解业务。
这就要求我们不能只看表面，得深入到每个环节。
就像剥洋葱一样，一层一层地把业务的各个部分都弄清楚。
不管是销售、采购，还是生产、售后，每个环节都得照顾到。
不能走马观花，要做到“打破砂锅问到底”。
2.2 第二步，找出关键节点。
在整个业务流程中，有些环节就是“牵一发而动全身”的关键所在。
比如说在电商企业中，订单处理这个环节就是关键节点。
如果订单处理得慢或者出错，那客户就可能不满意，后续的麻烦就大了。
所以要把这些关键节点给揪出来，重点关注。
2.3 第三步，优化流程。
知道了业务的全貌，也找到了关键节点，那就得看看哪些地方可以改进。
有的流程可能过于繁琐，就像老太太的裹脚布——又臭又长。
这时候就要大刀阔斧地进行简化，去除那些不必要的步骤，让流程更加高效。
三、流程图案例。
3.1 拿餐厅的业务流程来说吧。
从顾客进门开始，服务员要热情迎接，这就是流程的开端。
然后引导顾客就座，递上菜单。
这个环节就像一个桥梁，连接着顾客进门和点菜。
接下来顾客点菜，厨房收到订单开始做菜，这就是流程中的关键部分了。
厨房的效率直接决定了顾客等待的时间。
最后菜做好了，服务员上菜，顾客用餐，结账离开。
这一整套流程如果用流程图表示的话，就是一个清晰的从顾客进门到离开的循环。
3.2 再看快递行业的业务流程。
快递员收件是第一步，然后把包裹送到转运中心。
内部控制流程图
内部控制流程图内部控制是指组织为达成业务目标所建立的一系列控制措施和程序。
内部控制流程图是对内部控制的一种可视化呈现，通过图表形式展示出组织内部控制的各个环节和流程，有助于管理者和员工更直观地了解和理解内部控制的实施情况，从而更好地进行监督和改进。
下面将对内部控制流程图的制作和应用进行详细介绍。
首先，内部控制流程图的制作需要明确内部控制的目标和内容。
内部控制的目标主要包括资产保护、财务报告的可靠性、合规性和运营效率等方面。
在制作流程图时，需要根据这些目标确定具体的控制内容，包括控制活动、信息和沟通、监督等方面的内容。
只有明确了内部控制的目标和内容，才能更好地制作流程图。
其次，内部控制流程图的制作需要根据实际情况进行分析和设计。
在制作流程图时，需要对组织的具体业务流程和内部控制措施进行全面的了解和分析，包括各个环节的控制点、控制措施和责任人等方面。
只有在深入了解和分析的基础上，才能设计出符合实际情况的内部控制流程图。
然后，内部控制流程图的制作需要遵循一定的原则和规范。
在制作流程图时，需要遵循简洁明了、逻辑清晰、层次分明、符号规范等原则，以便于人们快速理解和使用。
同时，也需要遵循相关的规范和标准，确保流程图的准确性和可靠性。
最后，内部控制流程图的应用需要与内部控制的实施和监督相结合。
制作好了内部控制流程图之后，需要将其与实际的内部控制工作相结合，通过流程图对内部控制的实施情况进行监督和评估，及时发现和解决问题。
只有将内部控制流程图与实际工作相结合，才能更好地发挥其作用。
综上所述，内部控制流程图是内部控制的重要工具，通过制作和应用流程图，可以更好地了解和管理内部控制，提高内部控制的有效性和效率。
因此，组织应该重视内部控制流程图的制作和应用，不断完善和改进内部控制工作，确保组织的正常运转和持续发展。
采购供应链及财务管控业务流程蓝图规划
采购供应链及财务管控业务流程蓝图规划下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业内控风险案例
企业内控风险案例话说有这么一家企业，规模还不小呢，专门生产那种特别酷的电子产品。
这企业里有个采购部，那可是掌握着各种原材料的进口大权，就像个大管家一样。
这个采购部里有个叫小李的员工，平时看着挺机灵的。
有一次，公司要采购一批高端的芯片，这可是产品的关键部件啊。
按照正常的流程呢，是要从几家有长期合作、信誉良好的供应商里挑选。
这些供应商虽然价格可能不是最低的，但是质量有保证，供货也稳定。
可是小李啊，他就动了点小心思。
有个新冒出来的供应商，给他打电话说自己的芯片价格比其他家低了差不多20%呢。
小李一听，眼睛都亮了，就像看到地上有个大金块一样。
他也没多做调查，就觉得自己要是能拿下这个低价的供应商，那在公司可就立大功了，说不定还能升职加薪呢。
他就瞒着部门的老大，私自和这个新供应商签了合同。
结果第一批芯片到货的时候，麻烦就来了。
生产部门的人发现这些芯片的质量参差不齐，好多在生产线上测试的时候就出问题了。
这可把生产部的人急得像热锅上的蚂蚁，整个生产线都被迫停了下来。
这一停，损失可就大了去了。
不仅每天要承担巨额的停工成本，而且之前签好的订单也没办法按时交付，还要给客户付违约金。
这时候采购部老大才知道小李干的好事，气得脸都绿了。
后来一调查才发现，这个所谓的低价供应商啊，就是个皮包公司。
他们根本没有稳定的货源，那些芯片都是从一些小作坊收来的二手货，经过简单加工就拿出来骗人了。
这就是典型的企业内控风险啊，一个员工不遵守采购流程，就为了贪那点小便宜，结果给整个企业带来了这么大的灾难。
有一家做服装的企业，那设计的衣服可潮了，在市场上也挺受欢迎的。
但是啊，他们的财务部门却乱得像一团麻。
财务部门有个老会计，在公司干了好多年了，大家都觉得他经验丰富，很信任他。
可是这老会计啊，他有个坏毛病，就是记账特别不规范。
比如说，公司的一些小额费用报销，他有时候就随手写在一张小纸条上，也不及时录入到财务系统里。
有一次，公司要做季度财务审计。
审计人员来了之后，要求查看各项费用明细。
企业内控方案
企业内控方案一、方案名称活力满满企业内控方案二、内控的目标企业内控啊，就像是给企业这个大机器上润滑油，让它运转得更顺畅，也像是给企业装个安全防护网，避免各种风险。
目标就是让企业的财务更健康，不会出现乱七八糟的账目，让员工们都能清楚自己的职责，做事情有条有理，提高整个企业的工作效率，还能保证企业遵守各种法律法规，这样就不会被相关部门找麻烦啦。
三、方法流程（一）风险评估1. 成立专门的风险评估小组。
这个小组的成员得是各个部门挑出来的精英哦，有财务部门的，他们对钱的事儿门儿清；有运营部门的，了解企业日常运作；还有法务部门的，知道哪些事儿合法哪些事儿不合法。
这些人凑在一起，就像超级英雄联盟一样。
2. 对企业内部的各种情况进行全面梳理。
从日常的业务流程，像采购啊、销售啊，到企业的重大决策，比如投资新的项目之类的。
就好比给企业做个全身检查，看看哪里可能存在风险。
3. 识别风险的类型。
是财务风险，比如说资金链断裂；还是运营风险，像生产流程出问题导致产品不合格；或者是法律风险，没遵守新出台的法规。
然后对风险的可能性和影响程度进行评估，就像给风险打分一样，看哪个风险最需要赶紧处理。
（二）控制活动1. 制定详细的规章制度。
比如员工的考勤制度，不能让大家想来就来想走就走，要规定好上班时间、请假流程。
这就像是给员工划了个小框框，在这个框框里大家才能有序地工作。
2. 进行授权管理。
不同级别的员工有不同的权限，就像玩游戏一样，等级不同能做的事儿也不同。
基层员工只能做自己分内的基础工作，经理可以审批一些小的事务，高层领导才能做重大决策。
这样可以避免权力滥用。
3. 加强对财务的控制。
财务可是企业的命脉啊。
要定期审计账目，确保每一笔钱的进出都清清楚楚。
像采购东西的时候，要有严格的审批流程，采购单要经过多个部门签字才能生效，防止有人乱花钱。
（三）信息与沟通1. 建立一个内部的信息共享平台。
这个平台就像是企业的大喇叭，所有员工都能在上面获取自己需要的信息。
内控流程构建方案
内控流程构建方案概述内控是指企业或组织为管理和控制风险而采取的一系列措施。
内控制度的完善对于企业和组织的发展具有重要的意义。
通过构建内控流程，可以有效地减少企业或组织的风险和损失。
本文将从以下几个方面出发，介绍如何构建一套有效的内控流程。
1. 制定内控政策和目标制定内控政策和目标是内控流程的关键步骤。
制定内控政策和目标应考虑到企业或组织的业务类型、规模、组织架构、发展战略、风险管理等因素，以确保内控政策和目标的可行性和有效性。
内控政策应该清晰明确，涉及到各个方面的要求，比如财务管理、风险管理、合规性管理、信息技术管理等。
内控目标应该具体、可量化、可跟踪，以便于监督和评估内控制度的实施效果。
2. 确定内控流程的范围和内容确定内控流程的范围和内容是内控流程构建的重要环节。
内控流程应该涵盖企业或组织的各个业务环节，以确保能够对潜在的风险进行有效控制。
内控流程的内容应该包括各个环节的内部控制措施，如业务流程、人员管理、财务管理、风险管理、信息技术管理等。
同时，应该考虑到内控流程的实施效果和成本，合理确定内控流程的范围和内容，确保内控流程的可行性和有效性。
3. 确定内控流程的执行方式确定内控流程的执行方式是内控流程构建的核心环节。
内控流程的执行方式应该合理，充分考虑到企业或组织的实际情况和资源能力，以确保内控流程的有效实施。
内控流程的执行方式包括内部控制流程、职责分工、人员培训、内部审计、外部审计等。
应该建立健全内部控制流程，明确各个职能部门的职责，在内部人员之间建立信任和合作关系。
人员培训也是内控流程的重要组成部分。
通过员工培训，可以提高员工对内控流程的认识和实践能力，确保内控流程能够得到有效执行。
4. 监督和评估内控流程实施效果监督和评估内控流程实施效果是内控流程的必要环节。
应该根据内控政策和目标制定监督和评估标准，对内控流程的实施效果进行监督和评估。
监督和评估的方式包括内部审计、外部审计、风险评估等。
内控流程构建方案
内控流程构建方案背景在当今复杂多变的市场环境下，企业内部控制是保障企业正常经营和稳定发展的重要手段。
随着经济全球化和信息化的加速推进，企业面临的内部和外部风险日益高涨，因此内部控制的重要性越来越受到重视。
内部控制流程是企业内部控制的核心，它是指为了实现企业目标，规范企业内部行为而制定和实施的一套有序的规章制度和工作程序。
内部控制流程的构建方案是一项系统性任务，需要企业全体员工和管理者的共同参与和努力，以保障企业的内控体系健康运转。
构建方案第一步：确定内部控制目标内部控制目标是企业制定和实施内部控制的前提和基础，企业应当根据自身的业务情况、运营特点和风险来源等因素，制定出明确的内部控制目标。
内部控制目标一般包括以下几方面：•资产保护目标：主要是对企业资产进行合理监管、保护和利用，防止资产损失和挪用；•业务流程目标：主要是对企业业务流程进行规范和操作管理，确保业务流程的合规、高效和安全；•财务报告目标：主要是对企业财务数据进行审计和控制，确保财务报告的真实性和准确性。
第二步：制定内部控制政策和制度内部控制政策和制度是企业确保内部控制体系正常运转的法律依据和行为准则，其制定应当基于内部控制目标，以全面规划和优化企业内部控制流程。
具体制定过程建议在如下基础上展开：•制定内部控制政策和制度前，需明确相应的制度分类，如：全面内控制度、风险控制制度、制度执行监督制度等；•制定内部控制政策和制度后，需明确制度制定的主管部门、制度涉及人员和业务操作流程等相关方面。
第三步：建立内部控制体系内部控制体系是企业以制度为基础，集成组织结构、流程层级、风险管理、内部控制三大要素构建而成的完整体系。
具体建立内部控制体系建议思考以下几个方面：•确定内部控制体系的管理体系和框架；•建立符合内部控制目标的组织结构与层级关系；•建立风险控制模式，明确事项的风险等级和影响，同时制订相应的应急措施。
第四步：内部控制流程建设内部控制流程是指企业在实现内部控制目标的过程中，按照明确的制度策略和操作流程，对业务流程进行规范管理和内控风险控制。
内控流程构建方案
内控流程构建方案1. 简介内控是企业建立在制度和文化基础上的管理体系，旨在保护企业资产、保障经营风险、规范内部管理、提升企业价值。
内控流程是内控管理体系的核心，是指按照内部控制目标和要求进行的一系列内部管理活动的有序过程。
通过构建内控流程，企业可以建立起完善的内部管理体系，从而优化企业的经营效率和经济效益。
本文将介绍企业内控流程构建方案，帮助企业建立起可操作性强、覆盖全面的内控流程体系。
2. 构建流程2.1 确定内控目标内控目标是内部控制管理的基本依据，决定了内控流程的方向和内容。
企业应根据自身特点、经营需求和市场环境等因素来确定内控目标，如资产保护、经营风险管理、合规管理等。
内控目标要明确、具体、可操作，可以设置量化指标和达成时间，以方便后续的内控流程管理。
2.2 制定内控策略内控策略是实现内控目标的战略方案，是指企业针对不同的内控目标制定的内部控制措施和管理制度。
企业应根据内控目标的不同要求，制定针对性的内控策略，如加强检查机制、增强信息披露、规范管理流程等。
2.3 设计内控流程内控流程是按照内控策略进行的具体操作活动，是内部控制管理的具体实现。
企业应通过流程分析、流程设计等方法，构建出可行、有效的内控流程。
内控流程可以分为资产管理流程、业务流程、风险管理流程等，针对不同流程设置不同的管控点、审批流程和监控措施。
2.4 建立内控框架内控框架是指为集中管理、监督内部控制管理而建立的一系列组织机构、职责、职权和流程。
企业应根据内控流程的实际情况，建立起完整的内控框架，如内控管理委员会、内控归口部门、内控责任人等。
内控框架要确保职责明确、权责对等、流程顺畅，以实现内部控制管理的有效监督。
2.5 建立内控文化内控文化是指企业内部员工在工作中对内部控制管理理念和操作规程的理解和认同程度。
企业应通过知识培训、文化建设等措施，建立起积极的内控文化，让内控管理成为全员参与的工作，提高员工的内部控制意识和素质。
以流程管理为抓手-实现企业管理体系的有效整合
以流程管理为抓手，实现企业管理体系的有效整合一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法,如ISO9001、六西格玛、精益化管理、平衡计分卡、风险控制以及公司所发的所有规章制度，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开,并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度.由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合,从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。
企业在内部建立这么多的管理体系和制度,其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求.因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。
“端到端的流程"是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。
而多种管理体系恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。
要消除多种体系存在脱节或相互冲突的问题,就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法,并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合.所有的企业，无论行业和规模,无论是否实现了流程管理,业务流程都是必然存在的。
这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持.业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。
具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统"实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。
所谓“四个统一”，即设立一个统一的流程管理机构；采用一套统一的流程描述语言;梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台.一、设定统一的流程管理机构既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛"的问题。
那么,一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。
管理资料财务管理→企业内部控制流程图
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
工薪业务内部控制要点
1．工薪循环的职务分离 2．考勤记录控制 3．工资核算控制 4．工资发放控制
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
工资业务基础工作
工资形成和标准 考核方式和记录
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管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
•连接 •流 程 •核对
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
流程图绘制方法
1、确定流程图式 （1）横式 （2）直式
2、确定信息介质符号显示方式 （1）一次显示 （2）重复显示
3、基本规则 （1）从左到右，从上到下 （2）介质符号在上，作业符号在下
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
工资业务流程
员工考勤流程 工资核算发放流程 养老金交纳流程
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
投资业务控制
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
投资业务控制
投资业务内部控制 投资业务基础工作 投资业务流程再造
PPT文档演模板
管理资料财务管理→企业内部控制流 程图
工资业务内部控制
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工薪业务循环图
•聘用考核
•考 勤
•其它福利 •会计记录
•工资结算 •工资分发
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工薪业务常见弊端
虚列工资开支 虚提福利费 擅自改变工资、福利费用途
企业内部控制流程梳理构建
企业内部控制流程梳理构建企业内部控制是指企业为了保护企业资产、提升运作效率、防范风险等目的而建立的一套制度、流程和方法。
它是企业管理的重要组成部分，对保障企业的正常运作和发展至关重要。
下面将从企业内部控制流程的梳理和构建两个方面进行详细介绍。
一、企业内部控制流程的梳理1.风险评估：企业首先需要对风险进行评估，明确可能影响企业运作和发展的各类风险，如市场风险、信用风险、操作风险等。
通过风险评估，企业可以了解到具体的风险情况，为控制措施的制定提供依据。
2.业务流程梳理：对企业的各项业务流程进行全面梳理，包括采购、生产、销售、财务、人力资源等方面的流程。
通过梳理，可以清晰了解每个业务流程所涉及的环节和步骤，为后续的控制措施制定提供依据。
3.内部控制目标设定：根据梳理出的业务流程，明确企业内部控制的目标，即对每个业务流程目标的定义。
例如，在采购业务中，内部控制目标可能包括确保采购的合规性、减少采购风险等。
4.风险控制措施制定：针对梳理出的每个业务流程和设定的内部控制目标，制定相应的风险控制措施。
例如，在采购业务中，风险控制措施可能包括厂商实力评估、采购合同签订、定期采购风险评估等。
5.内部控制层级划分：根据梳理出的业务流程和风险控制措施，将内部控制划分为不同的层级，可以分为管理层自我控制、内部审计和外部审计等。
不同层级的内部控制可以相互补充，形成一套完善的内部控制体系。
6.内部控制流程完善：对梳理出的各项内部控制流程进行完善，包括责任划分、制度建设、信息化支持等方面。
通过完善内部控制流程，可以提高内部控制的执行效果，进一步降低企业面临的各类风险。
二、企业内部控制流程的构建1.明确责任与权限：企业应明确每个岗位的职责和权限，确保岗位之间的分工明确，各个环节的责任落实到位。
2.设立内控组织：企业应设立内控部门或委托专门的机构负责内部控制事务，制定内部控制的政策和制度，协调各个部门的内部控制工作。
3.建立内部控制制度：企业应制定内部控制的相关制度，包括审计制度、风险控制制度、资金管理制度等，明确各项控制要求和具体的执行步骤。
合同管理内控流程图
合同管理内控流程图在合同管理方面，内控流程图是一种非常重要的工具。
一份完善的内控流程图可以帮助机构建立起合理有效的合同管理机制，保障合同的执行顺利进行，防范合同风险，维护组织的合法权益。
下面将介绍合同管理内控流程图的相关内容。
合同管理内控流程图主要包括合同的立项、谈判、签订、执行、监督和评估等环节。
在合同管理的初期阶段，需要明确合同的立项流程。
首先由相关部门提出合同需求，然后进行合同的立项评审，明确合同的目标、内容、约定事项、权责义务等。
其次是合同的谈判环节，需要确定谈判策略、谈判方式和谈判目标，确保双方在合同谈判中能够达成一致。
合同签订是合同管理内控流程图中的核心环节，合同的签订需要严格按照法律法规和组织内部规定进行。
在签订合同之前，需要对合同的条款进行详细审查，确保合同的完整性和合法性。
双方在签订合同之后需要及时将合同归档，建立合同档案，以备查阅和管理。
合同执行阶段是合同管理内控流程图中最为复杂和关键的环节之一。
合同执行需要对合同条款进行严格执行，确保双方的权益得到保障。
在合同履行过程中，需要做好合同履行的记录和监督，及时发现并解决合同履行中可能出现的问题，确保合同的顺利履行。
监督和评估是合同管理内控流程图中的最后一个环节，通过监督和评估可以及时发现合同管理中存在的问题，采取有效措施进行纠正和改进。
监督主要是对合同执行的过程进行跟踪和监管，评估主要是对合同执行的结果进行评估和总结，及时调整管理策略，提高合同管理水平。
综上所述，合同管理内控流程图是合同管理的重要工具，通过建立合理有效的内控流程图可以帮助机构规范合同管理行为，加强对合同执行过程的控制和监督，保障组织的利益和合法权益。
在实际操作中，机构需要根据自身情况和需要进行合同管理内控流程图的设计和完善，不断提高合同管理水平，确保合同的顺利执行和组织的可持续发展。
k3新体验-订单可视化
订单执行过程可视化
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
目录 Content
1
订单式生产的困惑
2
金蝶K/3 ERP最新利器 最新利器——订单可视化 金蝶K/3 ERP最新利器 订单可视化
3
订单可视化的客户价值
P2
订单式生产的困惑
制造业主流趋势 订单式生产 快速反应客户需求 订单→采购→生产→交货：制造业运作中枢
订单式生产的要求
及时下达订单 实时掌控进度 快速安排出货
无奈的现状
订单下达了，可是执行到到哪一个环节很难知道 总算知道订单执行到哪一步了，可是太晚了 要安排出货了，可是货还没做出来
要是能够以图形化的方式，直观看到订单执行到哪一步，那一定对 我们帮助很大
P3
订单式生产的困惑
某天早上，A公司销售部张经理一上班接到一个重要 客户的投诉电话，某订单未按期交货，耽误了船期， 要索赔！
各环节，极大提高订单处理的响应速度
操作方便快捷
直接关联现有业务
P7
谢谢！
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P8
P4
订单图形化跟踪
有了订单图形化跟踪，张经理的问题轻松解决了！
销 售 订 单
P5
订单图形化跟踪
图形化显示
方案配置
关联实际单据
பைடு நூலகம்P6
K/3订单可视化：订单跟踪之利器 订单可视化： 订单可视化
总经理
中层管理人员
跟单人员
甘特图
订单执行过程 直观显示订单运作全过程，实时掌控销售订单运作 透明——直观——动态
这还了得，我们不是有ERP系统吗，怎么还会出现这种 事？！赶紧找跟单小李了解情况
内控流程构建方案
内控流程构建方案一、背景随着企业经营规模不断扩大，业务范围日益复杂，企业对风险的管理及内部控制的要求也越来越高。
内部控制是指对企业内部活动进行监督和规范的一系列制度、措施以及行为准则，是企业风险管理的重要组成部分。
因此，加强内部控制，建立完备的内控体系，是企业保持持续健康发展的重要保障。
二、内控流程的定义内控流程指在企业内部运营过程中，对重要业务环节进行监督和规范的一套流程。
内控流程通过建立监管机制、落实责任制、实施内部检查、加强反腐倡廉、预防内部犯罪等措施，促进企业内部运营的规范性和透明性。
三、内控流程构建方案1.建立内控流程框架首先，企业应该根据自身的业务类型和规模，制定适合自己的内控流程框架，包括内控政策、内控标准、内控流程、内控制度、内控手册等。
其中，内控政策、内控标准、内控流程是内控流程框架中最为重要的内容。
内控政策规定了企业内部控制管理的基本原则，内控标准则规定了内部控制的标准和要求，内控流程则是内部控制过程的具体流程。
企业应该将内控流程框架的各项内容进行统一编码，以确保内控流程的规范化与标准化。
2.内控流程的实施内控流程的实施需要明确落实的责任人和实施措施。
企业应该建立内控流程实施责任制，制定内控流程标准操作流程和流程实施计划。
同时，企业应该制定内控流程监控办法，加强内部检查，确保内部流程的规范运行，防止内部操作失误或内部失误。
与此同时，企业应该加强内部整合和流程优化，采用先进的信息化技术，提高内部管理流程的效率和安全性。
3.内控流程的监控和改进企业应该建立内控流程监控和改进机制，对内部流程进行评估和检查，及时调整和改进内部流程，确保内部流程的有效性和合规性。
四、内控流程构建的意义内部控制是企业健康发展的基础。
构建完备的内控流程有以下几方面的意义：1.安全保障。
内部控制可以保障企业的运作安全，防止风险和灾难的发生。
2.经营效率。
有效的内控流程可以提高管理效率，使企业的经营与管理更加规范化。
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以流程为引擎，绘制订单型企业内控蓝图
从销售接单、提交标书制作/审批流程、到打样衣申请，再到合同备案、申请面料预留，提交面料采购申请、申请面料入库以及后续的生产下单、计划排单、成衣入库、物流发货、服务管理，对宝鸟（BONO）这样的订单生产型企业来讲，这是一条庞杂的业务价值链，并且这个链条覆盖了宝鸟全国60多个服务网点和上海松江、安徽合肥、浙江永嘉三大生产基地。
如何让这个价值链能够高效、精准的运行，保证订单按时交付？报喜鸟集团信息经理赵戬，在心里绘制了一个蓝图——他期望在未来，以泛微OA为核心，整合核心业务价值链，从而更好地支持到全国各个分支机构和服务网点的订单交付，以及达成全业务链的内控管理体系。
宝鸟服饰有限公司成立于2000年，是报喜鸟集团下属专业从事企业高端职业西装定制的子公司。
报喜鸟集团组建于1996年，是一家以服装为主业，涉足地产和投资领域的综合性现代化企业集团。
下属拥有一家服饰上市公司、两家地产开发公司和两家创业投资公司，6个原创服饰品牌、4个国际代理品牌、3个服装生产基地及2000多家销售网点。
目前，集团员工10000多人，总资产30亿元，年销售收入50亿元，连续15年进入全国服装行业销售收入及利税双百强前列。
OA将作为一个集成化的平台
“企业信息化早期可能是根据业务产生系统，这样的话，到了一定时间，从业务层面来讲，系统之间的关联是存在的，但在信息化层面，会发现系统越来越繁杂，就需要整合，未来企业的信息化一定有2-3套核心系统，而不是很多系统各自为政的状态。
”报喜鸟集团信息经理赵戬这样说道。
对生产型企业来讲，供应链脱节会造成整个系统瘫痪，也会造成交期的延误，直接带来企业的损失。
宝鸟（BONO）作为生产型、订单型的企业，每天订单从各个地区汇总过来，跨地域的协作比较频繁和紧密，从销售接单、交标书制作、样衣申请，合同备案、面辅料预留，面料采购、面料入库、生产下单、计划排单、成衣入库、物流发货、服务管理，一系列的过程都在OA系统中有相应的流程进行管理（生产管理在ERP系统）。
在全价值链流程的实践中，宝鸟（BONO）迈出了第一步。
赵戬希望在未来能够进一步打通整个价值链之间的关联性，借助协同泛微OA系统做到整个企业的业务层面以及内部管理层面的内控，能够
更加直观、更加快速地看到业务流转的状态。
——“整个的价值链流程一条线画出来，通过IT平台上有一个自动触发的机制，这个流程处理完了自动触发下一个，而不需要借助比如邮件、即时通讯等其他方式的沟通，实现更加自动化的流转，同时也强化办公效率，以及对整个过程的精准化管理。
这个过程中可能涉及到一些核心系统之间的数据互通和流程触发，更加要考虑到流程执行过程中可能出现的一些问题，包括一些返回处理机制。
”
除了核心业务流程的应用，赵戬希望充分利用泛微OA流程性的管理提供出来的数据做更多的事情，让很多事情更加高效、准确度更高。
比如，服装行业可能会涉及到面料、采购、人力资源、办公用品、工资核算等流程性的事物都会纳入泛微OA平台上进行统一管理。
未来，宝鸟的信息化系统，是以OA、ERP为核心的高度集成的系统平台。
选型首要关注数据准确度
IT是一项严谨的工作，对数据准确度的关注也变成信息化选型中理所当然的一件事情。
“做IT的人，非常看重系统数据的准确性和完整性。
只有数据足够准确，才能够让信息化发挥更大的价值。
如果基础数据存在问题，后续一系列的数据加工都是不准确的，也很难去评估它的价值。
从OA的角度来讲，OA有严谨的审批节点、审批机制，数据准确度、及时性非常高，这是OA本身的优势，我认为这也是信息化系统选型的一个重要因素。
”
在报喜鸟集团信息经理赵戬看来，企业信息化平台承担的使命是要满足来自业务和管理的需求，包括企业业务本身的调整和变更都需要IT能够随时响应，因此，在信息化选型中，系统平台的灵活性也异常受到他的关注。
“这也是信息化选型需要关注的一个点。
灵活性方面，会重点考察系统操作的简易度、可操作性、可实施性，比如IT人员是否经过培训就能够进行一些配置和调整，等等；另外这个系统实现改变的方式，对二次开发的支持度也会是衡量系统灵活度的一个点。
就泛微OA来讲，本身的字段、表单、审批的规则也好，都是比较灵活，这对企业后续的运维非常有价值。
简单来说，更简单、更快速，让企业内部人员能够操作好、维护好的系统，会比较看重。
”
重品牌重服务，是每个CIO在选型中必然关注的一个因素，赵戬也不例外——“在选型中，会关注企业的品牌和公司规模大小。
因为强大的后盾才会有一个持续的发展，后续的服务才有保障，包括是否有强大的技术团队来支持我们后续的软件系统底层的开发、变动等。
通常会选择业内排名靠前、客户数量多、在同行业中运行比较普遍、口碑都比较好的厂商。
同时也会关注系统本身对公司业务的适用性，在初期和后续的考察中，需求匹配度、服务都是需要深入考察的点”
系统就是一个“游戏规则”
不管从软件厂商来讲还是企业用户方来讲，泛微OA所扮演的角色正在经历一个很大的转变，“以前可能办公自动化、无纸化办公会作为OA起步的一个动力，但发展到现在企业更期望协同OA能够从参与到企业内控，与企业的内部管理，更深层次的提升办公自动化的内涵，并且从单一的流程管理需求，转变为需要一些自动、半自动流程的触发提升办公效率，包括自有平台（OA）的流程之间的关联和触发，以及与周边业务系统平台之间的流程的交互等。
在企业中，也是把OA当做一个核心系统来建立，会逐步把周边业务往核心系统来靠，有一个集成化的办公平台，保证数据流向的通畅。
”
在赵戬眼里，信息化系统就是一个游戏规则，是会不折不扣去执行的一个东西，它不会有一些特事特办或者很多突发状况。
“很多企业都希望通过信息化来做内控，因为只要把规则定好，它就是一个非常严谨的执行。
这个过程中，不仅仅带来内部协作、办公效率的提升，也会带来人力成本、时间成本的释放以及规避管理风险。
”报喜鸟集团信息经理赵戬如是说。