第四章 现代企业战略管理

当企业的自身实力较弱，尚难 以向整个市场提供产品和开展大范 围的竞争，于是在局部细分市场实 施集中化战略。最基本的竞争优势 只有低成本与差别化两种。故集中 化战略也因对两种竞争优势的取舍 性寻求而分为两种类型，即集中成 本领先战略和集中差别化战略。
1、低成本战略
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本， 从而获取竞争优势的一种战略。
• 简化产品型 • 改进设计型 • 材料节约型 • 人工费用降低型 • 生产创新及自动化型
（2）低成本战略的风险
• 成本领先地位的丧失 • 成本领先地位的维持，比成本领先
地位的获得更困难。
• 成本降低的空间日渐狭小 • 成本优势难以弥补差别化劣势
2、差异化战略
通过为产品融入顾客需要的独特个 性而使产品在顾客心目中升值，赢得 顾客的消费偏好。企业力求就客户广 泛重视的一些方面在产业内独树一帜。 它选择被产业内许多客户视为重要的 一种或多种特质，并为其选择一种独 特的地位以满足客户的要求，它因其 独特地位而获得溢价的报酬。
来源：中国青年报
第二节 企业外部环境分析
一、企业宏观环境分析
• 政治和法律环境 • 经济环境 • 科技环境 • 社会文化环境 • 自然环境
二、行业竞争力分析
1、潜在的进入者 2、替代品 3、购买者的讨价还价能力 4、供应者的讨价还价能力 5、行业内部现有竞争者之间的抗衡
行业竞争力分析
示意图
潜在进入 者的威胁
公司层战略
事
多元化公司
业
层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
财务
生产
营销 人力资源
职能层战略
战略体系的主要内容
公司战略
企 业
经营单位战略
战 略
职能战略
多元化战略 一体化战略 企业购并战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略
市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
报告显示，企业经营环境最好的前10个国家／地区分别是： 新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、 丹麦、英国、日本。
报告的撰写者之一卡拉里·麦克雷女士说，中国在改变行政 性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、 地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。 (记者 郭永刚)
民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，
以集中资源进行专业化经营战略”——减法 • 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也
就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量
道路决定归宿
• 金田在2019、2019年产生巨额亏损，2000
年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务 也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十 起，2019年退市
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地 位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均 的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。 在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领 先者的低成本地位将转化为高收益。
（1）低成本战略的类型
• 根据企业获取成本优势的方法不同，我们
把低成本战略概括为如下几种主要类型：
——加法
• 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业
等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的 33家一直增长到2019年的40家、2019年的47家，每年以20%以上 的速度递增
94年：战略分化－减法
• 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居
××洗衣机厂经营环境SWOT分析表
不利条件
外 部
环 1、城市中洗衣机滞销 境 2、钢材将涨价40%
3、新增洗衣机厂两家
有利条件
1、郊区农民购买洗衣机渐多 2、政府准备对进口洗衣机的 数量进行限制 3、本厂某种洗衣机有出口可 能
企业优势
企业劣势
内
部
环 1.技术力量雄厚
1.设备陈旧
境
2.产品质量稳步提高 3.管理基础工作较好 4. 与 协 作 企 业 和 金 融 界
四、企业竞争战略的选择
案例: 联想集团的战略方案设计
2019年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定 了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研 发、生产、销售和服务。
为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成 立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公 司”。2019年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的 单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、 消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立 了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业 部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基 地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为“航母 战斗群’’的模式适应了市场发展的需求。
• 用户所需的产品差异的因素下降。当用户
变得越来越老练时，对产品的特征和差别 体会不明显时，就可能发生忽略差异的情 况。
• 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别
供应商 的力量
现有企 业的竞争
替代品 的威胁
顾客 的力量
第三节 企业内部环境分析
一、Swot分析的基本原理:
SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析 组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种 方法。分析代表分析企业优势 （strength）、劣势（weakness）、机 会（opportunity）和威胁（threats）。
年继续亏损，现在已经退市。
什么原因？
实施完全不同的企业战略
万科与金田的战略历程
相似的基础——房地产为主商贸多元化
税后利润 同比增长
万科 1.53亿元 129%
1993年利润比较
金田 1.17亿元 122.8%
94年：战略分化－加法
• 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”
（1）实施差异化战略的意义
• 建立起顾客对企业的忠诚。 • 形成强有力的产业进入障碍。 • 增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业 的边际收益。
• 削弱购买商讨价还价的能力。企业通
过差异化战略，使得购买商缺乏与之 可比较的产品选择，降低了购买商对 价格的敏感度。另一方面，通过产品 差异化使购买商具有较高的转换成本， 使其依赖于企业。
• 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，
2000年至今，万科净利润每年以30％的速度
案例启示一
战略决定成败（还是细节决定成败？）
万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后 就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由 中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论 和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探索 从1992年就开始了，一直进行到2019年，一共用了7 年时间。”
启示二：企业应该多元化吗
资金
专业化
多元化P88
资金 资金
资金 资金
第一 节 企业战略管理概论
一、企业战略及战略管理
一个著名企业家：对于一个好的企业，战 略定位决定了它能走多远。
企业战略:企业战略是企业以未 来为基点，在分析企业外部环境和 内部条件的现状及变化趋势的基础 上，为寻求和维持竞争优势而做出 的有关全局的重大筹划和谋略。
一样的出生
• 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在
深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。
• 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是
贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞 速发展。
不一样的命运
• 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产
业的一面旗帜
• 而金田继2019、2019年两年亏损之后，2000
企业战略管理
企业战略管理是指企业战略的 分析与制定、评价与选择、实施与 控制，使企业能够达到其战略目标 的动态管理过程。
包括三方面含义：
1、企业战略管理是企业战略的分析与评定、 选择与评价、实施与控制，三者形成一个 完整的、相互联系的管理过程。
2、它把企业战略作为一个整体来管理。 3、它关心的是企业长期的稳定与发展，是一
一、企业的一般竞争战略选择
迈克尔•波特指出，长时间维持优 于平均水平的经营业绩，其根本基础是 持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞 争对手有很多优势和劣势，企业仍然可 以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差 异性。一个企业所具有的优势和劣势的 显著性最终取决于企业在多大程度上能 够对相对成本和差异性有所作为。
个不断循环、完善、创新和上升的过程。
二、企业战略构成要素
• 企业使命与目标 • 经营范围 • 资源配置 • 竞争优势 • 增长向量 • 协同作用
三、企业战略管理的层次、体系
战略类型
负责者
公司总战略
公司最高管理层
战略Biblioteka 事业部 事业部管理层职能战略
职能部门负责人及管理人员
• 公司总战略：是企业的战略总纲，是企业最高管
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的 企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元 的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间 也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会 对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争， 不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整 个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话 来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与 技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争 时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活 动的竞争。”
• 由于差异化战略使企业建立起顾客的
忠诚，所以这使得替代品无法在性能 上与之竞争。
（2）差异化战略的风险
• 可能丧失部分客户。如果采用成本领
先战略的竞争对手压低产品价格，使 其与实行差异化战略的厂家的产品价 格差距拉得很大，在这种情况下，用 户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形 象，转而选择物美价廉的产品。
王石视频
• 2019年7月，由王石担纲产品形象代言人的摩
托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央 和地方媒体的黄金时段播出 。
• “全球通，我能”——“每个人都是一座山，世
界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即 便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我 能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。
第二节 企业外部环境分析
2019年全球企业经营环境报告
据《中国青年报》报道， 据世行银行和国际金融公司14日 发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国 家／地区排名中，中国仅居第91位。
14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际 金融公司联合发布《2019年全球企业经营环境报告：创造就业 机会》，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全 球排名。
2.一线工人智力结构偏低 3.生产场地紧张 4.资金不足 5. 销 售 渠 道 不 能 适 应 出 口 产
有长期合作经验
品的需要
SWOT分析图
二、价值链理论
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克 尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每 一个企业都是在设计、生产、销售、发送和 辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。 所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的， 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后 勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基 础设施等。这些互不相同但又相互关联的生 产经营活动，构成了一个创造价值的动态过 程，即价值链。
两种战略，两种命运
——剖析万科与金田的战略对比
深万科简介
• 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产
为核心业务，1984年至2019年，营业收入从5800万 到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。
• “万科”商标2019年6月成为中国房地产行业第一个，
也是唯一一个国家认定的驰名商标。
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
• 事业部战略：事业部作为战略经营单位，在公司
内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一 个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分 市场。
• 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定 的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分 为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略等。