项目管理概述论
项目管理简述
项目管理简述
项目管理是对一个特定的、具有明确目标的临时性任务，从启动到完成所进行的一系列规划、组织、执行、监控和收尾等活动的过程。
其目的是在限定的时间、预算和资源条件下，确保项目的成功交付并达成预设的质量标准。
项目管理涵盖了多个关键领域：
1. 项目启动阶段：定义项目的目标与范围，制定项目章程，确定利益相关者，并初步评估项目风险和资源需求。
2. 项目规划阶段：详细规划项目的各项活动，包括工作分解结构（WBS）、制定时间表（项目进度计划）、成本估算与预算编制、风险管理计划以及质量保证计划等。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行资源配置、协调团队成员工作、监督执行过程，解决实施过程中出现的问题，确保项目按计划顺利推进。
4. 项目监控阶段：通过项目绩效报告、定期审查和控制变更，实时跟踪项目的进展状态，对比实际结果与计划目标之间的差异，并采取必要的纠正措施以保持项目在预定轨道上运行。
5. 项目收尾阶段：在项目接近尾声时，进行成果验收、项目审计、经验教训总结，文档归档，并对项目成果进行正
式移交或发布。
同时，评估项目是否达到既定目标，并为未来项目提供参考。
项目管理强调灵活性和适应性，在严格遵循流程的同时，也注重团队协作和沟通效率，旨在提高项目成功的可能性，并最大限度地实现项目价值。
项目管理概论
项目管理概论项目管理概论是指介绍项目管理的基本方法和原则，它是对项目管理进行全面介绍和阐述，旨在帮助初学者了解项目管理基本概念、理解项目管理过程、掌握项目管理工具和技术，从而提高项目管理的能力和水平。
项目管理定义项目管理是指通过组织、规划、监控和评估等手段，在时间、质量、成本、风险和范围等方面进行有效协调，达到既定目标的过程。
它是一种综合性的学科，涉及到计划、组织、实施和控制等多个方面，旨在实现项目的目标和目的。
项目管理特点1. 有明确的目标和任务。
项目管理是为了达成既定的目标和任务而实施的。
2. 非日常业务。
项目管理是在日常业务以外，为了完成某项具体任务而实施的。
3. 具有时限性。
项目管理是在预定时间内完成既定任务的。
4. 立项和终止。
所有的项目都是有立项和终止的时间，项目管理必须确保在合适的时间内完成既定任务。
5. 团队合作。
项目管理是通过协作，依靠团队合作，以及协作统一的计划实现既定目标的。
项目管理过程1. 项目启动过程。
这一阶段旨在确立项目目标和里程碑，确定项目负责人和团队，将项目目标与组织战略连接起来。
2. 项目规划过程。
这一阶段旨在规划和明确任务的步骤，并制定完成任务所需的资源、时间和成本的计划。
3. 项目执行过程。
这一阶段旨在执行项目工作，跟踪任务、资源和成本的执行情况，并在必要的时候进行调整。
4. 项目监控过程。
这一阶段旨在监控和控制项目的质量、成本、进度和风险，以便在必要的时候进行调整和修正。
5. 项目收尾过程。
这一阶段旨在完成项目，整理项目资料、收集反馈意见和建议，开展工作总结和评估。
项目管理工具1. 项目计划。
项目计划是项目管理工作的核心，它通过书面记录项目目标、任务、资源、时间和成本等要素，制定工作计划，指导项目实施。
2. 工作分解结构。
工作分解结构是一种对项目任务进行分解和规划的技术，将项目任务分解成一系列小任务，分配给不同的团队成员，并跟踪进展情况，确保项目按时完成。
项目管理概述
项目管理概述
项目管理包括项目工程管理和项目材料（设备）管理。
项目工程管理流程包括项目部组建、施工前准备、施工质量管理、项目进度管理、安全生产与文明施工管理、工程变更管理、工程签证管理、工程移交管理、工程图纸资料管理等流程。
项目管理中的材料（设备）管理包括乙购材和现场配置材料检验流程。
项目管理由项目部负责，材料部、销售部、综合办协助，总经理室负责决策。
项目部组建以后，在项目运营计划的指导下，编制《项目建设工程进度计划》，明确项目部进度、质量、成本控制目标，作为项目施工管理的指导。
工程部进行施工单位、监理单位招投标工作（招投标管理流程），保证施工单位、监理单位及时进场。
监理单位、施工单位进场后，项目部督促监理单位进行施工单位审查，同时办理施工手续（三通一平、申请《施工许可证》）。
在工程施工过程中，项目部组织做好项目进度管理与控制、项目质量管理与控制、安全与文明生产管理与控制、工程图纸资料管理、材料（设备）检验管理，保证项目施工的进度、质量。
项目竣工验收以后，做好工程移交工作。
1。
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理概述建设工程项目管理是指在过程中对建设工程项目进行全面、统一、协调、高效地组织、管理和控制，以确保项目高质量、高效率地完成。
建设工程项目管理涉及多个方面，包括项目选址和可行性研究、项目投资与融资、项目组织与管理、项目计划与控制、项目质量与安全控制、项目供应与采购、项目合同与支付等。
建设工程项目管理对于推动经济发展、优化资源配置、提升社会效益具有重要意义。
建设工程项目管理的主要任务包括项目目标确定、项目计划制定、项目组织和管理、项目实施、项目控制和监督、项目评估和总结等。
在项目目标确定阶段，需要明确项目目标和要求，并进行可行性研究，并明确项目的可行性。
在项目计划制定阶段，需要进行项目工期、预算等的详细计划制定，并进行项目风险评估。
在项目组织和管理阶段，需要通过建立项目组织结构、明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
在项目实施阶段，需要按照项目计划进行施工、采购、合同履行等工作，并进行项目质量和安全管理。
在项目控制和监督阶段，需要进行项目过程的监控、指导和协调，并及时调整项目计划。
在项目评估和总结阶段，需要对项目的实施情况进行评估和总结，为下一阶段的项目管理提供经验和教训。
建设工程项目管理需要注意以下几个方面。
首先，要确保项目目标明确、合理、可行，以及确保项目的可行性研究充分、详细、准确。
其次，要进行项目计划的科学制定，包括工期计划、资源计划和预算计划的制定，并做好项目风险评估和管理。
再次，要建立有效的项目组织结构，明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
此外，要加强项目实施过程中的质量和安全管理，确保项目按时、按质完成。
同时，要进行项目的合同履行和支付管理，合理管理项目的成本和资金。
最后，要进行项目控制和监督，及时调整项目计划，确保项目按照计划进行，达到预期目标。
总之，建设工程项目管理是一项复杂而又重要的工作，在项目的各个阶段都有着不可或缺的作用。
通过科学的项目管理，可以提高项目的质量、效率和效益，推动经济发展，优化资源配置，提升社会效益。
项目管理概述
03 项目管理的五个主要过程
启 动
计 划
执 行
控 制
收 尾
13
03 项目管理的五个主要过程
项目的启动过程就是一个 新的项目识别与开始的过 程。 启动过程的最主要内容是 进行项目的可行性研究与 4.10 分析， 这项活动要以商业 目标为核心，而不是以技 术为核心。
1、基于项目干系人的需求和期 望提出的要求 2、项目必须满足的业务要求或 产品需求
7
02
项目管理的三个约束条件 ——项目的时间约束
项目的时间是 规定项目完成时间及进度
研究因为项目范围的变化对项目时间的影响 研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响 及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况 的分析，提供给项目干系人一个准确的报告
8
02
项目管理的三个约束条件 ——项目的成本约束
20
04 项目管理的九大知识领域
整体管理知识
计划制定
计划执行
变更控制
21
04 项目管理的九大知识领域
项目范围管理知识
包括： 收集需求、定义范围、工作分解结构（WBS）、核实范 围、控制范围、产品范围、项目范围； 工具与技术： 访谈、焦点研讨会、群体创新技术、群体决策；观察、原 型法
22
04 项目管理的九大知识领域
10
3
项目管理的五个主要过程
11
03 项目管理的五个主要过程
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。
周期
概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段
说明
主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出 一份报告，并获得 批准与支持。 要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。 要有底层的工作包与确定的成本。 形成整套文字材料
1 项目管理--概述
2020/8/6
第一章 绪论
4
1.4 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义（参看p10—11） 1. 定义：项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为 实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2. 美国项目管理协会（ PMI）的定义：项目管理是在 项目活动中应用知识、技能、工具和技术来实现项目 要求的活动。
1.3 项目的基本概念
一、项目的定义
一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标， 在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具 有一定独特性的一次性工作。
其它定义:(参看p7）
1）美国项目管理协会（PMI）的定义： 在特定条件下，为完成某一独特产品或服务所作的一次
性努力。
2) 中国项目管理研究会的定义: 一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，
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第一章 绪论
8
1.5 现代项目管理知识体系（续）
5. 项目管理与其他管理科学的关系
✓项目管理特有的知识 项目管理知识体系
✓一般的管理知识 物资管理、财务管理、人力资源管理等管理知识
✓项目相关应用领域的知识 政府项目—行政管理 汽车行业—能耗、环保 软件开发—分析、设计、实施、运行
总之：难管、主观因素多、需求变化大
2020/8/6
第一章 绪论
11
1.7 软件项目及其项目管理
一、软件项目： 以软件开发为项目目标的IT项目。
二、软件项目的特点 ➢目标抽象性：难以准确描述，导致需求不确定、不准确 ➢智力依赖性：与开发及使用者密切相关 ➢环境依赖性：与应用环境密切联系 ➢检测困难性：检测手段、标准、工具等 ➢维护复杂性：软件结构的变化、平台的变化等 ➢过程规范性：开发方法多，涉及文档的规范、过程的规范 等，难以规范
《项目管理概论》课件
成功项目管理案例分享
项目管理特点
严格的进度控制、资源优化配置、风险预警 机制。
成果
按期交付，成本控制在预算内，获得客户好 评。
失败项目管理案例分析
失败案例1
某新产品研发项目
项目背景
研发一款创新型电子产品，市场竞争激烈。
项目管理问题
目标不明确，计划不周密，沟通不畅，团队 缺乏协作。
失败项目管理案例分析
《项目管理概论》ppt课 件
CATALOGUE
目 录
• 项目与项目管理 • 项目管理的基本过程 • 项目管理的主要领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与应对策略 • 案例分享与总结
01
CATALOGUE
项目与项目管理
项目的定义与特性
定义
项目是一种为了达成特定目标而进行 的临时性工作，具有明确的目标、范 围、时间、成本和资源等约束条件。
质量管理
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量控制
监控项目质量，对不合格品进行处理和改进，确保项目质量符合要 求。
质量保证
通过持续改进和预防措施，提高项目质量水平，降低质量风险。
人力资源管理
人力资源规划
01
确定项目所需的人力资源，制定人力资源计划。
人员招聘和培训
02
根据人力资源计划，招聘和培训团队成员，确保团队能力符合
监控成本
控制项目预算，防止成本超 支。
监控质量
确保项目成果符合预定的质 量标准。
项目收尾阶段
项目验收
组织专家对项目成果进行验收，确保项目目标达成。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项 目提供参考。
PMP项目管理概论
PMP项目管理概论PMP（Project Management Professional）项目管理专业人才认证，是由国际项目管理协会（PMI）推出的一项权威认证，旨在对项目管理人员进行专业水平的认证和培训。
PMP认证是全球范围内最为具有权威性和影响力的项目管理认证之一，具有广泛的适用性和认可度，可帮助项目管理人员提升自身的技能和竞争力。
项目管理是一种以项目为目标，运用一定的方法和技术，有效地组织、协调和控制资源，以达到项目的预期目标的过程。
作为现代管理理论和实践中的一个重要组成部分，项目管理在各行各业中都有着广泛的应用。
项目管理专业人才认证（PMP）作为项目管理领域的权威认证，对项目管理人员具有重要的指导和帮助作用。
PMP项目管理概论主要围绕项目管理的基本概念、工具和技术、项目生命周期、项目干系人管理、项目整体管理等方面展开介绍。
项目管理的基本概念包括项目、项目管理、项目经理等概念的定义和解释。
项目是指为实现特定目标而进行的临时性工作，项目管理是将专门的知识、技能、工具和技术应用于项目活动的过程，项目经理则是负责规划、执行和完成项目的人员。
项目管理的工具和技术包括项目计划、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等方面的工具和技术。
项目生命周期是项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
项目干系人管理是指项目经理需要与项目干系人进行有效的沟通和协调，以确保项目的顺利进行和成功完成。
项目整体管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。
项目范围管理是确保项目在约定的范围内完成的过程，时间管理是对项目进度进行有效管理的过程，成本管理是对项目预算和成本进行有效控制的过程，质量管理是确保项目交付物符合质量标准的过程，人力资源管理是对项目团队进行有效管理的过程，沟通管理是确保项目干系人间有效沟通和信息传递的过程，风险管理是对项目风险进行有效预测和应对的过程，采购管理是对项目采购资源进行有效管理的过程。
项目管理概述-质量
评估资源和能力需求
01
分析项目对资源和 能力的需求
根据项目规模、复杂度和质量标 准，分析项目对人员、技能、设 备、资金等方面的需求。
02
评估现有资源和能 力
对项目团队现有的资源和能力进 行评估，包括人员技能、设备状 况、资金状况等。03制定资源和能力 Nhomakorabea 充计划
针对现有资源和能力的不足，制 定相应的补充计划，如培训、招 聘、采购等。
项目生命周期及阶段划分
项目生命周期
项目从启动到收尾所经历的一系列 阶段，包括启动、规划、执行、监 控和收尾五个过程组。
启动阶段
确定项目目标、范围、干系人和关 键里程碑等，制定项目章程并获得 授权。
规划阶段
制定详细的项目计划，包括时间、 成本和质量等方面的计划，以及风 险管理、沟通管理等辅助计划。
执行阶段
预防为主
项目管理应注重预防问题的发生， 通过制定详细计划和风险管理策 略来降低项目风险。
全员参与
项目管理应鼓励全员参与，发挥 团队成员的积极性和创造性，共 同实现项目目标。
项目管理目标
项目管理的主要目标是实现项目目标， 包括时间、成本和质量等方面的要求， 同时满足干系人的需求和期望。
持续改进
项目管理应不断总结经验教训， 持续改进管理方法和工具，提高 项目管理水平。
运用统计技术进行过程控制
数据收集与整理
对项目过程中的关键数据进行收集和整理，包括进度数据、成本 数据、质量数据等，为统计分析提供基础。
统计过程控制
运用统计技术对过程数据进行监控和分析，识别过程中的异常波 动和趋势变化，及时采取纠正措施。
过程能力评估
对项目过程的能力进行评估，了解过程稳定性和一致性，为过程 改进提供依据。
项目管理概述
项目管理概述项目管理是一种规划、组织和管理资源以完成固定目标的过程。
它可以帮助组织实现其长期目标和愿景，并确保项目按时、按预算和按质量完成。
在本文中，我们将探讨项目管理的概念、方法和工具。
项目管理的概念项目是一项临时性的努力，以创造独特的产品、服务或成果。
项目管理是指在这种“临时性”环境下，通过组织、计划、实施和控制资源来完成项目目标。
项目管理的目的是确保项目按时、按预算、按规模、按质量和按需求完成。
项目管理包括五个主要过程：1. 项目启动和评估：确定项目的目的、范围、目标和可行性。
2. 项目计划：编制项目计划，包括时间表、预算、资源分配、交付目标、风险评估和质量保证。
3. 项目执行：实施项目计划并监视项目进度和成本。
这个过程还包括领导和管理项目团队，确保项目可以按时、按预算、按质量地完成。
4. 项目监控：对项目进展进行跟踪，随时了解问题并及时采取措施解决问题。
监视项目进度、成本和质量，以确保项目成功完成。
5. 项目收尾：在项目完成后，整理文档，评估项目成功与否，并确定必要的后续任务。
方法和工具项目管理需要采用一些方法和工具来确保项目成功完成。
1. 目标设定：目标设定是项目管理的一个重要组成部分。
项目的成功是通过定义清晰、可衡量且可达到的目标来实现的。
目标设定还包括明确项目的约束，如预算、时间和资源限制。
2. 里程碑计划：里程碑计划是一个时间表，详细列出项目中的关键事件和目标。
里程碑计划可以帮助项目团队和利益相关者跟踪项目进展，并确保项目按时完成。
3. 风险管理：风险管理是项目管理的另一个重要组成部分。
风险管理包括确定可能影响项目进展的因素，并采取预防措施或对策来降低风险。
4. 团队合作：团队合作对于项目的成功至关重要。
团队成员应该互相沟通、协调和合作，共同达成项目目标。
结语项目管理是一种用于规划、组织和管理资源以完成固定目标的过程。
有效的项目管理可以帮助组织实现其长期目标和愿景，并确保项目按时、按预算和按质量完成。
项目管理概述(PPT 82页)
收尾
项目验收 项目经验总结、项目数据总结 项目成员释放、执性结项流程 项目考评
五、软件项目管理概念
有效的软件项目管理集中于4个P上：
人员（People）
产品（Product）
过程（Process） ）
产品（Project
必须将人员组织成有效率的团队，激励他们完成 高质量的软件工作，并协调他们实现有效的沟通。
面向对象的度量
传统的软件项目度量（LOC或FP）也可以用于估 算面向对象的软件项目，但是这些度量并没有提供 对进度和工作量进行调整的足够的力度。所以提出 以下度量：
场景脚本的数量
面向用例的度量
用例被广泛的用于描述客户层或业务领域的需求 ，而这些需求中隐含着软件的特性和功能，类似于 LOC或FP，使用用例作为规范化的测量应该是合理 的。用例点（UCP）
理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的 综合性和全局性的项目管理工作和过程
• 1.1制定项目章程 • 1.2制定项目初步范围说明
书 • 1.3制定项目管理计划 • 1.4指导与管理项目执行 • 1.5监控项目工作 • 1.6整体变更控制 • 1.7项目收尾
2、项目的范围管理
项目管理概述(PPT 82页 )
2021年8月6日星期五
一、项目管理的概念
1、项目 2、项目管理 3、管理
项目管理的目的
极大地提高 效率 保证工作结果的质量 控制进度、成本 提高工作执行力
项目
项目是在限定的资源及限定的 时间内需要完成的一次性任务。
项目管理
项目管理运用管理知识、工具 和技术于项目活动上，来达成解 决项目的问题或达成项目的需求 。
在软件过程中集成度量
项目管理概论第一章项目管理概论
才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效
工具。
管理
法律
市场
计算机
高档轿车
运用项目
机械
研发与制造
地理
管理方法
材料
艺术 设计
电子 技术
环保 化工
3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。
据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。
四、项目管理的概念和一般原理
项目管理 Project Management 项目管理的概念 项目（Project）:是组织为实现既定的目标，在时间、
人员、预算和质量约束下，所开展的一种具有一定独特性的 一次性工作。
美国PMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项 有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点， “特 定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。 小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。
对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30
学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析：
第一讲-项目管理概述
残酷的现实成功的渴望未来发展的需要
软件开发的现状
每年大概有2500亿美元花在17500个IT项目上。31.1%的项目都会被中途取消。52.7%的项目比原来估算高189%。工期上，平均时间延迟222%。只有61%的规格特性得以完成。每100个开始的项目中，94个将重新开始。
项目失败因素
什么是项目管理？-项目管理三角形
R投入最小化T投入最小化Q值最大化达到或超越核心利益干系人对项目的要求
项目利害干系人
积极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人谁是你的利益干系人？
项目管理的最高境界
对专业管理人士的最真实的考验不是你知道怎样做，而是在你不知道时也知道如何行动。和谐、无为而至
现代项目管理知识体系的构成
3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。
现代项目管理知识体系的构成
项目，来源于人类有组织的活动的分化。随着人类生产实践的发展，有组织的活动分化为两种类型：运作（OPERATIONS）：连续不断、周而复始的活动。如企业日常生产活动。项目（PROJECTS）：临时性、一次性的活动。如企业技术改造活动。
什么是项目-有组织活动的分类
什么是项目-项目的特征
项目是具有以下特征的一系列任务和活动目标性唯一性时间性资源有限性相关性（阶段性）风险性可行性计划性成效性
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要求不完全参与不足资源不足不合实际的期待高层支持不够
要求和规格的变化计划不足不再需要该项目缺少IT管理技术文盲
项目成功因素
使用者参与管理层的支持清晰的要求说明良好的计划切合实际的期待值
项目管理的简述
项目管理的简述项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制的过程。
它旨在实现项目目标，并确保项目按时、按质、按成本完成。
项目管理涉及多个方面，包括项目计划、资源管理、风险管理、进度控制等。
项目管理的第一步是项目规划。
在项目规划阶段，项目经理需要明确项目目标、范围和时间表。
他们还需要确定项目所需的资源，并制定相应的计划。
例如，项目经理可能需要制定项目团队的组织结构，确定每个团队成员的职责和角色。
此外，项目经理还需要分析项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
在项目执行阶段，项目经理需要组织团队成员，协调各个部门的合作，并监督项目的进展。
他们还需要与利益相关者进行沟通，确保项目按照计划进行。
如果出现问题或障碍，项目经理需要及时采取措施解决，并调整项目计划。
项目管理的另一个关键方面是资源管理。
项目经理需要合理分配和利用项目资源，以确保项目的顺利进行。
这包括人力资源、物资和财务资源等。
项目经理需要根据项目需求，合理安排人员的工作任务，并确保他们具备完成任务所需的技能和知识。
项目管理还涉及进度控制。
项目经理需要制定项目进度计划，并监督项目进度的实际执行情况。
如果项目进度偏离计划，项目经理需要采取相应的措施，如调整资源分配、重新安排工作任务等，以确保项目按时完成。
除了以上提到的方面，项目管理还涉及质量管理、沟通管理和变更管理等。
质量管理旨在确保项目交付的成果符合质量要求。
沟通管理旨在确保项目团队和利益相关者之间的有效沟通。
变更管理旨在管理项目范围和需求的变更，以确保项目目标的一致性和可控性。
项目管理是一项复杂的工作，需要项目经理具备良好的组织和沟通能力，以及对项目管理方法和工具的熟悉。
通过科学合理地进行项目管理，可以提高项目的成功率，实现项目目标，并为组织带来更多的价值。
项目管理行业概述-第1篇
质量管理
质量管理工具和技术
质量管理依赖于各种工具和技术，包括质量测量、统计分析、流程图、质量功能展开等。 质量测量帮助项目团队衡量产品或服务的质量，以便及时发现问题。统计分析允许团队识 别潜在问题的根本原因并采取适当措施。流程图和质量功能展开有助于可视化和理解复杂 过程，以改进质量。
质量管理趋势
质量管理领域正经历着持续的演进。未来的趋势包括更加强调数据驱动决策，利用大数据 和人工智能来预测和预防质量问题。另一个趋势是质量管理的数字化转型，采用云计算和 物联网技术来实现实时监控和反馈。可持续性也将成为质量管理的核心，考虑环境和社会 责任。
质量管理的关键原则
质量管理依赖于一系列关键原则，包括客户满意度、持续改进、过程管理和团队参 与。客户满意度是核心，因为项目的最终目标是满足客户需求。持续改进是不断提 高质量的基础，通过收集反馈、分析数据和采用最佳实践来实现。过程管理强调标 准化和流程控制，以确保一致性和可重复性。团队参与鼓励项目团队积极参与质量 管理，共同追求卓越。
项目管理行业概述
沟通与沟通计划
沟通与沟通计划
沟通在项目管理中的关键作用
沟通在项目管理中扮演着至关重要的角色。它不仅仅是信息传递的手段，更是团队 合作和项目成功的基石。有效沟通有助于明确项目目标、任务分配、时间表安排， 并能够建立团队的信任和合作精神。此外，随着虚拟团队和跨地域项目的增多，沟 通的重要性愈发凸显。
项目团队管理
远程团队协作
远程工作趋势加速了项目团队远程协作的需求。团队管理必须着重沟通技能、虚拟会议工 具的运用以及跨时区协作的挑战。未来，技术的进一步整合将改善远程团队协作的效率。
数据驱动的团队决策
数据分析和人工智能的应用将更广泛地用于项目团队管理。从项目进展的实时监控到团队 绩效的可视化分析，数据将成为决策的重要依据，有助于风险管理和资源分配的优化。
项目管理概述论
280,000个项目单项 统计分析结果
项目总平均预算超出 量为45%，进度超出 量为63%，功能实现 目标的67%
Why so few successful projects 案例：Win word 1.0开发失败原因分 析
最初计划开发时间：
395天
类似项目最短开发时间：460天
正常工期：
实施方面
计划非科学化，以定 性代替定量
沟通渠道不畅，团队 工作韵律差
缺乏动态跟踪的工具 和机制，不能应付变 化
轻视风险的影响，无 风险准备
估算方面原因
项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误
Why so few successful projects 项目成功的10个要诀
未来企业管理的三大支柱
战略管理
项目管理 营销管理
企业管理
战
项
营
略
目
销
管
管
管
理
理
理
Topic 1 Overview of Project Management
1. History and actual state of project management
2. Why so few successful projects? 3. What is a project? 4. What is project management?
学术研究
1991.6 中国项目管理学术 研究委员会成立
1992/1995/1997召开三次 学术会议
1993 “重大科技工程项 目管理理论与方法研究”
2001.7 “21世纪项目管 理的专业化发展——国际 项目管理专业资质认证” 新闻发布会
项目管理概述
北京科技大学
第二章 项目管理概述
3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性 努力。（美国PMBOK：Project Management Body Of Knowledge）
4、世界银行在《开发投资—世界银行的经验教训》、 《农业项目的经济分析》等著作中，作了以下界定：
• 项目是一次性的投资方案或执行方案； • 项目是一个系统的有机整体； • 项目是一种规范化、系统的管理方法； • 项目有明确的起点和终点； • 项目有明确的目标；
北京科技大学
什么是项目？
第二章 项目管理概述
修理 水龙头
组织野餐
埃及 金字塔
中国长城
项目
举办 奥运会
开发 新软件
长江三峡 工程
研制航天 飞机
由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制
北京科技大学
第二章 项目管理概述
项目是作为管理对象，在一定约束条件下 （时间、资源、质量标准）完成的，具有 明确目标的一次性任务。
北京科技大学
第二章 项目管理概述
北京科技大学
第二章 项目管理概述
北京科技大学
（四）建设项目管理
第二章 项目管理概述
建设项目管理是在建设项目的生命周期内，用系统工 程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、 控制和协调的管理活动。
建设项目的管理者应由建设活动的参与各方组成，包 括业主单位、设计单位和施工单位，一般由业主单位进 行工程项目的总管理。
第二章 项目管理概述
第二章 项目管理概述
苗胜军 北京科技大学土木工程系
北京科技大学
教学要求和学习指导
第二章 项目管理概述
• 项目、建设项目、工程项目、施工项目的不同概念 和对应的基本管理知识；
项目管理理论概述
节点法项目管理与BIM应用
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项目管理理论基础
项目管理理论概述
20世纪60年代，国际上利用大型计算机进行网络 计划的分析计算已经成熟，人们可以用计算机进 行工期计划和控制。但当时计算机还未得到普及， 上机费用较高，一般的项目不可能使用计算机进 行管理，而且当时有许多人对网络技术还难以接 受，所以项目管理尚不十分普及。项目管理作为 一门学科，是从20世纪60年代开始发展起来的。
节点法项目管理与BIM应用
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项目管理理论基础
项目管理理论概述
（5）联合国工业发展组织《工业项目评估手册》 对项目的定义是：“一个项目是对一项投资的一 个提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业， 以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服 务。”
（6）世界银行认为：“所谓项目，一般系指同一 性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的 投资，或不同部门内的一系列投资”。
节点法项目管理与BIM应用
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项目管理理论基础
项目管理理论概述
（二）项目管理的发展
1．项目管理在国外的发展 现代项目管理始于20世纪50年代，人们将网络技
术（CPM和PERT网络）应用于工程项目（主要 是美国的军事工程项目）的工期计划和控制中， 取得了很大成功。最重要的是美国1957年的北极 星导弹研制和后来的登月计划，项目管理有了科 学的系统方法，开始随着生产力的发展和生产规 模的扩大逐渐走向成熟。
节点法项目管理与BIM应用
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项目管理理论基础
项目管理理论概述
随着项目管理从最初的军事项目和宇航项目很快 扩展到各种类型的民用项目，项目管理迅速传遍 世界各国。此时，项目管理的特点是面向市场和 竞争，除了计划和协调外，对采购、合同、进度、 费用、质量、风险等给予了更多的重视，初步形 成了现代项目管理的框架。
项目管理制度概述
项目管理制度概述一、引言项目管理制度是为了规范和管理项目的流程、方法和活动而建立的一套制度体系。
它为项目的顺利开展提供了保障，使项目团队能够按照统一的标准和规范进行工作，提高项目的效率和质量。
本文将对项目管理制度进行概述，并介绍其主要内容和作用。
二、项目管理制度的主要内容1. 项目组织结构项目组织结构是项目管理制度的基础，它定义了项目的组织架构、人员配置和职责分工。
项目经理和项目团队成员在此基础上明确各自的职责和权限，确保项目能够有序运行。
2. 项目生命周期项目生命周期是项目管理制度的核心内容，它包括项目的启动、规划、执行、控制和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的任务和成果，项目团队需要按照预定的阶段进行工作，确保项目的顺利推进。
3. 项目管理过程项目管理过程是项目管理制度中的重要组成部分，它涵盖了项目的各个方面，包括项目范围管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理等。
通过制定明确的管理过程，可以提高项目的管理效率和项目团队的整体协同能力。
4. 项目管理工具项目管理工具是项目管理制度的辅助手段，它们通过提供各种功能和工具来支持项目的管理活动。
例如，项目计划软件、问题跟踪系统、需求管理工具等。
项目团队应根据实际情况选择适合的工具，并合理利用它们提高工作效率。
5. 项目管理文档项目管理文档是项目管理制度的重要组成部分，它包括项目章程、项目计划、风险管理计划、质量管理计划等。
这些文档记录了项目的目标、计划、策略等重要信息，为项目的管理和监控提供依据。
三、项目管理制度的作用1. 提供规范项目管理制度为项目的各个环节提供了明确的规范，包括项目启动、计划编制、进度控制、问题解决、验收收尾等。
通过规范的制度，可以有效地避免项目管理过程中的混乱和偏差，提高工作的质量和效率。
2. 促进协同合作项目管理制度明确了各个岗位的职责和权限，使团队成员明确自己在项目中的角色和责任。
这有助于团队成员之间的协调和合作，提高项目团队整体的综合素质和协作能力。
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History of project management
起源:二战后 美国
北极星导弹计划(PERT) 阿波罗计划(矩阵管理技 术)、国防部规划计划系 统<PPBS> 能源自主计划(新评估方 法) 《项目管理手册》、《系 统工程管理指南》、《项 目管理概览》（标准）
起源：20世纪60年代 初期
引进项目管理技术 （PERT/PPBS/WBS）;建 PERT/PPBS/WBS ; 立组织管理理论（总体设 计部/两条指挥线） 引进全寿命概念；派生出 LCC/TLS/Milestone Control;应用：上海宝钢、 北京电子对撞机、秦山核 电站 歼7Ⅲ/歼8Ⅱ；《武器装 备研制管理译丛》系列译 丛
综合性交叉学科
工业工程/系统工程/决策分 析/计算机技术 复杂系统决策/资源配置与控 制运行 随机网络与风险评价/PIMS
Why so few successful projects
项目成功的标准（IPMA） 三个基本标准
赞助的机构（业主/用 户）满意 传统或经典的项目管 理目标：按时/符合预 算/达到质量要求 项目参与者获利
两种含义
管理活动： 管理活动：一种有意 识地按照项目管理的 特点和规律，对项目 进行组织管理的活动 管理学科： 管理学科：以项目管 理活动为研究对象的 一门学科，它是探索 项目活动科学组织管 理的理论与方法。
What is project management
项目管理的特点
对象是项目 贯穿系统管理的思想 临时性、柔性、 临时性、柔性、扁平 化组织 个人负责制 目标管理
Scandish Group对IT 280,000个项目（投 资250亿美元）的研 究结果：
项目实现其目标 28% 项目补救后完成 49% 彻底失败 23%
280,000个项目单项 统计分析结果
项目总平均预算超出 量为45%，进度超出 量为63%，功能实现 目标的67%
Why so few successful projects 案例：Win word 1.0开发失败原因分 析
unique product, service, or result
Not been done before Repetitive elements, fundamental uniqueness (decoration)
Temporary
Definite beginning and definite end Not apply to the product or service, but create a lasting impacts Opportunity of market Project team
项目的特征
唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性
What is a project? 如何知道有了一个项目
活动参加人数多于2人 活动工作量大于2周 活动持续时间长于1个月的日 历时间 活动中有实质性的风险 如果活动失败,将有非常严重 的影响 活动要求2个或多个部门配合 活动将有外边的合作者参加 活动中将包括新技术 活动落在正常的操作之外 通常具有以上2—3项特征的 通常具有以上 项特征的
What is a project?
全面理解要管理的项目--项目的背景是什么
项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项 目上出现，因此项目经理需要了解： 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ 在这个项目上存在的争议是什么 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 对于该项目的看法有哪些
要诀 执行主管支持 用户参与 清楚的商务目标 富有经验的项目经 理 范围最小化 18 16 14 12 10 权重 要诀 标准软件基础设施 稳定的基础层次的 需求 正式的方法学 可靠的估算 其他 8 6 6 5 5 权重
What is a project?
Project
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
项目中重要的干系人
客户方的最高主管 项目管理委员会 客户方经理
homework
列举所选项目的主要干系人并分析其主 要需求。
序号 干系人名 称 主要需求
What is a project?
全面理解要管理的项目--客户优先考虑什么
任何有头脑的客户都想全面实现目标——按时 间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没 有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到 底应当牺牲哪一些指标。 要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确 定自己的对策。 在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优 先级别——按优先级别排队。 项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。 总是要优先处理优先级别高的工作。
实施方面
计划非科学化，以定 性代替定量 沟通渠道不畅，团队 工作韵律差 缺乏动态跟踪的工具 和机制，不能应付变 化 轻视风险的影响，无 风险准备
估算方面原因
项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误
Why so few successful projects 项目成功的10个要诀
未来企业管理的三大支柱
企业管理
战略管理 项目管理 营销管理
战 略 管 理 项 目 管 理 营 销 管 理
Topic 1 Overview of Project Management
1.
2. 3. 4.
History and actual state of project management Why so few successful projects? What is a project? What is project management?
用钱量化 作为一个目标处理
What is a project?
全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项
目
Why pay attention to rationality 增强客户信心的需要 评估范围变更的需要 重新评估项目的需要 项目经理保护自己的需要 How to understand rationality 项目经理的任务有两个： 确保收益存在/生产一个 产品用来把收益现实化 项目经理要和客户讨论清 楚，收益的实现取决于客 户，项目经理不能对最终 的结果负责
高度重要的准则
项目团队的整体素质 发生冲突时所采取的 行为 成员工作动力的提高 领导管理风格的提高
Why so few successful projects --1994年IT项目管理现状
Scandish Group对IT 175,000个项目（投 资250亿美元）的研 究结果：
项目实现其目标 16% 项目补救后完成 53% 彻底失败 31%
Why so few successful projects 项目失败原因Ⅰ
组织方面
项目经理不能胜任 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度没有或无效 未处理好各方利益
需求方面
需求分析未做好 对于需求变更的危害 认识不足，控制不力 变更过程缺乏规范化 需求变更缺乏定量指 标控制
Why so few successful projects 项目失败原因Ⅱ
What is a project?
全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项
目
唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的 钱更多的收益 项目目的与项目合理性(rationality)的区别 (
项目目的是阐明为什么要事实这个项目 项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析
真正的合理性证明具有两个特点
What is project management
the development of project management
项目管理实践
practice
完成任务
传统项目管理
method
满足三重约束
新项目管理
subject
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What is project management
Project Management --The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations.
actual state of project management
学术研究活跃
1993.10 IPMA 国际学术 会议 1995中旬 俄罗斯 国际项目 管理会议 1996.6 IPMA国际学术会议 1996.12 印度项目管理联合 会 国际项目学术会议 24th
学术研究
1991.6 中国项目管理学术 研究委员会成立 1992/1995/1997召开三次 学术会议 1993 “重大科技工程项 目管理理论与方法研究” 2001.7 “21世纪项目管 理的专业化发展——国际 项目管理专业资质认证” 新闻发布会
175,000个项目单项 统计分析结果
项目总平均预算超出 量为189%，进度超 出量为223%，功能 实现目标的61% 项目总数的33%既预 算超出又进度推迟 在大公司，只有9% 的项目按预算、按进 度完成
Why so few successful projects --2000年IT项目管理现状
What is a project?
全面理解要管理的项目—项目理解程度的检查
表 你知道项目的费用和收 益吗 你证明了项目合理性吗 客户是否作为一个目标 接受了项目的合理性证 明 你是否清楚项目的背景 你能否分清每个参加者 是支持还是反对这个项 目 你是否弄清了谁是客户 方最高主管 客户方是否建立了项目 指导委员会 如果已经建立，是否有 会议的日程安排 你是否已经把项目合理 性、背景和干系人 方面 的理解写下来了 你是否按多赢理论分析 和处理了项目各方面的 利益 你是否弄清楚了客户的 优先考虑是什么