全员皆动抓绩效,HR不再孤单
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系 注定是 要失 败的 。 绩效 改进 ，就是绩 效水 平的 提高 ，这 实际 包括 企 过程 中 ，深刻感 受到 绩效 改进无 处不在 。
５ Ａｕｇｕｓ，２００６ ｌＨＲ ＡＮＡＧＥＲ ２ ｔ Ｍ
维普资讯
老 总 坐 镇 ，织 一 张 绩 效 管 理 “ 网 ＂ 大
绩效 管理 方 案 的设 计 历 时４ 月 ， 个 与客 户 方举 行 了 解 了业 务的 全貌 ， 更会 对 工作 重点 及 其他 更深 层 次的 问 多次 联合 讨论 会 ， 讨论 的 内容 涉及 绩 效 指标 的选 取 、 权 题有 了清 晰的 认识 。 重的 确定 以及 数 据来 源 的核 准等 方 面 ， 盖 了绩效 管理 涵
对咨 询项 目极为 重 视 ， 要没 有 其他 重 要安 排 ， 都会 进 。 只 他
坐镇 讨论 会 。 种 联合 讨论 对 于绩 效 改进 的作 用 主要体 ・及 时 改 进 日 常 工 作 这
现在 三 个方 面 ：
在 讨论 绩 效指 标 、权重 、数 据 来源 的过 程 中 ， 们 我 不 时碰 到 “ 项 工作 现在 有 人 负责 吗 ” “ 一 数据 现 在 这 、这
对本领 域 的 工作也 不 十分 熟 悉 ， 日常 工作 只是 遵循 经验 往未 曾 重视 的关 键 数据 。
行事 ， 有 依 照严 格 的规 范 去操 作 。 业 管理 者往 往 默 没 企
如 果没 有 绩效 方案 设计 的讨 论 会 ， 管们 可能 会 很 高
自然也 就不 会提 出改 认 员工 对 自身 工作 都很 了解 ， 少采 取措 施使 员 工加 深 难 发现 企业 中还 有 如此 多 的盲 区 ， 很 企 理 解和 把握 ，更 不 用说 让 他 们 去 了解 整 个 流程 的运 作 进 的措 施 了 。若 长此 以往 ，盲 区越 来越 多 ， 业 隐患 也
销售 收 入 当月实 际销售 收入 利 润 总额 当年销 售利润 总额 财 务部 财 务部 层 差法
框 月 度
月度 年 度
百 分 比率法 （ 实际值 ／ 目标值 ）Ｘ 权重 Ｘ １０ ０％
完成 ８％ ０ 以下 ， 计分为 ０ ； 完成８％ １０， ０ ～ ０ 按实际完成比例计分； ％ 完成 １０ 以上， ０％ 超额部分按 １０ 计分 ３％
－７
Ｊ Ｏ
就 会越 来越 重 。
而绩 效管 理 与企 业运 营是 紧 密相 连 的 ， 特别 是绩 效 ・系 统 提 升 管 理 水 平 指 标 ，每 项 指标 都 对应 着 一项 业 务或 多项 业务 。因此 ， 在 设计绩 效 管理 方案 的过 程 中 ， 目组 制作 了大量 项
在企 业 内部 ， 具有相 关知 识的 ＨＲ 员往往 是绩 效管 理的 人绩 效改进 的结 果 ；个 人和 部 门绩 效的 改进是 过程 ，企 人
直 接推行 者和 负责 人 ，这 使得 很多 人认为 绩效 管理 是专 业绩 效的 改进是 结果 。 属 于人 力资源 部的 工作 。 实 ， 其 高绩 效企 业文 化的建 立 ，
・集 体 梳 理 业 务 流 程
等 而 很 有过 企业 工作 经验 ， 别是 制造 业 工作 经验 的 人一 有 统计 吗 ” 问题 ， 对这 些 问题 的 回答 ， 多时候 是 特 此 般 都会 有这 样 的体 验 ：自己对本 领 域 的工 作较 为 熟悉 ， 模 糊不 清 的 。 时坐 镇现 场 的王 总就 立 即安 排有 关 工作 同 但 对 自己业 务范 围 以外 的工作 熟 悉程 度不 高； 至 有 时 人 员将 尚未 有人 负 责的 工作 安排 下去 ， 时开始 关注 以 甚
的所 有 关键 点 。
绩 效管理体 系是 企业 整个业 务运营体 系在 人 力资源
上 的投 射 ， 定 企业 级 、 门级 管 理和 员 工级 绩 效指 标 确 部
实际 上是 所 有参 与讨 论 者一起 梳理 企 业运 营 联 合讨 论 会 的参会 人 员 非常广 泛 ， 绩 效 管理 的角 的全过 程 ， 从 这 员 度 来 讲 ， 括绩 效 考核 主体 、 据 来源 部 门 、 核者 等 ， 和 个 人 工作 的过 程 。 样 一个 流程 走 下来 ， 工对 工作 包 数 考 自然 有助 于个 人 和企 业 的整体 绩效 改 这 涉及 到 了企 业 的各个 部 门 。 户 方董 事长 兼 总裁 王海 的认 识更 为清 晰 ， 客
大 家讨 论 的不 应 只是 人 力资 源 管理 问题 ， 是一 个 业务 表 格 。如 ： 更
问题 ，在 “ 唇枪 舌 战 ”的过 程 中 ，所 有 与会 者不 只是 了 （ 绩效 指 标 库—— 公 司 级 １】
表 １ 公司级绩效指标库 （ ： 部分 ）
周 数 饔旱 当 收） 挪 口 竿 ％ 蔷天 动喜骛 ／言售入 财 百 法 Ｘ 雅 转 流 产均 销 蠢 资平值 月 为 刀 压 觥率 １ ０ ０
维普资讯
专题 策划 绩效改进
全 员 皆动抓绩 效 ，
Ｈ 不 再 孤 单 Ｒ
文口 宋 炜
近年 来 ，绩效 管理无 疑是 最为 流行的 管理 学术语 之 业 、部门和 个人 三个层 面绩 效的 改进 。其中企 业绩 效的
～
，
大 多数 企业都 在进 行着绩 效管 理体 系的设 计与实 施 。 改进得 益于 部 门绩 效 的改进 ，而部 门绩 效的改 进又 是个
２０ ０ ５年 ５月至 ２ ０ ０ ６年 ４月 ，笔者 为某 民营大 型纺
是从 公 司高层 到每 位员 工谁都 不可 推卸 的责任 ，离 开部 织企 业提供 了绩 效管 理咨询 服务 ，项 目内容包 括绩 效管 门管理人 员及 员工 ，仅靠 人力 资源 部推动 的绩 效管 理体 理 方案的设 计 、实施 、改进 等全过 程 ，在近 一年 的咨询
５ Ａｕｇｕｓ，２００６ ｌＨＲ ＡＮＡＧＥＲ ２ ｔ Ｍ
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绩效 管理 方 案 的设 计 历 时４ 月 ， 个 与客 户 方举 行 了 解 了业 务的 全貌 ， 更会 对 工作 重点 及 其他 更深 层 次的 问 多次 联合 讨论 会 ， 讨论 的 内容 涉及 绩 效 指标 的选 取 、 权 题有 了清 晰的 认识 。 重的 确定 以及 数 据来 源 的核 准等 方 面 ， 盖 了绩效 管理 涵
对咨 询项 目极为 重 视 ， 要没 有 其他 重 要安 排 ， 都会 进 。 只 他
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现在 三 个方 面 ：
在 讨论 绩 效指 标 、权重 、数 据 来源 的过 程 中 ， 们 我 不 时碰 到 “ 项 工作 现在 有 人 负责 吗 ” “ 一 数据 现 在 这 、这
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行事 ， 有 依 照严 格 的规 范 去操 作 。 业 管理 者往 往 默 没 企
如 果没 有 绩效 方案 设计 的讨 论 会 ， 管们 可能 会 很 高
自然也 就不 会提 出改 认 员工 对 自身 工作 都很 了解 ， 少采 取措 施使 员 工加 深 难 发现 企业 中还 有 如此 多 的盲 区 ， 很 企 理 解和 把握 ，更 不 用说 让 他 们 去 了解 整 个 流程 的运 作 进 的措 施 了 。若 长此 以往 ，盲 区越 来越 多 ， 业 隐患 也
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框 月 度
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百 分 比率法 （ 实际值 ／ 目标值 ）Ｘ 权重 Ｘ １０ ０％
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而绩 效管 理 与企 业运 营是 紧 密相 连 的 ， 特别 是绩 效 ・系 统 提 升 管 理 水 平 指 标 ，每 项 指标 都 对应 着 一项 业 务或 多项 业务 。因此 ， 在 设计绩 效 管理 方案 的过 程 中 ， 目组 制作 了大量 项
在企 业 内部 ， 具有相 关知 识的 ＨＲ 员往往 是绩 效管 理的 人绩 效改进 的结 果 ；个 人和 部 门绩 效的 改进是 过程 ，企 人
直 接推行 者和 负责 人 ，这 使得 很多 人认为 绩效 管理 是专 业绩 效的 改进是 结果 。 属 于人 力资源 部的 工作 。 实 ， 其 高绩 效企 业文 化的建 立 ，
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大 家讨 论 的不 应 只是 人 力资 源 管理 问题 ， 是一 个 业务 表 格 。如 ： 更
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表 １ 公司级绩效指标库 （ ： 部分 ）
周 数 饔旱 当 收） 挪 口 竿 ％ 蔷天 动喜骛 ／言售入 财 百 法 Ｘ 雅 转 流 产均 销 蠢 资平值 月 为 刀 压 觥率 １ ０ ０
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，
大 多数 企业都 在进 行着绩 效管 理体 系的设 计与实 施 。 改进得 益于 部 门绩 效 的改进 ，而部 门绩 效的改 进又 是个
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