资本运营海外并购战略规划研究报告

资本运营之海外并购战略规划研究报告
——中石油并购哈萨克斯坦PK石油公司的案例分析
一、研究背景：
为适应市场发展和满足自身利益诉求，2005年10月27日中国石油天然气集团公司正式宣布，通过旗下子公司中油国际，100%收购了哈萨克斯坦PK石油公司，并已完成了交割，耗资41.8亿美元现金，比竞争对手多出3.8亿美元，为迄今为止中国企业最大的海外并购换上圆满的句号。

现PK石油公司已更名为中油国际（PK）有限责任公司。

二、资本运营战略规划的制定：
（一）、资本运营的实施步骤：
1、收购公司简介：
中国石油天然气集团公司是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，中石油业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位，在美国《石油情报周刊》最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在《财富》杂志2005年公布的世界500强企业排名中名列第46名，较去年排名上升6位。

中石油注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元，在中国境内东北、华北、西北、西南等广大地区拥有13个大型特大型油气田企业、16个大型特大型炼油化工企业、19个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地区拥有近30个油气勘探开发和生产建设项目。

2、公司的发展战略分析：
对石油越来越饥渴的中国，“走出去”战略是必然的选项，这既是企业发展的需要，也是保证中国能源安全的需要，中石油通过“走出去”把在海外市场上获得的份额油运回国内，才能从实质上为国家未来石油短缺减压。

从目前看，中石油在海外有三个战略选取区：以苏丹项目为基础的北非战略区，以哈萨克斯坦项目为基础的中亚和俄罗斯战略区，以委内瑞拉项目为基础的南美战略区。

由于能源工业的极端重要性，地缘政治的影响也应当引起重视。

中国企业海外油气田多在印尼、苏丹、哈萨克斯坦等敏感地区，存在着一定的政治风险，所以在制定战略的需要考虑资本运营的风险及其防范措施。

下图为中石油近5年业绩：
3、公司资本运营方式选择：兼并——购买兼并，即兼并方通过对被兼并方所有债权债务的清理和清产核资，协商作价，支付产权转让费，取得被兼并方的产权。

4、目标企业简介：
PK公司成立于1991年，是哈萨克斯坦共和国第一大石油生产商，与1999年被破产保护，2003年在加拿大卡尔加里重新注册，改为现名，总资产12.69亿美元，是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商成品油供货商，日产油量约15万桶，已证实和可能的原油储存量共有5.5亿桶。

PK公司在加拿大、美国、德国、和哈萨克斯坦证券交易所上市，其油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦共和国境内，年原油生产能力超过700万吨。

5、兼并的实施：
（1）、公关活动的开展：
为了收购活动是顺利进行，有一个国际中介在中国、加拿大、英国、美国、哈萨克斯坦等国游刃有余地开展公关活动是非常重要的，为此中石油聘请了伟达公关。

由于加拿大、哈萨克斯坦的媒体报道非常密集，在中石油出价前，PK公司的股价有明显上升，这对于中石油而言是不利的。

伟达公关通过引导媒体，使这种关注度下降，平抑了股价离谱攀升的势头。

并且搜集民间、政界的反馈捕捉有效信息，及时识破对手意图，并先于事情发生时研究对策，这些为中石油灵活应对可能遇到的情况争取了胜算。

（2）、收购前的准备和铺垫：
1997年6月，中石油购买了阿克纠宾油气股份有限公司的股份，现已拥有该公司70.4%的权益，原油和天然气的净份额探明储量也增至3.76亿桶和4475.05亿立方英尺，总储量占该公司的51.17%之后，中石油又入股北布扎奇油田50%的股份。

并且，在过去几年中，中
石油还在当地的公益事业中投入了数千万的美元，在当地口碑明显好于竞争对手，有“中哈经贸合作的典范”之称。

这表明中石油已成为当地社会经济生活中的一份子，与阿拉伯兄弟有着感情的渊源。

此外，所谓“知己知彼，百战不殆”，中石油对于加拿大、哈萨克斯坦的历史人文、国际关系、外交策略、地缘政策、法律条款等都做过积累性的准备工作。

（3）、收购资金：
中石油将其收购所得的资产中的一部分出售给哈萨克斯坦当地公司，交易设计注意平衡了当地政府、PK公司管理层等各方利益，中石油通过转售股份提高了胜算。

（4）、政治与社会风险的防范：
中石油在哈萨克斯坦的收购曾经受到哈国政府的阻挠。

哈国政府曾经通过一项法律，规定哈国国有石油公司拥有收购任何大型油气合资公司的优先权。

中石油之所以能够成功，是因为有对哈萨克斯坦的长期了解和事前准备工作。

长期以来，中石油通过一系列合作项目，与哈国石油公司和哈国政府建立了良好的合作关系，而且收购时机得当，很好地利用了此前国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治氛围。

6、兼并后期的战略整合：
（1）、组织结构整合：
并购方单独建立一个整合领导小组十分必要。

从成员构成上看，整合领导小组由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方的专家组成。

（2）、管理制度整合：
管理制度是企业在生产经营活动中制定的各种带有强制性业务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。

管理制度的整合力求做到收购方和被并购企业双方协调，优势互补。

（3）、人力资源整合：
在哈萨克斯坦开展业务的过程中，始终坚持员工本地化原则，有十多个民族的员工在公司和睦相处，共同工作，主要油气投资业务中员工本地化程度已经超过97%。

人力资源整合的主要目的在于消除员工的自我保护，不信任、抵制收购方等不良影响。

下图为2008年中油国际PK有限责任公司员工本地化程度：
（4）、企业文化整合：
中国石油有着开放、兼容并蓄的企业文化，尊重各民族的风俗习惯和宗教信仰自由，在饮食、婚庆、丧葬、节日等方面遵循哈国的习俗。

每逢哈萨克斯坦重要的民族节日和国家节日，公司都要组织隆重的庆祝典礼和联欢晚会，和当地员工一起欢度。

公司还通过创建各种交流平台，消除员工之间的语言障碍和文化隔阂，促进中、哈、俄、西多种文化背景员工的和谐共融。

哈国传统的纳吾热孜节已经成为公司所有员工共同的节日。

每逢中国传统节日春节来临，邀请外籍员工共度节日，感受中国传统文化，增进彼此的沟通和了解。

①、沟通交流：
在PK公司中积极推动建立和谐互信的工作关系和沟通机制。

多次召开员工座谈会听取意见和建议，利用公司网站、布告栏及时报道公司重大问题和决议、解答员工提问，以坦诚的态度挽回员工的信心。

②、相互欣赏：
中国石油在并购后并未强制推行自己的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上，着力推动中、哈、西三种不同文化的融合。

在实践中，公司总结出了“相互欣赏，享受工作”的理念。

相互欣赏，就是提倡上下级之间、不同文化背景的员工之间相互尊重、相互理解，换位思考，化解矛盾，增进友谊；享受工作，就是要迎难而上，乐观面对，把工作的磨砺变成经验和财富。

工作中，管理层充分欣赏和肯定员工的价值和贡献，员工取得了成绩，公司上下都要表示祝贺。

公司还把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI (中国石油国际公司) 和PKI (Petro Kazakhstan Inc.) 赋予了新的文化内涵：
C ——致力于公司与员工的共同成长(Commitment to corporate and individual personal growth)；
N ——创造与自然环境的和谐(Nature friendly and environmentally responsible)；
P ——业绩导向(Performance driven)；
C ——规范运营与诚信(Compliance and integrity)；
I ——创新与追求卓越(Innovative and best practice)；
PKI ——Provide energy(奉献能源)，Keep high performance(追求绩效)，Internationalized team(国际化团队)。

三、海外并购政府扮演的角色：
（一）、政府监管作用：
外资进入中国市场加剧了国内市场竞争。

为创造良好的市场环境，提高监督水平有助于推动内资企业的进一步发展和扩张，为海外并购储备实力。

（二）、政府扶持作用：
1、对海外并购企业给予行动上配合，积极的利用外交资源为其开山引路。

2、及时做好企业在国外的投资顾问，帮助企业在当地树立形象，以便为当地政府接受。

3、利用外交手段，建立一种协助机制，为中国企业走出国门提供一个较为安全的通道和较为公平的商业环境。

四、参考资料：
百度百科
中国石油天然气集团公司网站
新浪财经网
《2008中国石油（哈萨克斯坦）可持续发展报告》
《公司并购论》，中国书籍出版社
《并购论坛2007》，中国经济出版社
《资本运营》，中国纺织出版社。