第七讲电子商务组织与管理

增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动
面临众多竞争对手
增大企业的行业风险
业务外包BPO
释放企业资源 分担风险 加速重构优势
快速获得新资源
降低和控制成本
业务外包BPO
研发外包
生产外包
物流外包
脑力资源外包
应用服务外包
供应链管理SCM
广告设计及投放外 包给广告公司
1
生产外包 给众多代 工厂
供应链管理SCM
2、“推”与“拉”的优缺点比较 “推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测） 提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时 提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能 销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其 缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
供应链管理SCM
问题1 从上游的供应链来看，对于众多OEM企业的控制成为“轻公 司”的难点，而这些难点在“质量问题”上集中反映出来。
问题2
由于没有实体渠道的支持，即PPG必须通过在媒体上大量投放 广告来赢得客户。但是由于质量问题的普遍存在，导致广告投 放的有效性越来越低。 高额广告投入
老顾客流失
新顾客
产品质量问题
供应链管理SCM
供应链的概念
供应链（Supply Chain）是从原材料供应商经由制
造工厂和仓库直到最终消费者的物料流、信息流、资
金流和服务流。供应链也包括生产以及将产品、信息 和服务交付给最终消费者的组织和过程。此概念涵盖 了企业从原材料采购开始，经过运输、生产、仓储、 配送，到销售至终端用户的全过程。一个完整的供应 链始于原材料的供应商，止于最终用户。
基于电子商务的拉系统
特点 目标：只有顾客订购 才生产；使价值链上 所有部分都能见到顾 客需求。 益处：除展厅或演示 场所外无库存；无折 扣；在制造商有了生 产费用前客户就付款。 弱点：系统对短期需 求波动敏感；活动收 入管理需要利润最大 化。 流程 顾客 订单 制造商或零售商 仅标准产品库存
库存
零售分销中心 库存
补货
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测， 并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、 商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加 以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为 是补货的主要因素。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转 化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、 前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的基 础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双 方事先应及时加以解决。
拉式基础的供应链
拉式基础的供应链(Pull-based Supply Chain)，生产是以需求为 导向，在消费者提出需求后企业才会生产。 此种生产模式是消费者将产品由供应链中拉出来，原本没有这个 产品，消费者提出需求后才开始生产的模式。 举例来说，就像去早餐店点餐，需求产生后早餐店才为我们做需 要的餐店，消费者只要等待一段时间就可拿到需要的产品。
核心能力分析
核心能力
拥有相对稀缺的资源和具
有特色的服务能力
核心能力分析
资源 • 有形资产、 无形资源 （商誉、品 牌、客户关 系、专利、 人力、信息、 知识）
竞争力 • 将资源转化 为客户价值 和利润的能 力
竞争优势 • 表现出时间 上领先、市 场上主导地 位、技术上 先进、服务 上可靠
业务外包BPO
推与拉式供应链的策略优势分别称为“效率性”（Efficiency）与 “响应性”（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼 与熊掌不可兼得的。因此，没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依 据目标市场顾客需求的特性，在“效率性”与“响应性”两者之间做 策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的 价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。
供应链管理SCM
CPFR的特点 协同
CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享， 从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信 任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的 唯一途径。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立 起双方的效益目标，更要确立协同的价值目标，只有这样，才能使 协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
供应链管理SCM
“拉”的选择
当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求 的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。 拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。要 做好快速交单的响应，“拉”不可以片面处理，而必须与“推” 一起考虑，这涉及到供应链流程的再造。另外，产品的设计上就 考虑到物流（DFL，Design for Logistics），也有相当效果。
零售商
木材公司
纸浆公司
造纸厂
包装箱制造 厂，印刷厂
玩具包装
消费者
上 游
内 部
下 游
供应链管理SCM
总成本最小化 客户服务最优化 总库存最小化
总周期时间最短化
物流质量最优化
供应链管理SCM
传统企业的常规推系统
特点 目标：来自长期需求 制造商 面向市场生产；产 预测，生产标准产品； 量基于需求预测； 库存管理反应式的服 大规模生产和库存 务于高效生产。 流程 批发商 益处：高效生产；工 厂运作的本地优化
电子商务的 组织与管理
第七讲
LOGO
电商项目运营分析流程
核心能力分析
业务外包
目标顾客选定
供应链管理
顾客关系管理
业务流程重组
企业电子商务运营模式
Internet Extranet SCM 供应商 Intranet 研发 采购 BPR 营销 Extranet CRM B2B B2C 客户
B2B
生产
ERP
供应链管通用过程
第二级 供应商
信息流
第一级 供应商
装配、生产 和包装 第一级 供应商
物料的 物理流
分销 中心
第二级 供应商 第二级 供应商
零售商
消费者
上 游
内 部
下 游
供应链管理SCM
玩具企业供应链过程
炼油厂
塑料制品
分销 中心
金属片
部件 制造商
物流
玩具的 装配、制造
至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement） 策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、 生产、补货（CPFR）及供货商管理库存（VMI）等深具挑战性的 课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。
供应链管理SCM 电子商务供应链管理方法——CPFR 协同计划、预测及连续补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR)是在共同预测和补货(Collaborative Forecast And Replenishment CFAR)的基础 上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作 企业实行共同预测和补贷，同时将原来属于各 企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存 计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各 企业共同参与。
推式基础的供应链(Push-based Supply Chain)是指，企业基于 对消费者需求的预测，事先生产可能的需求量，在成品完成后等 待消费者上门购买的一种模式。 这种生产模式是企业把产品经过原料、半成品、制成品等过程， 推给消费者。举例来说，早餐店会先预测购买包子的人数，事先 做好包子等待顾客购买，此模式就是推式基础的供应链。
顾客关系管理CRM 顾客关系概念的解析
1、静态的含义：
它所反映的是企业持续关系管理的结果，是企业与顾客之间介于 纯粹交易关系与合作交易关系之间的各种关系形态连续统一体。
顾客关系管理CRM
顾客关系管理
Customer Relationship Management
顾客关系是存在于企业与顾客之间的，是与离散交
易关系相区别的，是建立在单次交易的历史延续性 及其对未来交易的持续影响基础之上的交易状态集
合。这一顾客关系的实质在于它是介于企业与顾客
之间的交易状态的集合，它包含了自企业与顾客发 生持续交易关系之后的若干层级关系形态的集合。
PPG
服装设 计部 客服部
2
订单
顾 客
3
物流外包给 快递公司
4
供应链管理SCM
引导案例：轻公司的先烈PPG
与传统的服装企业不同，PPG商业模式的 独特性在于，没有自己的生产企业，也没 有自己的实体销售渠道，这些特点既给 PPG带来了“轻公司”的美誉，同时也由 此引发一系列问题。
请思考PPG的“轻公司”电子商务模式在 运作中可能出现哪些问题？
规划
1995年沃尔玛与其供应商Warner-Lambert的CFAR项目的成功实 施，为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS （资源跨行业协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构 上增加“P”,即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及 合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。 此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政 策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
弱点：市场上产成品 的高水平库存；销售 老库存产品需要折扣； 零售店 定制化定单限于产能 库存；紧急定单； 只能由标准定单履行； 推向顾客 系统丧失识别顾客真 实需求的机会。 客户
定单传给分销 中心，如果需 要还给运输方
如果需要，订 单传给制造商 制造商 履行订单
供应链管理SCM
推式基础的供应链
供应链管理SCM
• 预测
• 任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须 做出最终的协同预测。 • 基于信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库 存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同 时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。 • CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共 同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理 和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问 题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有 可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
供应链管理SCM
“推”与“拉”的策略比较
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游 不同企业组织所形成的一个网络，因此理所当然的供应链管理必 须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引的“拉式”供应链管 理。但这并不意味着“推”式供应链管理就一无是处了。
1、策略特点比较
推的供应链在上游，是为“预期的”市场需求，做计划性的采购、 库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。 拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的 活动都是为了要满足明确的订单来安排进行。 整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点 或OP（Order Penetration）点。换言之，供应链整体结构在OP 点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
业务外包定义
Business Process Outsourcing
企业内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争 优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其
他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，
以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力 和增强企业对环境应变能力的一种管理模式
业务外包BPO
供应链管理SCM
“推”的选择
一般而言，决定供应链“效率”与“响应”两者策略定位的关键 因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。
以便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求 极高，再加上这些产品具有标准化特征且生命周期长。要满足这 样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。 推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的 先决条件。此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成 本的重要因素。 所以，效率型的推式供应链不但要“推得省”（成本低），更要 “推得准”（预测准）才能超越同类型的对手。坊间的包子铺的 供应链每天把恰适数量的包子“推”到不同的顾客手中，创造与 顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。