项目管理1-项目管理概述

组织结构对项目的影响 组织结构是指一个组织内部各成员之间命令下 达和工作汇报的关系。目标决定组织，组织是 目标实现的决定因素，醒目管理团队应清醒地 认识到组织系统对项目的影响。 执行组织的结构经常成为项目所需资源种类和 利用效率的制约因素。 PMI根据项目经理权限的大小，将组织结构分 成5类：职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩 阵型组织、强矩阵型组织和项目型组织。
项目管理框架
-具有特定的、明确的目标：目标必须经 过明确定义并且现实可行，通常包括时 间目标、质量目标和费用目标。 -逐步细化(Progressive Elaboration)：由 于项目的独特性，对项目特点的认识随 着项目的进展逐渐清晰、具体。 -具有相互关联的活动，并且总是消耗一 定的资源。
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项目目目标可见度高 -项目经理对资源的控制增强 -能从职能部门获得较多的支持 -最大限度利用稀有资源 -较好的协调关系 -信息相对于职能型能更好地纵向和横向 传播 -项目结束后，团队成员有归宿
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缺点 -人员行政管理费用增加 -项目团队的上级不止一个 -监控更加复杂 -资源分配问题较棘手 -需要大量的手续和制度 -与项目经理比，职能经理的权力大小不 同 -更易造成潜在冲突和内耗
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一个项目要取得成功，至关重要的三点： -项目必须满足客户的要求：质量或范围 -项目必须不超出预算：费用 -项目必须按时完成：时间 三重制约(Triple Constraint) 项目活动总是受到有限的时间以及各种可投入 的人力、物力等资源的制约，而且项目的不同 目标之间也常常是相互制约的。某一方面的加 强往往需要另一个方面做出让步，所以要在不 同的目标之间进行权衡，以获得总体最佳收益。
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按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的 管理方式，即利用管理项目的方法和技术来管 理组织的日常运作。 目标管理(MBO)
通过设定具体的、可以衡量的目标来定义管理职责。 项目是实施目标管理技术的理想环境，因为每个项目 都是以目标为导向的。项目和项目经理的目标应该反 映执行组织和高级管理层的目标，同时也应反映客户 的目标。要想成功地实施按目标管理，必须得到组织 高级管理层的支持。
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利害关系者管理可以分为以下几步： -识别利害关系者 -评估他们的知识和技能 -分析项目是否可以满足他们的需求 -确保他们的需要将得到满足。 -通过分配工作、利用其特长、向其通报 情况、共同面对变更和经验教训等方式 使他们参加到项目中来。 -项目收尾时获得他们的认可和接受。
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知识点


平衡矩阵(Balanced Matrix) 项目型组织(Projectized Organization) 项目督办员(Project Expediter) 三重制约(Triple Constraint) 项目组合(Portfolio)\大型项目(Program) 子项目(Subproject) 项目管理办公室(PMO)
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项目活动中相互制约和竞争的因素通常 为：费用、时间、工作范围(需求或范围 说明)、质量以及客户满意度(或项目利害 关系者满意度)。这些因素相互交织在一 起，某一方面发生变化将会引起其他至 少一个方面产生变化
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项目管理、运营管理和战略管理 一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通 过组织的项目管理和运营管理来实现的。一个 组织的管理工作通常包括三个方面： -战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织 发展的方向。 -运营管理：管理日常的、重复性的工作。 -项目管理：管理一次性的、创新性的工作。
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优点 -专业化程度高、专家集中 -团队成员只向一个上级汇报 -有利于行业领域内的个人发展 -专业人员比较容易管理 缺点 -人员忠于自己的部门，而非客户或项目 -项目经理没有权威 -不同专业间缺乏沟通合作 -对待项目问题，人们过于强调自己的专业
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项目型组织（Projectized Organization） 项目型组织是项目经理具有全权来协调和指导 项目成员工作的一种组织结构。项目人员有项 目经理分配工作，并向项目经理汇报。 由于项目本身常常跨越不同的专业领域，所以 往往从项目目标出发，直接组建跨专业团队。 项目型组织并不排斥科层化，而且大型的项目 组织必然会伴随科层化，并继承科层化组织命 令源惟一的特性。
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职能型组织（Functional Organization） 职能型组织是最常见的一种组织形式， 在组织模式中一值占主导地位。它将组 织成员划分成不同层级，并按照专业进 行分组。 根本特征：科层化组织+专业分工 命令源惟一，既不能越级汇报，也不能 越级指挥。基层信息层层向上汇报，领 导命令层层下达。
项目管理概述
知识点



项目(Project) 项目利害关系者(Project Stakeholder) 项目利害关系者管理 组织结构(Organization Structure) 矩阵型组织(Matrix Organization) 强矩阵(Strong Matrix) 弱矩阵(Weak Matrix)
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项目利害关系者(Project Stakeholder) 项目利害关系者是指积极参与到项目中 的个人或组织，项目的执行及完成可能 会对他们的利益带来正面或负面影响， 他们也可能对项目和项目结果施加影响。 项目利害关系者不仅包括项目经理、出 资人和项目团队，还包括与项目利益相 关的各方，也可能包括能对项目施加影 响而不受项目影响的一些个人或组织。
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PMO的主要作用：
-在项目间共享、调配资源 -交换和管理项目的政策、方法、模板和其他文档 -为组织管理项目提供支持和保障，提供项目管理或项目管理软件 方面的培训，以及提供特殊的项目管理工具 -为项目分派不同的项目经理，并对项目结果负责 -负责管理所有项目（或在不同程度、类型或影响上） -识别和整理项目管理方法以及好的经验和标准 -监督项目经理 -集中项目配置管理 -集中存储和管理项目风险 -协调项目间的沟通管理 -从组织级别监督项目进度和预算 -协调整体项目质量标准
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项目环境知识：主要的项目外部环境包括： -文化与社会环境 -国际与政治环境 -自然环境 通用管理包含了对企业持续运作的规划、组织、 人事安排、执行和控制。它是项目经理所要具 备的基础知识，为项目管理提供了一些基本的 管理技巧。
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人际关系技巧(Interpersonal Skills,又称软技巧 Soft Skills) -有效沟通:信息的交流 -组织：把事情办成的能力。这既需要适当了解 包括执行组织、客户、合作方及其他个人、组 织等在内的所有正式和非正式的组织结构，又 要了解权力和政治机制。在这里，权力是指影 响行为、改变事件进程、消除阻力，使人们去 做他们不愿意做的事情的潜在能力；政治是让 具有不同利益的人行动一致。
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优点 -工作效率高 -员工对项目高度负责 -目标一致，一切围绕项目进行 -较职能型沟通更有效 缺点 -人员没有归属感 -缺少专业交流，不利于个人发展 -资源利用效率低 -项目间沟通协作程度低
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矩阵型组织(Matrix Organization) 兼具职能型组织和项目型组织的特点， 项目经理和职能经理双重领导。 -强矩阵：以项目经理为主导 -弱矩阵：以职能经理为主导 -平衡矩阵：项目经理和职能经理权力均 衡
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-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特 殊利益集团、赞助人、新闻媒体、销售商等。 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们 的需求，尽可能地对他们有可能对项目产生影 响的需求加以管理，以保证项目的成功。
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-项目实施组织(Performing Organization)： 大部分人员直接参与项目工作的单位。 -项目团队成员(Project Team Members)： 具体从事项目工作的人员，对客户、执行组织和公众 负有职业责任。 -项目管理团队(Project Management Team)：直接参与 项目管理活动的项目团队成员。 -项目出资人(Sponsor)：为项目提供资助的个人或团体， 可能在项目执行组织内，也可能在项目执行组织外。 -承包商(Contractors)、供应商(Suppliers)和卖主 (Vendors)
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主要的利害关系者包括： -项目经理(PM)：负责对项目进行管理的个人。 项目经理在项目管理中具有非常重要的作用， 负责规划、组织、领导和控制项目，对项目目 标的实现负责，是项目的灵魂。 -客户(Customer)：使用项目产品的组织或个人。 他与用户(User)是同义词，但有时客户指项目 产品的购买者，用户指项目产品的使用者，如 最终用户(End User)
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项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的 知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
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项目管理知识主要包括项目生命周期的 定义、5个过程组和9大知识领域。
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应用领域知识 应用领域是本类项目具有明显的共同因 素的项目类型。其定义方式一般可分为 职能部门和辅助学科、技术因素、管理 专门化和工业集团化。 行业内项目运作需遵守所在行业的行业 标准(Standard)和规范(Regulation)。国 际标准化组织(ISO)认为标准和规范的主 要区别在于规范的执行是强制性的。