企业人力资本投资的案例分析—以A企业为例
企业人力资源案例分析范本
企业人力资源案例分析范本近年来，随着企业竞争的日益激烈和人力资源管理理念的不断更新，越来越多的企业开始重视人力资源的战略地位。
本文将以某知名企业为例，对其人力资源案例进行分析，以期为其他企业提供借鉴和启示。
1. 公司背景介绍该企业是一家全球知名的高科技制造企业，拥有雄厚的技术实力和强大的市场竞争力。
公司的产品广泛应用于各个领域，并享有良好的声誉和品牌形象。
由于市场需求的快速变化，公司的人力资源管理面临了一系列挑战与机遇。
2. 人力资源需求分析针对公司的发展战略和市场环境变化，人力资源部门开展了深入的人力资源需求分析，包括员工数量、岗位职责、技能要求等方面的调研。
通过对市场发展趋势和业务规划的分析，人力资源团队确定了未来几年的岗位需求量，并制定了相应的招聘计划。
3. 招聘策略与方法根据公司的需求和市场情况，人力资源团队制定了一套有效的招聘策略和方法。
首先，他们加大了对高校毕业生的招聘力度，以增加公司的新人补充。
其次，他们与各大职业网站和社交媒体平台合作，通过在线招聘和专业推广，吸引更多优秀人才。
同时，他们还通过组织招聘会和校园宣讲会等方式，提高公司的知名度和吸引力。
4. 人才选拔与培养为了确保招聘到合适的人才，并培养其适应公司的文化和价值观，人力资源团队设计了一系列的选拔与培养方案。
在面试环节，他们注重考察应聘者的综合素质和团队合作能力，并引入了心理测评和案例分析等形式，以更全面地评估候选人。
通过设立新员工培训计划和导师制度，公司将新人融入到团队中，并培养其技能和专业知识。
5. 员工激励与绩效考核该企业注重员工的绩效激励和个人发展。
他们采用了灵活的绩效考核制度，将员工的业绩与目标进行对齐，明确个人职责和评估标准。
同时，他们设立了丰富多样的激励措施，包括薪酬激励、福利待遇、培训发展等方面。
此外，该企业还注重员工参与和沟通，定期组织员工座谈会和团队建设活动，增强员工归属感和团队凝聚力。
6. 离职管理与员工流失控制在人力资源管理中，离职管理和员工流失控制同样重要。
人力资本投资模型分析及其案例分析
递增性
●物质资本——会随着不断使用而消耗， 比如，固定资本的自然磨损；
●人力资本——它会随着使用次数的增加 不断增加。
可变性
●一方面会不断增加——随着教育的投入，
培训费用的增加、保健支出的增加和不断 的使用（干中学），人力资本不断增加。
●另一方面也会贬值——如果不能够经常运 用、学习和更新，人力资本会贬值。
•汉堡：盟军对该城市进行了为期10天的轰炸，一半建筑 物被摧毁，在最后一次空袭后几天之后，电力和煤气供应 全面恢复，在5个月内，汉堡的生产力恢复倒被轰炸钱的 80%。
第五章 人力资本投资
5.1 人力资本投资理论与基本模型 5.2 教育投资的分析 5.3 在职培训 5.4 企业雇佣成本与劳动力需求模型的修正 5.5 中国的人力资本投资 案例
私有性
只要是资本，都有其所有者 ●物质资本——其所有者可以是个人、法
人、团体，所以，有私人资本、集体资 本、国家资本、股份资本等之分。
●人力资本——所有者只能是个人，所以 ，人力资本具有私有性。
●物质资本——可以拍卖、转让（让渡其 所有权）；可以承包、租赁、借贷（拥 有所有权，让渡使用权）。
●人力资本——不可让渡所有权，只可部 分让渡使用权，而且人力资本使用者在 获得使用权后，还存在一个激励问题。
•提高健康水平也是一种投资
能够促使心情愉快的不是财富，而是健康
•人才流动也是投资
四、人力资本理论形成简史
亚当·斯密：最早在《国富论》提出这个概念，他认为
人力资本投资、劳动者的技能影响个人收入。
奥多·舒尔茨：他把经济增长问题的研究和人力资本联
系在一起，代表作为《论人力资本投资》。其观点有:
者身上的、并能为其带来永久收入的能力，在一定 时期内，主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、
以A公司为例试析企业人力资源管理体系问题
１ Ａ公 司 概 况
Ａ公 司是 我 国一 家小 有名气 的食 品生 产企 业 ，主要 生
城 市 社 会
中国市场 ２ ０ １ ４年第 ４期 （ 总第 ７ ６ ７期）
以 Ａ公 司 为 例 试 析 企 业 人 力 资 源 管 理 体 系 问题
毕 凯
０ ４ ４ １ ０ ０ ） （ 临猗县人力资源和社会保 障局 企业养老保 险管理服务 中心 ，山西 运城
［ 摘
要 ］Ａ公 司作 为我 国食 品行 业的龙 头老 大 ，在人 力 资 源 管理体 系中还 存在 很 多 问题 ，阻碍 了其 进一 步发 展 。
少、 业 务较 少 ，实行集 权化 管理有 助于 提高公 司 的决 策效
率和执 行效 果 。现 在 Ａ公 司 已经 发 展 成 为 规模 较 大 、外
３ Ａ公 司人 力资源 管理体 系改进应 遵循 的原则
３ ． １ 远 见性原 则
国投 资者较 多 的大型企 业 ，经营 范围也 比较 多元化 ，但是 仍然采 用集 权化 管理模 式 。众所周 知 ，集 权化 就代 表着领
资 源管理 非 常混 乱 ，人 力资 源 管 理 开 展 过 程 中 处 处 受 到
阻碍。
２ ． ３ 过分重 视营 销团 队建设 ，忽视 其他人 力资本 的投 入 营 销在 Ａ公 司 占据 着 非 常 重要 的地 位 ，是 其 他 任 何 方 面都 不能 比拟 的。尽管 市场环 境发 生 了很 大变化 ，但 是 Ａ公 司的管 理 理 念 始 终 没 有 变 化 ，仍 然 将 营 销 放 在 第 一 位 。一 直 以来 Ａ公 司 都投 入 了大 量 的 资 本招 聘 优 秀 营 销 人 员 、培训营 销人 员 ，营销 人员 在公 司 的地 位和待 遇都 是 比较优 越 的。据 Ａ公 司 内部 资 料 显 示 ，７ ０ ％ 的 人 力 资 本 投 入到 了营销 方面 ，２ ０ ％ 的人 力 资 本 投入 到 了技 术方 面 ，
资本运营人力资源培养案例
资本运营人力资源培养案例在当今竞争激烈的商业环境中，公司的人力资源管理是取得成功的重要因素之一。
有效的人力资源培养计划可以帮助企业吸引和保留优秀的人才，提高员工的绩效，进一步推动企业的发展。
本文将通过一个资本运营公司的案例来探讨人力资源培养的要点和影响。
案例背景某资本运营公司是一家专注于投资和管理股权、债权和其他金融资产的企业。
该公司人力资源部门意识到，为了实现持续发展，他们需要培养和激励员工，使他们成为公司未来的领导者。
因此，他们制定了一项全面的人力资源培养计划。
人力资源需求分析首先，人力资源部门对公司的发展战略和业务需求进行了全面的分析，并制定了相应的人力资源发展目标。
在分析中，他们发现公司在高级管理层和专业职能方面存在人才缺口。
因此，他们决定将重点放在这些领域的人力资源培养上。
培养计划设计为了满足公司的人力资源需求，人力资源部门设计了一套多元化的培养计划，包括以下几个方面：1. 员工培训和发展：公司开设了各种内部培训课程，涵盖了从基础知识到高级技能的各个层次。
他们还积极鼓励员工参加外部培训和学习，提供相关的经济支持。
2. 岗位轮换：为了帮助员工全面理解和熟悉公司各个职能部门的运营，该公司鼓励员工参与岗位轮换。
通过岗位轮换，员工可以获得跨部门和跨领域的经验，提升综合能力。
3. 导师计划：公司设立了导师制度，将高级管理人员与年轻员工进行配对，帮助他们在职业生涯的发展过程中提供指导和支持。
这种双向学习的机制有助于传承公司的价值观和知识。
4. 绩效管理：公司建立了清晰的绩效评估机制，将培养成效纳入考核体系。
通过设定明确的目标、提供反馈和奖惩机制，激励员工积极投入培养过程，并推动其个人发展。
效果评估与持续改进为了评估人力资源培养计划的效果，该公司进行了定期的评估和反馈。
他们使用各种评估工具，如员工满意度调查、绩效评估结果等，收集相关数据和反馈意见。
基于这些数据，他们不断改进培养计划，以更好地满足员工和公司的需求。
中小企业网络招聘存在的问题及对策——以A公司为例
2019年10期总第895期2.实现企业人力资源管理方式转变有效途径（1）薪酬模式转变企业要实现人力资源薪酬管理方式，首先要转变其薪酬观念。
很多企业都将薪酬看作是企业支出，但从本质上来说，薪酬其实是一种人力资本投资。
第二，企业要保证薪酬的吸引力。
企业在为员工提供职位相对应的报酬之外还需要提供一部分额外的激励薪酬以吸引员工留在本企业，减少跳槽行为的发生。
第三，要确保薪酬的驱动作用，实现企业与员工的共同发展。
最后是要构建科学的薪酬管理体系。
企业应当根据员工具体贡献程度分配薪酬待遇，增加员工的认同感和满足高，提升员工工作积极性。
（2）招聘模式转变在对人才进行选拔时，要对应聘者个人特质进行客观衡量：首先要确保人才专业知识技能能够满足职位需求，可以很好地完成岗位要求的工作内容。
第二点在于其社会角色表达，了解应聘者想要体现出一种怎样的形象。
第三点要考虑其人格特质，了解其行为模式，最后是其求职动机。
通过对应聘者个人特质进行客观衡量，根据具体工作环境及岗位需求，确保员工能够完成岗位要求工作内容，发挥其最大潜能，确保人才与岗位的匹配度，才能够最终实现企业和员工的共同发展。
（3）培训模式转变民营企业在进行培训模式转化时，要结合自身发展特点制定几步走战略发展规划，此外，企业需要将个人成长纳入人力资源战略目标体系中。
企业通过对员工展开一系列培训工作，让员工明确了解自身发展方向，实现对员工的职业塑造，帮助员工不断提升个人能力，并增强其满意度，实现企业员工双赢。
（4）激励体系转变过去很多民营企业在激励体系构建上过于追求物质激励而忽视了精神层面情感激励。
在实现企业人力资源管理方式转变过程中，要对原有激励体系进行完善，注重员工情感激励，提升员工工作积极性。
在保障其物质激励同时，增强人才企业认同感，针对人才不同需求实现有针对性的激励效果。
五、结语作为民营企业发展过程中非常重要的一个方面，人力资源管理方式的转变能够大大提升员工工作热情，充分发挥其作用，帮助企业实现更好的发展。
人力资本案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资本运营管理案例分享
人力资本运营管理案例分享案例背景人力资本运营管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效评估等多个方面。
在这个竞争激烈的时代，企业如何通过高效的人力资本运营管理提升员工的绩效和满意度，成为了许多企业关注的焦点。
本文将介绍一个成功的人力资本运营管理案例，分享其经验和策略。
案例公司简介案例中的公司是一家以信息技术为核心的企业，拥有1000多名员工。
公司以其创新、高效的技术解决方案闻名，但在人力资本运营管理方面面临一些挑战。
公司在竞争激烈的市场中要吸引和留住顶尖人才，同时提升员工的绩效和满意度。
招聘策略优化为了解决招聘方面的挑战，公司采取了一系列策略来优化招聘流程和提高招聘效果。
首先，他们与高校建立了紧密的合作关系，定期参加招聘会，并在校园举办技术分享会，吸引优秀的毕业生加入公司。
其次，公司加强了对招聘流程的监控和管理，建立了一个高效的人才招聘团队，并通过使用招聘管理软件来提高招聘效率。
最后，公司注重完善招聘筛选标准，确保招聘到最适合岗位的人才。
这些策略的实施使得公司的招聘效果明显提升，吸引了更多的优秀人才加入公司。
培训方案优化除了招聘，公司还重视员工培训以提升员工的技能和能力。
公司通过制定详细的培训计划，包括内部培训和外部培训，针对不同职位和工作需求进行分类培训。
与此同时，公司也鼓励员工参加行业相关的培训和学习，提供一定的培训费用补贴。
此外，公司还注重培训成果的评估和跟踪，通过定期的绩效评估将培训成果与员工绩效相结合，进一步提高培训的效果。
绩效评估体系建立为了更好地评估员工的绩效，公司建立了一套完善的绩效评估体系。
体系中制定了明确的指标和评分标准，包括工作完成质量、团队合作精神、个人发展等方面。
绩效评估以定期评估和项目评估相结合的方式进行，确保员工能够及时了解自己的表现，并获得反馈。
同时，公司也采用奖励机制来激励员工，鼓励他们在工作中积极进取，提高绩效。
福利待遇优化为了提高员工的满意度，公司还注重优化福利待遇。
企业人力资本投资的案例分析――以A企业为例
企业人力资本投资的案例分析――以A企业为例【摘要】本文以A企业为例，对企业人力资本投资进行了案例分析。
在介绍了A企业的背景以及研究目的和意义。
在分析了A企业人力资本投资的历史发展、策略规划、实施效果、问题与挑战以及未来展望。
在总结了A企业人力资本投资的成功经验借鉴、启示以及未来研究展望。
通过本文的分析，可以了解A企业在人力资本投资方面的经验和教训，为其他企业提供借鉴和启示，同时也为未来研究提供了展望。
这篇文章对于了解企业人力资本投资的重要性和影响具有一定的参考价值。
【关键词】企业，人力资本投资，案例分析，A企业，历史发展，策略规划，实施效果分析，问题与挑战，未来展望，成功经验借鉴，启示，研究展望1. 引言1.1 背景介绍A企业是一家****公司，成立于****年，总部位于****，是****行业的领军企业之一。
随着市场竞争的日益激烈和全球化经济的发展，企业人力资本的重要性日益凸显。
人力资本是企业最重要的资产之一，是企业发展的核心竞争力之一。
在这样的背景下，A企业开始重视人力资本的投资和管理，以提升企业的综合竞争力和可持续发展能力。
本研究旨在通过对A企业人力资本投资的案例分析，探讨A企业人力资本投资的历史发展、策略规划、实施效果、问题与挑战以及未来展望，总结A企业人力资本投资的成功经验和启示，为企业未来的人力资本管理提供参考和借鉴。
1.2 研究目的本文旨在通过对A企业人力资本投资的案例分析，探讨其在企业发展过程中的重要性和影响。
具体研究目的包括：分析A企业人力资本投资的历史发展，了解其在不同阶段的变化和成长。
探讨A企业人力资本投资的策略规划，揭示其在人力资源管理方面的战略部署和决策过程。
评估A企业人力资本投资的实施效果，分析其对企业绩效和竞争力的影响。
第四，识别A企业人力资本投资面临的问题与挑战，提出解决方案和改进建议。
展望A企业人力资本投资的未来发展方向，探讨其在新时代背景下的应对策略和创新措施。
企业人力资本投资的案例分析—以A企业为例.doc
企业人力资本投资的案例分析—以A企业为例人力资本投资关系到企业的长期发展，企业经营的成败在很大程度上取决于人力资本投资的有效性。
文章基于企业视角，以企业人力资本投资活动作为研究对象。
以A企业为例分析了该企业人力资本投资存在的问题，并依据相关理论提出了问题的解决方案。
希望通过文章的研究能够为企业人力资本投资管理实践提供一些参考和借鉴。
人力资本；企业人力资本投资；人力资本投资收益。
一、A企业概况。
A公司成立于2000年，注册资本2 600万元人民币，总资产1.1亿元，是一家从事电子元器件研究、开发、制造、销售的高新技术企业。
公司占地15 000平方米，现有员工379人。
公司是专门从事研发、生产、销售电子频率元器件及电子光学器件的专业化企业。
公司立足自主研发、自主创新，产品技术拥有自主知识产权。
经营的业务包括：电子元器件的生产、销售；本企业自产产品及技术的出口业务；本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务；经营进料加工和“三来一补”业务。
从员工岗位构成来看，A企业的员T主要以生产型员工为主，这一部分员上比例占全体员T.数量比例的70％以上。
这是由企业自身性质和产品性质决定的，A企业的销售渠道较为固定，技术相对稳定，且更新换代相对来说不是很频繁，因此，对销售岗位和技术岗位的员工数量需求不是很多。
从员J：的学历分布来看，该企业对生产岗位的员工学历要求不高，企业大部分员工为中专学历。
随着企业问竞争日渐加剧，企业近两年在人员的调整和补充方面，逐渐开始重视员工的学历，所以，2010---201 1年员工中大专生和本科生人数的比例有所提高。
据统计，A企业员工平均年龄为29岁，其中30岁以下的员工209名，30,,,40岁的员工103名，0-50岁的员工55名，50岁以上的员工12名。
总体来说，这些员工构成了一个年轻化的团队。
二、A企业人力资本投资现状。
《一）A企业人力资本总体投资情况。
企业的人力资本投资分析
企业的人力资本投资分析作者：郑御姗来源：《商场现代化》2017年第08期摘要：人力资本投资是现代企业的重要工作内容，其目的是通过投资提升被投资人的能力，从而增加劳动产出。
现阶段来看，很多企业进行人力资本投资的效果并不是完全理想的，其原因是多方面的，包括缺乏系统性的管理、人员流动、缺少经验等等，本文从人力资本投资的基本概念出发，分析企业人力资本投资存在的问题，并提出一些可行的建议。
关键词：人力资本投资；人员流动；系统管理；可行建议随着我国经济与世界经济的联系越发紧密，企业面对的问题也越来越多，通常来说，企业为了获得更好发展，总要进行必要的投资，其中包括人力资本投资，区别于其他固定资产投资等，基于人力资本投资中投资对象的特殊性，对人力资本投资进行分析是必要的，可以一定程度上指导企业的现阶段工作，也可以得到一些有助于以后工作的数据和资料。
一、人力资本的相关介绍1.人力资本的基本概念人力资本也被称为“非物力资本”，是指人员受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。
鉴于这种积累在未来工作中可以为被投资人员带来能力上的提升、创造更多价值等因素，人力资本也被看做是资本的一种。
2.人力资本概念的提出、发展（1）人力资本概念的提出人力资本的系统概念和理论尚有不足，但实际上，早在2000多年前就已经有人对人力资本进行了相关论述，古希腊三贤之一、苏格拉底的学生、著名的古希腊学者柏拉图在他的作品《理想国》中论述了教育和训练的在经济方面的价值。
柏拉图认为，对人进行教育和训练可以间接提升他们为社会创造经济价值的能力。
同样，柏拉图的学生、另一位名列古希腊三贤的著名学者亚里士多德也认为教育对经济是有一定推动作用的。
但在他们的作品中可以发现，他们认为教育对经济的作用并不是直接的。
重农主义的代表人物魁克认为人是构成财富的第一因素，英国古典经济学的创始人威廉·配第则论证了劳动决定价值的思想，奠定了劳动价值论的基础。
企业人力资本投资的案例分析-以A企业为
2.企业培训问题。
A企业在培训方面的投资不足人力资本整体投资的1％，并且四年内基本j：维持一个相等的水平，这说明在员工教育培训方面，该企业缺少中长期规划和针对性。
通过对企业的调查了解。
A企业的培训方式多为员工集体培训。
每年会按照资金预算来完成企业培训，并没有根据员工的具体需求来定制培训方案。
另外，公司也没有一套完整的员-L培训考核制度，使得培训效果评价和测试没有统一的标准，而每年的培训大部分都只是流于形式，即使投人成本，也将是收获甚微。
（三）A企业人力资本投资收益分析。
衡量企业人力资本授资项fj是否值得运行，投资结果是否能够达到预期目标。
这就需要对投资收益进行预测和分析。
分析的结果还可以对后期投资决策的制定起到一定的指导意义。
下面以A企业为例对其投资收益进行分析。
企业管理者在进行人力资本投资后经常会遇到这样的困惑，就是投入了资金，不仅没有获得收益，反而使原有收益降低，这是由于人力资本投资收益滞后性的特征造成的。
通过对A企业近四年的人力资本和物力资本投资额及利润的数据整理，碍到资本投入产出数据（见表2）。
从表2的报表数据中可以看出，A企业人力资本投资、物力资本投资及总投资的效益都处于一个较为稳定的状态中。
人力资本投资对公司价值增值做出了重要的贡献，并体现了人力资本投资的高回报率。
同时还可以观察到，在物力资本投入相对稳定的情况下，2010年A企业加大了人力资本投资的力度，使当年的人力资本投资成本有所增加，而收益不仅没有提高，反而有所下降。
相反，2011年虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，但收益反而增加了将近30％，与此同时，投入产出率也有大幅度的提高。
这是由于人力资本投资收益的滞后性造成的。
前期的投资收益往往是在未来反映出来，这对企业的效益核算和投资的决策都会带来一定影响。
四、A企业人力资本投资问题解决方案。
鉴于该企业在人力资本投资方面的现状和存在的问题，笔者认为。
只有加强企业对人力资本的投资管理，才能改善企业人力资本投资的不合理现象，这需要着重从i个方面来考虑：（一）加强企业人力资本投资成本和收益分析。
A集团组织变革与人力资源转型案例
A集团组织变革与人力资源转型案例文/运营教练事业部合伙人谢德建一、案例背景我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。
之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。
近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。
在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。
近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。
2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。
企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。
近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。
“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。
人力资本投资模型分析及其案例分析
“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木； 终身之计，莫如树人。” ——《管子·修权》
作一年的打算，没有比种植谷物更恰当的；作十年的打 算，没有有比培植果木更恰当的；作终身的打算，没有 比培育人才更恰当的。
即： 种植一次而有一次的收获，这是谷物；培植一次而 有十次的收获，这是果木，培育一次而有百次的收获， 这是人才。
因此，需要建立一个既包括个人人力资本投资行为， 又包括个人终生收入在内的理论模型和框架。
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2.个人终生人力资本投资的三个阶段：
早期的儿童阶段，取决于他人的决策； 青少年和成年初期； 进入劳动力市场，开展业务培训和短期培训等。
明塞尔认为人力资本投资的各种范畴可以按照生命周期年 表来加以描述。
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2.人力资本的特征
1）与物质资本的相似性 （１）二者都是生产性资本，都对经济发展起 着促进作用。 （２）二者都必须通过投资而形成。 （３）二者都能通过投资而带来收益。 （４）二者都存在投资风险。
2）独特的性质
(1)私有性 (2)依附性 (3)递增性 (4)可变形 (5)层次性
(6)不可视性和难以度量性 (7)投资主体多元化 (8)投资收益的多重性 (9)时效性 (10)社会性
用于孩子抚养和儿童开发上的资源代表学前投资。这些投 资将与随后而来的正规教育投资相重迭。
在有关职业培训与学习、寻找工作与劳动流动和工作努力 等方面的投资将发生在整个就业年龄段。
保健投资和其他维护健康的活动则要伴随人的终生。
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二、人力资本的涵义与特征(参看博士论文）
1. 涵义：是一种非物质资本，它是体现在劳动
依附性
●对人身的依附——人是人力资本的天然载体，一
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
人力资本运营管理案例范文
人力资本运营管理案例范文案例背景随着经济的快速发展和产业结构的调整，企业对人力资源的需求也日益增加。
人力资本的运营管理成为了企业持续发展的关键之一。
本文将以某知名跨国企业为例，分析其人力资本运营管理的案例范文。
案例描述某跨国企业拥有多个办公地点和分支机构，员工数量超过10000人。
由于员工的不断增加，跨地域的管理成为了一项巨大的挑战。
为了高效地管理人力资本，企业决定通过以下策略来进行人力资本运营管理。
1. 人力资源策略的制定与执行企业对人力资源的战略进行全面的规划与制定，并积极落实。
他们深入了解自身的业务需求，制定了包括招聘、培训、绩效评估等环节的人力资源管理策略。
通过明确战略目标和明确的人力资源管理流程，实现了人力资本的高效管理。
2. 人才招聘与发展企业建立了完善的招聘渠道和流程，并注重人才的选拔和发展。
他们与多所知名大学建立合作关系，参与校园招聘，并积极寻找优秀的人才。
同时，企业通过内部培养和员工晋升机制，激发员工的工作激情和创造力。
3. 绩效评估与激励机制企业注重员工的绩效评估，并建立了激励机制来激励员工的积极性。
他们制定了明确的绩效指标和评估标准，并定期对员工进行绩效评估。
同时，通过发放奖金、晋升机会等方式，给予优秀员工更多的回报和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
4. 员工关系的管理与维护企业注重维护良好的员工关系，建立了有效的沟通渠道和反馈机制。
他们定期组织员工活动，加强员工之间的交流与合作。
同时，他们设立了专门的人力资源团队，及时解决员工提出的问题和困扰，提高员工对企业的归属感和满意度。
案例启示以上案例给我们一些启示，可以帮助我们更好地进行人力资本运营管理。
首先，明确人力资源管理的战略目标和流程是非常重要的。
只有通过明确战略目标和明确的流程，才能更好地实现人力资本的高效管理。
其次，人才的招聘和发展是人力资本运营管理的核心。
企业应该注重人才的选拔和发展，通过合作关系和内部培养机制来寻找和培养优秀的人才。
旅游企业人力资本管理案例分析
旅游企业人力资本管理案例分析第一篇：旅游企业人力资本管理案例分析姓名：学号：专业：旅游管理试选取某一旅游企业，分析企业人力资本管理特特点、模式，是否存在问题，及未来发展策略？企业：迪斯尼主题公园案例介绍：所谓主题公园，就是园中的一切，从环境布置到娱乐设施都集中表现一个或几个特定的主题。
从1955年沃尔特.迪斯尼在美国洛杉矶创建世界第一个生产快乐的主题公园——迪斯尼乐园，到1971年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼乐园、1983年的日本东京迪斯尼乐园、1992年的法国巴黎迪斯尼乐园和2005年的香港迪斯尼乐园，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。
关于迪斯尼的人力资本管理，从网上搜集到以下信息：1)“我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中，我们要以‘心’服人!”——迪斯尼公司总裁及CE0迈克·伊斯纳2)在企业招聘时，迪斯尼公司总裁迈克•伊斯纳坚持这一原则“保持公司良好的企业文化是我所要做的最重要的事。
”3)迪斯尼要求每一个新员工都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。
除了这些精神、文化的培训外，迪斯尼专为新员工制定了一个为期3天的个性培训：☆第一天上午学扫地，下午学照相。
☆第二天上午学包尿布，下午学辨识方向。
☆第三天上午学怎样与小孩讲话，下午学怎样送货。
4)对于已经有一定经验的迪斯尼员工来说，他们需要接受的培训更多，从内容到形式都非常丰富。
比如在“生涯提升周”时，员工可以选择上“未来生涯”课，这堂课会告诉员工，迪斯尼乐园中有些什么新的机会，以及该如何去准备它。
还有一种课程叫“应征课程”，它培训员工如何做一份好的履历表，如何透过履历表推荐自己，以及如何与主试者面试。
5)早在20年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题案例分析：1、迪斯尼主题公园人力资本管理的特点与模式：① 注重企业文化传承的招聘过程。
人力资本管理经典案例分析
人力资本管理经典案例分析(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--人力资源案例简介北京兴源房地产开发有限公司是一家综合性房地产开发企业，成立于2000年8月，注册资金2280万元，资质等级为三级。
随着企业的发展壮大，公司业务涵盖了房地产开发经营、评估咨询、建筑施工、房地产销售、物业管理等房地产开发的全过程，并于2006年通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系认证。
目前，兴源公司下设五个部门和六个控股公司，分别是开发部、合同预算部、工程部、财务部、综合办公室和北京世颂房地产开发有限公司、北京龙脉兴源房地产开发有限公司、北京兴源时代置业有限公司、北京兴业源物业管理有限公司、北京恒业源建筑工程有限公司、北京泰业源园林绿化工程科技有限公司。
公司自创立以来，凭借一贯的开拓创新精神和灵活高效的决策机制，在较短的时间内，成功地开发了“圆梦居住宅小区”、“北京翠微小学北戴河培训基地”、“羊坊店中心学区综合楼”、“世纪兴源大厦”、“玉渊潭望海楼”等项目，均为当年开发、当年销售，取得了良好的经济效益和社会效益，而且，公司已拥有一定的开发土地储备量。
目前，公司正在开发建设位于北京建国门附近的“桥苑艺舍”项目和位于北京昌平小汤山地区的“龙脉花园”项目。
五年来，北京兴源房地产开发有限公司项目开发总面积达10万平方米，完成开发总量5亿元人民币。
截止2005年底，总资产达亿元人民币。
公司拥有建筑、结构、电气、给排水、工程预决算、前期开发、房地产评估等各类专业人才60多名，具有大学以上学历及中级以上职称的员工占员工总数的85%以上。
公司秉承“专业管理、稳健经营、求真务实、持久发展”的经营管理理念，始终为市场为导向、以用户为核心、以经济效益为基础，以为社会提供高质量的节能、环保建设项目为己任。
努力追求自我发展、回报社会、创建企业品牌，提高企业竞争力，将企业做大、做强，成就百年老店的宏伟目标。
人力资本投资 内部收益法例子
人力资本投资内部收益法例子内部收益法（Internal Rate of Return，IRR）是人力资本投资评估的常用方法之一。
通过计算投资项目的内部收益率，可以评估该项目的成本效益，并作出决策是否进行投资。
举个例子来说明内部收益法在人力资本投资中的应用。
假设某公司考虑培训一批员工参与专业技能的提升项目，为了评估这个培训项目的潜在收益，决策者可以运用内部收益法进行分析。
首先，决策者需要了解该培训项目的全部成本，包括培训费用、员工离职带来的招聘与培训成本等，设为初始投资（Initial Investment）。
其次，决策者需要估计该培训项目在一定时期内的收益，包括员工技能提升所带来的工作效率提高、员工满意度的提升等，设为现金流入（Cash Inflows）。
然后，决策者将现金流入与初始投资进行比较，计算出各个时期的净现值（Net Present Value，NPV）。
净现值是指项目在当前时刻所产生的资金流入与流出之间的差值。
最后，利用试错法（Trial and Error method）或使用计算机软件，决策者可以确定使净现值为零的内部收益率。
如果内部收益率大于企业的最低投资收益率，该培训项目就算是一个可行的投资项目。
例如，假设该公司对培训项目进行了分析，发现初始投资为10万美元，预计在未来5年内将带来的现金流入分别为3万、4万、3万、3.5万和3万美元。
通过计算，得到该培训项目的内部收益率为10%。
在这个例子中，如果公司的最低投资收益率为10%或以上，那么该培训项目将被认为是一个可行的投资项目。
这意味着公司通过对员工进行培训，可以在未来几年内获得可观的收益，从而提高企业的竞争力和效益。
从这个例子可以看出，内部收益法作为一种评估人力资本投资的方法，可以帮助企业评估投资项目的潜在收益。
通过计算内部收益率，决策者可以更好地判断投资项目的可行性，并作出明智的投资决策。
人力资本案例
人力资源经济学课程论文（报告、案例分析）2015年 6月15 日人力资本投资方式及案例剖析专业学生学号关键词：人力资本投资；教育投资；信息投资；培训投资本文从人力资本投资的三个角度——培训投资、教育投资、信息投资出发，结合所学知识，对选取案例进行剖析。
一、人力资本投资——培训投资【案例】惠普公司如何对待员工的职业生涯自我管理惠普公司在科罗拉多一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目：员工的自我评估和及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。
通过问卷调查、比较、谈话和自我评估等方式，让学员充分认识自己。
了解学员的职业目标，并将他们的个人情况做成档案。
当组织对人力资源的未来需求与员工个人的职业目标一致时，就可以帮助员工设计在本组织内实现这一目标的具体安排。
同时也可以作为工作绩效的一个评估标准：对员工职业生涯进展的实际状况及时做出评价，并给予支持。
这一培训项目取得了显著成效。
公司更好的把握人员流动，岗位变动易于理解，而40％预定计划的岗位变动也在以后的半年中得以顺利实施，岗位变动的员工中有74％认为这种变动得益于这一培训项目。
这一项目在实施以后的一年中，科罗拉多分部的人员流动率开始下降，由于中层管理人员流失所导致的替换成本节约了40000美元。
【剖析】惠普公司通过培训帮助员工完善职业生涯，不仅使员工有了职业生涯的规划，还留住了人才节省了成本，最终实现双赢。
因此，惠普公司此项人力资本投资是成功的，回报高于投入。
惠普公司的此项培训项目，有以下可取之处：1、反馈及收集信息公司通过多种形式进行信息的搜集，得到准确的个人情况的反馈，提高了投资的效率，通过调查问卷、谈话等方式了解学员，并为每个学员制定档案，有利于了解他们的个人现状。
而这些档案资料对于高级管理层制定整个组织的人力资源计划又具有重要价值，有利于高管层明确人员的技能要求，以及实施这一计划的在时间等方面的限制因素，作出人才战略。
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企业人力资本投资的案例分析—以A企业为例[12-12-2008:56:00]【摘要】人力资本投资关系到的长期，企业经营的成败在很大程度上取决于人力资本投资的有效性。
文章基于企业视角，以企业人力资本投资活动作为研究对象。
以A企业为例分析了该企业人力资本投资存在的问题，并依据相关理论提出了问题的解决方案。
希望通过文章的研究能够为企业人力资本投资管理实践提供一些和借鉴。
【关键词】人力资本；企业人力资本投资；人力资本投资收益。
一、A企业概况。
A公司成立于2000年，注册资本2600万元人民币，总资产亿元，是一家从事元器件研究、开发、制造、销售的高新技术企业。
公司占地15000平方米，现有员工379人。
公司是专门从事研发、生产、销售电子频率元器件及电子光学器件的专业化企业。
公司立足自主研发、自主创新，产品技术拥有自主知识产权。
经营的业务包括：电子元器件的生产、销售；本企业自产产品及技术的出口业务；本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务；经营进料加工和“三来一补”业务。
从员工岗位构成来看，A企业的员T主要以生产型员工为主，这一部分员上比例占全体员T.数量比例的70％以上。
这是由企业自身性质和产品性质决定的，A企业的销售渠道较为固定，技术相对稳定，且更新换代相对来说不是很频繁，因此，对销售岗位和技术岗位的员工数量需求不是很多。
从员J：的学历分布来看，该企业对生产岗位的员工学历要求不高，企业大部分员工为中专学历。
随着企业问竞争日渐加剧，企业近两年在人员的调整和补充方面，逐渐开始重视员工的学历，所以，2010---2011年员工中大专生和本科生人数的比例有所提高。
据统计，A企业员工平均年龄为29岁，其中30岁以下的员工209名，30,,,40岁的员工103名，0-50岁的员工55名，50岁以上的员工12名。
总体来说，这些员工构成了一个年轻化的团队。
二、A企业人力资本投资现状。
《一）A企业人力资本总体投资情况。
A企业在整个运营过程中的总体投资按照客体不同划分为物力资本投资和人力资本投资两种形式。
通过对相关数据的收集整理得到2008—2011年A企业总体投资额以及在人力、物力资本方面的投资数额和其所占份额。
（二）A企业人力资本投资遇到的问题。
随着国内市场化进程的日益深化，A企业在其发展的过程中认识到了人力资本的重要性，因此，在近几年也逐渐增加了人力资本投资的力度。
但同时，与大多数企业一样，A企业在人力资本投资过程中遇到了一些问题：1.员工流失问题。
员工流失是企业内普遍存在着的问题。
A企业也不例外。
虽然该企业每年对内部员T的投资都能维持在一个较为稳定的水平，但员工的流失率仍然居高不下，特别是近几年尤为明显。
2.投资效果不明显，投资积极性不高。
企业管理层认为每年在人力资本方面的投入不少，但是取得的效果并不是很明显，也没有给企业带来多少效益的增加。
例如企业培训，公司每年年初都会将培训费用纳入到财务预算中，并在预算范同内进行，主要是通过聘请外部专业人员为员上进行培训，大多数为集体形式，也有一部分是针对不同部门单独组织的。
由于人力资本投资的效果评估对企业来说一直是一个难题。
企业管理者对培训效果的评估一般观察员工的T作表现和核算企业效益的增加值，而得到的结果往往达不到预期的目标。
因此管理者投资积极性不高。
也不愿再扩大人力资本投资规模。
三、A企业人力资本投资成本分析。
（一）企业在人力资源价值链各环节的投入情况。
企业在价值获取方面的投资：这部分投资成本主要是体现在招聘投入和员工的安置费用方面。
虽然该企业四年内员工数量变化不是很大，但由于存在员工流失的问题，企业每年都会在获取人力资本方面投入成本。
在人员获取方面，A企业主要通过人才洽谈会、猎头公司、媒体等方式进行招聘。
其中2010年和2011年，由于公司扩大生产规模和大量离职人员岗位补充，因此，在}?i聘和安置员工的成本方面相对多一些。
2.在价值使用过程中的投资：包括培训、医疗保健、福利补助以及活动基金等方面，其中四年问企业在教育堵训方面的投资保持在同一个水平。
3.在价值评价环节的投资：主要包含人力资源数据库和绩效系统维护费用以及考评期间的管理费用，由于费用不多，在此不再分开罗列。
4.在价值分配过程中的投资：A公司在人力资本方面的投人主要集中在价值分配方面。
企业为了激励员工还会在年底的时候对考评结果中绩敛优秀的员—r 发放实物奖励。
（二）人力资本投资成本结构问题分析。
从该企业人力资本的总体状况来看，企业在人才储备、员工培养、员工福利以及医疗保健等片面有一定的重视，人力资本本身的规模也较为合理，但同时也存在着一螋问题。
1.投资比例问题。
企业在人力资本投资过程中存在着严重的比例失衡问题。
在价值分配环节中。
即员T-薪酬、奖金、实物奖品这部分的投入占到r该企业人力资本投资总投入的80％以f：。
通过人力资源价值链可以看出，企业的产出主要是通过人力资本价值使用这一环节，而在人力资本使用过程中企业的投资比例仅不到10％。
这样一来，在A企、№的人力资本投资比例中。
作为非激励因素的薪酬就r与到了整个投资份额的一半以上，这不能激励员一j：提高生产效率，当然也就不能给企业带来更多的收益。
一个企业缺乏激励性措施，会使企业员T缺乏动力，丧失工作积极性，增加员工流失率，长期下去会造成企业组织涣散，竞争力下降。
2.企业培训问题。
A企业在培训方面的投资不足人力资本整体投资的1％，并且四年内基本j：维持一个相等的水平，这说明在员工教育培训方面，该企业缺少中长期规划和针对性。
通过对企业的调查了解。
A企业的培训方式多为员工集体培训。
每年会按照资金预算来完成企业培训，并没有根据员工的具体需求来定制培训方案。
另外，公司也没有一套完整的员-L培训考核制度，使得培训效果评价和测试没有统一的标准，而每年的培训大部分都只是流于形式，即使投人成本，也将是收获甚微。
（三）A企业人力资本投资收益分析。
衡量企业人力资本授资项fj是否值得运行，投资结果是否能够达到预期目标。
这就需要对投资收益进行预测和分析。
分析的结果还可以对后期投资决策的制定起到一定的指导意义。
下面以A企业为例对其投资收益进行分析。
企业管理者在进行人力资本投资后经常会遇到这样的困惑，就是投入了资金，不仅没有获得收益，反而使原有收益降低，这是由于人力资本投资收益滞后性的特征造成的。
通过对A企业近四年的人力资本和物力资本投资额及利润的数据整理，碍到资本投入产出数据。
A企业人力资本投资、物力资本投资及总投资的效益都处于一个较为稳定的状态中。
人力资本投资对公司价值增值做出了重要的贡献，并体现了人力资本投资的高回报率。
同时还可以观察到，在物力资本投入相对稳定的情况下，2010年A企业加大了人力资本投资的力度，使当年的人力资本投资成本有所增加，而收益不仅没有提高，反而有所下降。
相反，2011年虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，但收益反而增加了将近30％，与此同时，投入产出率也有大幅度的提高。
这是由于人力资本投资收益的滞后性造成的。
前期的投资收益往往是在未来反映出来，这对企业的效益核算和投资的决策都会带来一定影响。
四、A人力资本投资问题解决方案。
鉴于该企业在人力资本投资方面的现状和存在的问题，笔者认为。
只有加强企业对人力资本的投资管理，才能改善企业人力资本投资的不合理现象，这需要着重从i个方面来考虑：（一）加强企业人力资本投资成本和收益分析。
A企业凶为没有对人力资本投资活动进行有效地分析。
不仅出现投资比例失凋的情况，还使得投资者认为人力资本收益低、见效慢进而降低对投资的积极性。
事实上，基于成本和收益对人力资奉投资进行有效地分析对企业来说非常重要。
不仅有利于找m投资过程中的不足并及时改进，还有利于控制投资成本，提高人力资本投资收益，加强企业人力资本决策的性和合理性。
与物质资本投资一样，人力资本投资最关键的问题仍然是投资效益问题。
无论如何加大投资力度，如果不能产生效益，那么，一切都是徒劳的。
人力资本投资的成本收益分析，其门的都是要提高人力资本投资效益，使人力资本得到充分利用。
减少人力资本的浪费与损耗。
虽然目前我国的制度中还没有对企业人力资本投资做出明确规定，但是企业应该树屯和增强分析能力，在企业内部组织号fJ人员对人力资本投资效益进{i考核和评价，严格控制投资项目，将有限的人力资本投资于合适的领域，最终使其发挥最大的效用。
（二）把员工培训作为投资重点。
选择合理培训方式。
从对A企业的投资收益分析中发现，企业培训是相对投资少、收益大的一项投资方式，也是提高企业人力资本质鼍的重要途径。
企业应该把员L知识和技能的提高作为人力资本投资的主要内容。
同时，企业培训应针对企业自身和员I：的需求，制定有针对性的企业培训计划。
并且也要促进培训成果的转化，科学合理地评估企业培训效果。
以下方式可以给A企业合理配置人力资本投资资源提供。
第，对不同员工采取不同培训方式。
如研发员上，鼓励其利用休息时间参加有关的讲座培训和自学，更新知识；营销人员，让其亲自到销售现场和顾客接触。
对销售的实际情况进行观察。
第二，组织研讨会。
让企业内部、外部的不同岗位员工充分交流思想，使企业员工相互配合、紧密合作，企、u，的技术水平和市场适应能力才能真正得到提高，企业竞争力就能得到提升。
第i.企业应该充分利用媒体资料的力最，这样不仅节约成本，还能让员I：切实提高各种技能和知识。
第四，加强文化"target="_blank">企业文化培训。
良好的企业文化町以发挥日标导向功能，有效激励员工，提高企业员工凝聚力、员工自我约束力等等。
（三）建立良好的激励约束机制，减少员工离职率。
人才流失是企业人力资本投资最大的损失和风险，如何对人力资本进行有效的激劢和约束，降低员工流动率是A企业人力资本投资管理所要面对的重要脚题。
先进的人才激励机制，广泛吸引人才、留住人才，同时可以在很大程度t避免前期接受人力资本投资的员丁因离职给企业带来的投资风险。
要想使核心人力资本对组织具有较高的承诺和卓越的绩妓表现，就要提供一个极具竞争力和刺激性的物质激励方案。
激励的目的是更好地促进。
增加核心人力资本对企业的满意感。
（四）建立科学合理的收入分配制度。
科学合理的收人分配制度主要表现在i点：（1）根据员工的业绩和能力，通过能者多劳、多劳多得。
实施多种价值的薪酬制度，体现公平、公正的原则；（2）建立企业与员工利益共同体，进一步完善薪酬的分配制度，让企业员工真正参与收益的分配，明确人力资本在企业中的产权地位；（3）沉淀福利制度，即要求员工在企业工作一定年限并达到了企业原先设定的目标后才可变为现实。
权力下放与精神激励，让员t参与到企业经营管理、经营决策上来。