第一章 IT项目管理概述
IT项目管理概述.ppt
特征： 1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望
项目干系人：社会、政府、业主、用户、承 包商 需求和愿望：项目本身、共同的；
干系人各自不同的； 已经识别的； 尚未识别的；
2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性
3）根本思想：系统论——整体、分解、综合
4）与企业日常管理不同：
管理的对象不同(一个或多个项目—周而复始的 日常营运作业)
高层III 中层II 基层I
政府 经济环境 竞争对象 供应商
用户
1.3 项目管理的发展历程
1、古代项目管理的认识和时间 古埃及金字塔 中国长城 2、现代项目管理的发展历程 1）传统项目管理阶段 可以追溯至20世纪初期，美国人亨利·甘特发
明了甘特图。 20实际40年代到60年代，项目管理的方法和技
1.1 项目的概念
1、项目的概念：美国项目管理协会 (PMI):项目（project)是为创造特定产 品或服务的一项有时限的任务.
2、项目分类 行业：建筑、制造、电子、金融、服务
等 性质：研发、投资、产品、活动
现代项目管理定义的典型类别有: 1）新产品或服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成或应用软件的开发项目 6）建筑物、设施或民用的建设项目 7）政府、政治或社会团体和组织推行的新行动 8）大型体育比赛或文娱演出项目 9）开展一项新经营活动的项目 10）各种服务作业项目
练习:某企业电子商务网站建设 问题1：是不是一个项目？为什么？ 问题2：说说包含哪些子项目？ 问题3：有哪些干系人？ 问题4：这些干系人分别有什么目的（需求和愿望）？ 问题5：该项目管理中会涉及哪些问题？ 问题6: 该项目管理需要哪些知识？
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
第1章 IT项目管理概述
1.2.1 项目管理的含义与价值
不确定的 环境 严格的时 效限制
不完全确 定的产品 或服务
项目管理 的压力
明确的阶 段任务
不完全确 定的过程
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1.2.1 项目管理的含义与价值
项目的价值来源于项目目标的完成，实现项目 管理可以在项目的生命周期内不断进行资源的 配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目 执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创 造巨大的价值。 通过项目管理，综合协调好进度、费用、质量 等控制性目标，使企业在财务能力、客户满意 度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面 都获得极大的改进。 项目管理的另一个重要价值就是知识积累。
1.3.2 项目管理的本质
项目管理的目标就是以最小的代价、最大程度 的满足客户的要求和期望，即协调好质量、任 务、成本、进度等要素相互之间的冲突，获取 平衡。 项目要求达到的目标： 必须满足的规定要求：实施范围、质量要求、 成本目标、时间目标； 附加获取的期望要求：开辟市场、争取支持、 减少阻力
IT项目管理
Page 7 IT项目管理 2017/3/3
第1章 IT项目管理概述
1.1
项目的概念 项目管理概述 软件项目管理
1.2
1.3
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IT项目管理
2017/3/3
学习目标：
1.理解项目与项目管理的概念 2.明确项目与项目管理的价值 3.了解项目管理的范畴与主要项目管理知识体系
4.明确IT项目的概念与IT项目管理的特点
Page 23 IT项目管理 2017/3/3
5.
1.2.3 项目管理的发展
第1章 IT项目管理基本概念
11
3 IT项目生命周期概念
立项阶段 投标阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 组建项目团队 跟踪项目进展 项目收尾阶段 汇总项目文件 确认项目经 理参与项目 估算项目进度 售前活动
客户需求 确认阶段 了解客户 需求
设计深化 阶段
生产阶段
现场集成 阶段 跟踪项目 进展
试运行阶段
最终检验 阶段
管理设计 进度
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1 项目管理概述
5、项目管理的知识体系
5
6
2 IT项目管理概念
1. IT项目的概念 2. IT项目的特殊性
① ② ③ ④ ⑤ 项目目标的不准确性 需求的多变性 项目功能的渐进性 项目时间的不准确性 项目风险的不确定性
⑥ 智力劳动的密集性
7
2 IT项目管理概念
3. IT项目工作内容主要构成：
① ② ③ ④ ① ② ③ ④ ⑤ 硬件系统环境设计 软件系统方案设计 系统实施与转换 后期维护与系统升级 计算机、通信及微电子技术研发 网络工程组建和网络系统集成 系统软件研发和应用软件开发 企业信息化、城市数字化、商务电子化、医疗远程化等 IT应用型项目 IT咨询与服务 8
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4 IT项目开发周期估算
项目开发周期估算目的 项目开发周期估算方法 项目开发周期估算方法选择 项目开发周期变动来源
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项目开发周期估算目的
根据项目分解结构（WBS）估算项目的开发周期. (1)分别估算项目包含的每一种活动所需要的时间 (2)根据活动的先后顺序来估算整个项目所需要的 时间。 估算的任务 使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间， 以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造 成延期和迟滞。
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3 IT项目生命周期概念
IT项目管理(第一章)
• 一起完成课堂布置的模拟项目课题（平时作业）
第一章
项目团队的组成
• 在下节课前，各组长把本组成员名单、学号和大致分工的表 格（统一为excel附件格式，格式如下）发送至 yangdeqing@ 邮件名为“IT项目管理：name组名单”，附件名为name. xls，name为组长名。以后发送的邮件也都以“IT项目管
• 项目发起人、项目经理（PM）、项目团队成员、支 持成员、客户、使用者、供应商…
第一章
项目管理概述
IT项目管理 —— 阳德青
1.2 什么是项目管理
• 项目管理的9大知识领域
– 范围管理：成功完成项目所需的所有工作 – 时间管理：完成项目所需时间、项目计划进度 – 成本管理：制定并管理项目预算 – 质量管理：确保项目完成各方提出的需求 – 项目集成管理 – 人力资源管理：如何有效利用项目涉及人员 – 沟通管理：生成、收集、分发和存储项目信息 – 风险管理：项目相关风险的识别、分析和应对 – 采购管理：从组织外部获取、购进产品、服务等
理：”开头
姓名
学号
角色分工
第一章
项目管理概述
IT项目管理 —— 阳德青
参考书目
• 《项目管理》，杰弗里K· 宾图，机械工业出版社 • 《有效的项目管理 》，罗伯特.K.威索基，电子工业出版社， PMI推荐 • 《实用IT项目管理》，J· 菲利普斯，机械工业出版社 • 《人月神话》，Frederick Phillips Brooks，清华大学出版 社 • 《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，美国项目管理协会 • 《微软项目求生法则》 • ……
第一章 项目管理概述 IT项目管理 —— 阳德青
1.2 什么是项目管理
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
第22页
通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
第8页
1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
第19页
软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
第1章 IT项目管理基本概念
中国的“两弹”计划
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中国的三峡工程
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现代项目管理的起源
现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年 代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次 在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期， 美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了 CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排， 结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分 别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现 代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发 展起来的， 融合了后来发展起来的WBS工作分解 技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV 挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、 人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计 划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法 而取得成功的经典案例。
28
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有 一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的 PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。 国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订 了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了 ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在 发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体 系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同 类组织中唯一获此荣誉的。
（1）项目具有目的性 (2)项目具有生命周期 (2)项目具有生命周期 (3)项目具有独特性:项目都有明确的目标， (3)项目具有独特性:项目都有明确的目标，而 项目具有独特性 且每个项目的目标都是不同的， 且每个项目的目标都是不同的，即项目具有独 特性。 特性。 (4)每个项目都有客户(外部客户和内部客户) (4)每个项目都有客户(外部客户和内部客户)。 每个项目都有客户 （5）项目组织具有临时性和开放性 （6）项目具有较强的冲突性。 项目具有较强的冲突性。 （7）项目具有一定的风险性。 项目具有一定的风险性。
《IT项目管理》之项目管理概述
《IT项目管理》之项目管理概述
《IT项目管理》之项目管理概述项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。
项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。
每个项目都有一个项目发起人。
项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。
项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。
项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。
知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。
信息技术（it）行业正致力于改进项目管理方法，以改变信息技术项目成功率较低的现状。
1995年所做的一项研究表明，只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。
1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%，但仍有很大的改进空间。
项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。
然而，项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。
作为项目进度管理工具的甘特图、pert图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。
如今，项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。
项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。
模板,内容仅供参考。
第1章IT项目管理概述
•项目 组织
•资金 •供应商
•货物（产品）
•债权人
•员工
第1章IT项目管理概述
企业发展与项目
•使命 •Mission
•（企业为何存在？）
•达成什么结果？ ） •Goals/Objectives
•项目 •Projects/
•（我们通过什么达到？）
第1章IT项目管理概述
第一章 项目管理概述
一. 项目概述 二. 项目管理及发展 • 三. 项目管理知识体系概述 • 四. IT项目管理概念与基础 • 五. IT项目管理与职业生涯规划
第1章IT项目管理概述
第二部分 项目管理及发展
•主要内容： 一. 项目管理概念与特点 二. 项目管理历史与发展 三. 项目管理与一般管理 四. 项目管理资质论证
在企业最初成长的5年中，要有 54.6%的企业走向倒闭，可见前5 年又是企业发展的致命危险期。
•65000家企业寿 •命分布统计（%）
企业寿命
≤1年 2年 3年 4年 5年 0—5年合计
6—10年合计 ≥10年
企业数合计
9.8 12.1 13.6 9.3 9.8 54.6
27.6 17.8
第1章IT项目管理概述
第1章IT项目管理概述
一. 项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过临时性的、专门的柔性组织，对 项目进行高效率的计划、组织、指导和控制， 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的 达成的综合协调与优化。
• 简单地说，项目管理就是把各种资源应用 于项目，以实现项目的目标。或者说，项目管理 是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术， 以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 。
第1章IT项目管理概述
IT企业研发项目管理手册
IT企业研发项目管理手册第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理简介 (2)1.2 研发项目管理特点 (3)1.3 项目管理体系结构 (3)第二章：项目立项与规划 (4)2.1 项目立项流程 (4)2.2 项目可行性分析 (4)2.3 项目计划编制 (5)第三章：项目团队组织与管理 (5)3.1 项目团队组建 (5)3.2 项目角色与职责 (6)3.3 团队沟通与协作 (6)第四章：项目进度管理 (7)4.1 项目进度计划 (7)4.1.1 编制方法 (7)4.1.2 工具 (7)4.1.3 注意事项 (7)4.2 项目进度监控 (8)4.2.1 方法 (8)4.2.2 工具 (8)4.2.3 注意事项 (8)4.3 项目进度调整 (8)4.3.1 方法 (9)4.3.2 工具 (9)4.3.3 注意事项 (9)第五章：项目成本管理 (9)5.1 成本估算与预算 (9)5.2 成本控制与核算 (10)5.3 成本分析与管理 (10)第六章：项目质量管理 (11)6.1 质量策划与标准 (11)6.2 质量控制与改进 (11)6.3 质量评估与验收 (12)第七章：项目风险管理 (12)7.1 风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (13)7.2.1 风险规避 (13)7.2.2 风险转移 (13)7.2.3 风险减轻 (13)7.2.4 风险接受 (13)7.3 风险监控与报告 (14)7.3.1 风险监控 (14)7.3.2 风险报告 (14)第八章：项目文档管理 (14)8.1 文档分类与编写 (14)8.1.1 文档分类 (14)8.1.2 文档编写 (15)8.2 文档存储与共享 (15)8.2.1 文档存储 (15)8.2.2 文档共享 (15)8.3 文档审核与发布 (15)8.3.1 文档审核 (15)8.3.2 文档发布 (16)第九章：项目变更管理 (16)9.1 变更请求处理 (16)9.2 变更控制流程 (16)9.3 变更影响评估 (17)第十章：项目交付与验收 (18)10.1 项目交付准备 (18)10.2 项目验收流程 (18)10.3 验收后评估 (19)第十一章：项目后期管理 (19)11.1 项目总结与回顾 (19)11.1.1 项目成果梳理 (19)11.1.2 项目过程回顾 (19)11.1.3 项目问题分析 (19)11.2 经验教训提炼 (20)11.2.1 成功经验提炼 (20)11.2.2 教训提炼 (20)11.3 项目绩效评估 (20)11.3.1 项目绩效指标设定 (20)11.3.2 项目绩效评估方法 (20)11.3.3 项目绩效评估结果分析 (20)第十二章：项目管理体系优化 (20)12.1 项目管理流程优化 (20)12.2 项目管理工具与方法 (21)12.3 项目管理持续改进 (21)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理简介项目管理是一种旨在实现特定目标、有效整合各类资源、协调多方利益关系的系统管理方法。
it项目管理
IT 项目管理第一部分：项目管理概述在当今数字化的时代，IT 项目管理扮演着至关重要的角色。
IT 项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定的IT 目标的过程。
在现代企业中，IT 项目管理通常涉及计划和实施软件开发、网络建设、信息安全等项目。
第二部分：IT 项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，团队确定项目范围、目标和可行性。
这一阶段的关键任务包括项目立项、目标规划、需求收集和项目资源分配。
2. 项目规划阶段一旦项目目标和范围确定，团队将制定详细的项目计划。
在此阶段，团队确定项目目标、制定时间表、资源预算和风险管理计划。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是将计划付诸实施的过程。
团队按照项目计划执行工作任务，监控进度，确保项目按时交付。
4. 项目监控与控制阶段在项目执行阶段，团队将监控项目进度和质量，及时应对风险和变更。
这一阶段的重点在于确保项目按照规划执行，并及时纠正偏差。
5. 项目收尾阶段一旦项目完成，团队将进行项目交付，并对项目进行总结和评估。
这一阶段包括项目验收、团队解散和项目经验总结。
第三部分：成功的IT 项目管理实践成功的IT 项目管理需要团队具备良好的沟通、领导力和技术能力。
以下是一些成功的IT 项目管理实践：•设立明确的项目目标和范围•确保团队成员之间的有效沟通•有效管理项目资源和风险•及时调整项目计划•定期审查和评估项目进展结论IT 项目管理是推动企业数字化转型和创新的关键要素。
通过合理规划、有效执行和及时控制，团队可以成功地完成复杂的IT 项目，实现组织的战略目标。
随着技术的不断发展，IT 项目管理将继续扮演着重要的角色，帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功。
第一章 IT项目管理概述
5．项目质量管理 主要包括以下4个过程：质量规划; 质量控制;质量保证;全面质量管理。
项目管理的基本内容:
6．项目人力资源管理 包括如下几个主要的过程： 人力资源规划;招聘与解聘;筛选;定向;培训;绩效评估; 职业发展;团队建设。
ＴＱＣ
范围(Scope) 时间(Time)：进度 质量(Quality)：顾客满意度 成本(Cost)
通常，项目管理就是在一定的任务范围下处理 好质量、进度和成本的关系。只有确保项目在 TQC的约束内完成工作范围内的任务，才能真 正保证项目的成功。
1.2 IT软件项目管理
1.2.1 IT软件项目 1.2.2 IT软件项目管理 1.2.3 IT软件项目管理体系
矩阵型职能型职能型组织结构优缺点项目和部门利益发生冲突职能部门更重视本部门的目标会忽视项目目标行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利项目型项目型组织结构优缺点项目组织之间处于分割状态缺少信息交流矩阵型131软件项目的组织结构典型的it项目组织架构如图所示?项目管理委员会是决策机构负责制定项目的整体战略方向并管理项目在公司或项目组管理层规定的权限内拥有权力做出有关人员资金设备等资源的承诺并承担责任对项目的成功与否负责
在领导方式上,强调个人责任,实行项目经理负责制； 在管理机构上，采用项目组的动态专业组织形式； 在管理目标上，坚持效益最优原则下的目标管理； 在管理手段上，有比较完整的技术方法。
1.2.3 IT软件项目管理的活动
IT软件项目管理体系中，分为以下六阶段： 1.立项，2.计划，3.实施，4.评估，5.推广，6.维护
成部分的基本功能定位,并思考自己的岗位角 色的选择
按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系 列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利 益者对项目的要求”。
IT项目管理-项目管理概述PPT课件( 40页)
• 建议项目经理应掌握的技能 项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业： 项目管理知识体系 应用领域相关知识、标准和规则 项目环境知识 一般管理知识和技能
财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事 管理，健康，安全实践等。
软技能/人际关系技能
有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲 突管理、问题解决等。
• 项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种 对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高 各部分的管理效绩。
注意图1-4的最右侧， IT 项目的核心类对应的是非任意支成 本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地， 为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应 的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定 是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值/时间安 排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再 到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增 的。
• 下表列出了各个项目管理知识领域常用的项目管理工具和 软件。在本书的后续章节中，可以详细了解这些工具。
• 案例（对在哪里？）
斯坦迪什咨询公司进行的后续研究，给出了在过去十年中一 些IT项目相关数据的变化，得出一个结果：
好消息是项目经理更多地了解项目如何才能成功，坏消息是 想要取得IT项目的成功任然十分不易。“使IT项目成功率 增加的原因多种多样；首先，项目的平均成本降至以前的 一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经 验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的 意义就在其本身。”
• 总之，项目经理在项目进行过程中应该与项目发起人或 者客户进行进行沟通，以确保项目项目符合他的期望。 所以，一位优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三 维约束。
01IT项目管理基本概念
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围理
收集需求定义范围创建工作分解结构
核实范围控制范围
项目时间管理
定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划
控制进度
项目成本管理
估算成本制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
丁渭造宫：3大难题
“一举而三役济”
开挖皇城大道，把道路变成运河。挖土烧砖运河运输建材回填废墟沈括：一举而三役济，省费以亿万计
国外IT项目情况A 1995 Standish Group study (CHAOS) 16.2% 成功率31% 以上项目遭流产A PricewaterhouseCoopers study50%以上项目失败2.5% 公司能够实现项目目标
1 项目管理概述
3、项目的特点目的性有寿命周期有一定独特性有发起人或固有客户组织开放性有较强冲突性风险性持续改进和细化
The Triple Constraint 约束
Every project is constrained in different ways by its:Scope goals: What work will be done?Time goals: How long should it take to complete?Cost goals: What should it cost?It is the project manager’s duty to balance these three often-competing goals.
项目管理过程组
监控 Monitoring and controlling processes跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾 Closing processes为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
It项目管理概述
第一章项目管理概述学习目标1.?解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2.?了解项目管理与其他学科的关系3.?了解项目管理的发展历史4.?认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5.?知道什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6.?初步了解项目管理资格认证1.1?简介项目管理的好处：1.?控制财务、资源2.?改进客户关系3.?缩短开发时间4.?降低成本5.?提高利润、生产率、产品质量和可靠性6.?完善公司内部协调1.2?什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。
其属性定义如下：1.?有一个独特的目的2.?项目是一次性的3.?项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4.?项目要有一个主要发起人或者客户5.?项目具有不确定性三约束：范围、时间、成本。
?范围?项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？?时间?项目需要多长时间？进度如何安排？?成本?项目需要花费多少？1.3?什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
”项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。
知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。
项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。
第二章项目管理的环境和过程学习目标1.?系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2.?解释项目生命周期的4个一般阶段3.?区别项目开发和产品开发的不同之处4.?运用4种组织形式分析一个正规的组织5.?解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6.?列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质7.?描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系8.?对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1?项目管理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
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IT项目的特点
本书讨论的IT项目将限制在以软件开发、 集成和实施为主要目的的项目范围内，简 称IT软件项目(书中也简称IT项目或者软件 项目)。
IT项目具有自己非常明显的特点：阶段性 (紧迫性)、独特性和不确定性、智力劳动的 密集性。
第1 章
IT项目管理概述
第1章 IT项目管理概述
第一节：项目、项目管理、项目管理知识 体系PMBOK
第二节：IT项目管理 第三节：IT项目组织结构 第四节：项目管理资格认证PMP
1.1 项目与项目管理
1.1.1 项目 1.1.2 项目管理 1.1.3 项目管理的基本内容 1.1.4 项目管理的成功因素
项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程 管理。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
项目管理具有如下一些基本特征：
项目管理的对象是项目或可被当作项目处理的“作业”。 项目管理是一项复杂的系统工程，系统工程思想贯穿项
目管理的全过程。
● 项目需要多种学科知识来解决实际问题； ● 项目执行中的未知因素决定项目的不确定性； ● 项目建设是在严格的约束条件下进行的；
7．项目风险管理 PMBOK将其归纳为4个主要过程： 风险识别；风险估计；风险应对计划；风险控制。
8．项目沟通管理 包括如下一些基本的过程：编制沟 通计划；信息传递；绩效报告；管理收尾。
9．项目采购管理 主要包括：编制采购计划；编制询 价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。
1.1.4 项目管理的成功因素
1.1.1 项目(Project)
根据美国项目管理协会(PMI)的定义：项目是 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努 力。从根本上说，项目就是一系列的相关工作。
中国项目管理研究委员会(PMRC)对项目的定义 是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。 它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多 项相关工作的总称。
ＴＱＣ
范围(Scope) 时间(Time)：进度 质量(Quality)：顾客满意度 成本(Cost)
通常，项目管理就是在一定的任务范围下处理 好质量、进度和成本的关系。只有确保项目在 QC的约束内完成工作范围内的任务，才能真 正保证项目的成功。
1.2 IT软件项目管理
1.2.1 IT软件项目 1.2.2 IT软件项目管理 1.2.3 IT软件项目管理体系
按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系 列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利 益者对项目的要求”。
中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目 管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理 活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实 践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导， 后者以前者为基础。
1.2.1 IT项目-以信息技术为基础
IT项目工作内容主要包括：
① 硬件系统环境设计 ② 软件系统方案设计 ③ 系统实施与转换 ④ 后期维护与系统升级
IT项目主要类型有：
① 计算机、通信及微电子技术研发 ② 网络工程组建和网络系统集成 ③ 系统软件研发和应用软件开发 ④ 企业信息化、城市数字化、商务电子化、医疗远程化等IT
项目管理过程－5个标准化过程组
项目管理的基本内容:
1. 项目综合(整体)管理 其包括3个基本的子过程： 制订项目计划;项目计划执行;综合变更控制。
2．项目范围管理 PMBOK将其分成5个阶段：启动; 范围计划;范围界定;范围核实;范围变更控制。
3．项目时间管理 PMBOK提出，项目时间管理由下 述5项任务组成：活动定义;活动排序;活动时间估计; 项目进度编制;项目进度控制。
和有效性体现的， 项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，
而日常运作是职能式的线形管理； 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本
保持持续的连贯性的。
项目与日常运作
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目 日常运作
1.1.2 项目管理
项目管理是20世纪40年代以后迅速发展起来的一门学 科，是现代管理学中的一个重要分支。
项目管理的组织具有一定的特殊性(柔性,临时性组织)。 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经
理是整个项目组中协调、控制的关键。 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环
境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完 成预定的目标。 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
1.1.3 项目管理的基本内容
PMI编写的《项目管理知识体系》(PMBOK) 将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、 时间管理、成本管理、质量管理、人力资源 管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综 合管理。
而中国项目管理研究委员会则在2001年７ 月推出了具有中国特色的项目管理知识体系 Ｃ-PMBOK。该体系将项目管理的内容概括 为2个层次、4个阶段、5个过程、9大知识 领域、42个要素及多个主体。
从上面的两个定义可以看出，项目具
有如下一些基本特性：
范围
项目的独特性(目标明确 )。
要求
项目的一次性(起始明确)。
项目的组织性(项目发起人)。 项目的生命期。
目标
预算费用
成本
项目的资源消耗性。
项目的目标冲突性。
时间
完成期限
项目具有很强的针对性。 项目管理的三约束
项目后果的不确定性。
4．项目成本管理 包括以下4个过程：制订资源计 划;成本估计;成本预算;成本控制。
5．项目质量管理 主要包括以下4个过程：质量规划; 质量控制;质量保证;全面质量管理。
项目管理的基本内容:
6．项目人力资源管理 包括如下几个主要的过程： 人力资源规划;招聘与解聘;筛选;定向;培训;绩效评估; 职业发展;团队建设。
项目举例
开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动 完成一项新的商业手续或程序
项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率