案例分析：蒙牛的尴尬
(完整版)基于蒙牛的案例分析
企业战略，资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场，与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功，自有其不寻常之处。
牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干，在市场开拓和企业管理上有优势，而当时许多奶企经营陷入窘境，正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场，再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。
回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时，也发展了自己并拉动了就业，实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。
蒙牛也创造了这种双赢的局面。
当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。
又面临伊利的打压，在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛，靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全，但在当时的情况下却是明智之举。
蒙牛采用独家经销模式，避免经销商之间恶性竞争，既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效，例如在“非典”期间，牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。
蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。
这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助，也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。
对比许多国外广告，蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云，而是脚踏实地，既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源，你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费，勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市，保持主流地位，从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气，也因此有机会成为胜者。
案例分析一
案例分析一：1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。
最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。
2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。
首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。
同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。
他们也尝试过民间融资。
不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。
2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。
为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。
这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。
众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。
摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。
牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。
眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。
这对私募投资者是一个很大的支持。
蒙牛企业网络危机公关案例分析
蒙牛企业网络危机公关案例分析背景材料：走进21世纪，全球范围内的各种突发事件不断发生，由于危机爆发后往往给企业或者个人都会带来重大的经济损失和形象伤害，甚至导致企业倒闭或者人员自杀。
对我们而言，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突发事件危机，忽视这些危机或不能对危机采取有效的应对措施，都将给企业和个人带来重大的损失，甚至危及到企业生存。
事件陈述：众所周知，蒙牛的崛起，源于蒙牛集团老总牛根生坚持不懈永不放弃的精神，但是只有这种精神还是不够的，所以，他更是在如何经营企业如何解决临时的危机方面下足了功夫，以至于这几年，总是掀起学习蒙牛经营有道的管理热潮。
2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手造成的压力；弱化央视2004年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造2004年对手企业良好的竞争环境。
在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。
蒙牛经过顽强抗争，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。
这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。
2004年2月至4月，竞争对手执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北、广东、武汉、长沙、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业随时有可能遭受灭顶之灾。
在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。
最后蒙牛连续奋战通过各种渠道取得了诽谤证据，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利，企业危机得到了全面化解。
案件分析：从蒙牛的危机公关处理过程，得出以下几点：一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。
案例分析作业蒙牛
蒙牛成长路上所遇到的困难
无市场
无厂房
无奶源
无市场
1．找位：确定目标顾客 找位： 蒙牛的目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民， 家庭收入较高的城市居民 蒙牛的目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民，创业 之初蒙牛集中开发一级城市的目标顾客， 之初蒙牛集中开发一级城市的目标顾客，现在逐渐扩张 渗透到二三级城市。 渗透到二三级城市。 市场细分原理， 蒙牛利用多方位的市场细分原理 蒙牛利用多方位的市场细分原理，开发出了各种各样的 产品。从而扩大其市场占有率。 产品。从而扩大其市场占有率。 2．选位：选择定位点 选位： 蒙牛将自己的产品定位在高品质 高附加值的 高品质、 蒙牛将自己的产品定位在高品质、高附加值的 产品。蒙牛的市场立足不是价格低廉， 产品。蒙牛的市场立足不是价格低廉，而是产 品高端、品质高。 品高端、品质高。
2007年 2007年8月，蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴。这一年， 蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴。这一年， NBA中国官方合作伙伴 蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳品企业，基本 蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳品企业， 200亿的乳品企业 跨入了世界级乳业战舰的行列， 跨入了世界级乳业战舰的行列， 2010年蒙牛将举办蒙牛杯第十五届世界元老乒乓球锦标赛。 2010年蒙牛将举办蒙牛杯第十五届世界元老乒乓球锦标赛。 年蒙牛将举办蒙牛杯第十五届世界元老乒乓球锦标赛 蒙牛与中粮结成战略合作伙伴， 蒙牛与中粮结成战略合作伙伴，借助中粮 遍及世界的业务网络，将推动蒙牛的“ 遍及世界的业务网络，将推动蒙牛的“三 化进程” 即原料市场更趋一体化、 化进程”，即原料市场更趋一体化、食品 安全更趋国际化和战略资源配置更趋全球 助力蒙牛步入世界乳业巨头的行列， 化，助力蒙牛步入世界乳业巨头的行列， 世界乳都” 为“世界乳都”的梦想之旅开启了新的征 途。
危机公关处理案例——蒙牛-文档资料16页
关键一点：沟通
有这么一种说法：如果将企业比作一个人，那么 ，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业 被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它 作为服饰的点缀或者用来取暖。公关的最高境界 无疑是：行云流水、任意所至。但是如此的挥洒 自如背后是公关的基本功：沟通。
大多危机都是突发性的，而且会很快传播到社会 上去，引起新闻媒体和公众的关注。这就需要迅 速研究对策，做出反应，使新闻媒体和公众了解 危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同 情，减少危机的损失。这就是沟通的及时所能做 到的。
蒙牛对危机的处理
针对危机一： 蒙牛经过顽强抗争，于
2月份，将一个由竞争 对手出资600万元扶植 的新闻诽谤团伙一举粉 碎。这次“空中打击” 极大地损害了蒙牛的商 业信誉和商品声誉，造 成直接和间接的巨大损 失是无法估量的，险些 影响了蒙牛的上市进程 。
蒙牛对危机的处理
针对危机二： 在此期间，牛根生与他
处理危机的经验：主动出击应对危机
三是主动出击应对企业公关 危机，深究产生危机的根源 ，防范危机的再次发生。蒙 牛公司在遭受新闻诽谤和产 品投毒事件后，没有坐以待 毙，也没有采取大事化小， 小事化了的方式，而是针对 危机寻根求源，最终发现了 一整套有预谋的打击、压制 蒙牛发展的行动计划，从而 从根源上铲除了企业公关危 机爆发的“定时炸弹”。
从蒙牛的公关策略中
分析处理危机的经验与原 则
Company
LOGO
前言
众所周知，蒙牛的崛起， 源于蒙牛集团老总牛根生坚 持不懈永不放弃的精神。但 是只有这种精神还是不够的， 所以，他更是在如何经营企 业、如何解决临时的危机方 面下足了功夫，以至于这几 年，国内总是掀起学习蒙牛 经营有道的管理热潮。而蒙 牛所经历过的危情时刻正是 我们学习的重点。
蒙牛公关案例分析
蒙牛危机公关
目录
公司背景介绍
公关背景介绍 系列公关活动 公关活动评估总结 公关再策划
蒙牛危机公关
公关背景介绍
蒙牛与伊利的恩怨纷争，是业内公开的 Nhomakorabea密。两家同为内蒙古 呼和浩特市企业，也同为中国乳品业巨头，而蒙牛业绩增长之快， 令外界甚是意外，伊利作为蒙牛同行企业自然不愿被其赶超，且创 始人之间渊源颇深，所以两家公司的竞争便在所难免。
总结：
一句话，必须确立“危机”就是“机会”的观念，要在利用“危机”上 动脑，不要在被动应对危机上费心思。其实，如果真正利用“危机”塑造了 公司良好形象，那应对危机不就在其中吗！
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公关活动评估总结
评估：
蒙牛在应对公关危机的过程中，反映的速度、时机的拿捏、公众心理的把 握、公司象形的塑造，都欠分析和研究，似乎有些慌乱。其实，在公关危机到 来的同时，也让公司拥有了话语权和塑造公司形象的机会。但蒙牛并没有将这 个机会利用好，更没有达到塑造公司良好形象的目标。从危机公关的角度来看， 蒙牛揭“未晚”事件真相为时太晚，似乎有此地无银三百两的味道。蒙牛在针 对“陷害门”事件的首次声明中，就应当以受害者的身份向公众披露此案。
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系列公关活动
发布声明
系列公关活动
网络公关
案例讨论：蒙牛的渠道变革
精髓一：永远不忘产品的核心优势和品牌的核心 价值公关=沟通+销售，即所谓“既沟通又销售”。精 髓二：始终警惕转瞬即逝的市场机会。精髓三：坚持 感性路线和理性路线的完美结合。精髓四：清醒认识 执行是保证公关成功的关键。蒙牛主打产品液态奶已 有较成熟的渠道，液态奶的运输量大，需要大包小包 的物流操作，需要长宽渠道的配合，以减轻仓储的压 力，因此蒙牛采取了经销商销售的方式，由经销商根 据各自地区的特点，采用进商场、超市经营以及自营 等销售模式。最终蒙牛市场地位已由行业第四一举上 升至榜眼之位，而液态奶部分更是攀升为行业霸主。
中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种 专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果 管理不好，有可能两败俱伤。“虽然北京已有超过50个加 盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺 乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销 商告诉记者。 而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配 送体系，短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销 渠道，如何维持正常的价格体系？如何有效跨区域管理？ 对于蒙牛的动机，汤志庆认为：“渠道越多元化，对销量 的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络， 无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。 未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射 一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系 列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。
为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加 盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费 用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能 提供租金在 5000 元 / 月以内， 30 平方米左右的铺面，允许 50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时 价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。”太原 一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提 升利润。乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算 了开店的成本：在北京或上海的市区租 1间2～30平方米的 门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再 加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本， 而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要 多少的销售额才能保证赢利？又如何确保加盟商的稳定收 益？同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本 屡增不降。
蒙牛伊利诽谤事件案例分析
蒙牛伊利诽谤事件案例分析负责人：童洋（商学院）成员：杨琴，黄萍邓龙（商学院）案例分析大纲：（一）背景及经过（二）具体分析（1）一直以来的冤家—难兄难弟（2）恶性竞争的后果—唇亡齿寒（3）企业文化的缺失—中企蒙羞（三）方略（四）反思（一）背景及经过1 0月19日起，中国内地网络的若干论坛及微博开始流传，伊利集团旗下生产的“QQ 星儿童奶”遭到恶意声誉损害系网络公关公司受雇于蒙牛集团实施的行为。
1 0 月20日下午，新华社“中国网事”记者从内蒙古呼和浩特市公安局经济技术开发区分局获悉，网上有关伊利“QQ星儿童奶”遭遇恶意攻击一事，经公安机关侦查，系一起有预谋的商业诽谤案。
1 0月22日，经内蒙古自治区呼和浩特市检察院证实，蒙牛乳业集团儿童奶负责人安勇、北京博思智奇公关顾问有限公司赵宁、郝历平、马野等4人均因涉嫌损害商业信誉、商品声誉罪，被检察机关依法批准逮捕。
1 0月22日，蒙牛发表声明表示：“安勇对伊利及消费者造成的不良影响，我们深表歉意”.声明中称安勇原为伊利的员工，其雇佣网络公关公司进行诽谤行为时未向蒙牛公司请示，属擅自而为，目前蒙牛已将其除名。
1 0月23日，据蒙牛介绍，“未晚事件”是该集团近年来遭遇的诽谤事件，经公安机关查实，2003年到2004年间，伊利集团曾花费超过590万元，雇用北京未晚品牌（国际）传播机构（简称“未晚”），采取收买媒体等方式，广泛制造并传播蒙牛负面信息。
注：牛根生离开伊利后于1999年创立蒙牛集团，随后，在短短的几年内，蒙牛企业飞速发展，成为除伊利外中国最大的乳制品企业。
（二）分析（1）一直以来的冤家—难兄难弟其实，蒙牛和伊利在很早就已建立了“冤家”关系。
两个企业的争夺战一直没有停止。
（一）渊源蒙牛的创始人就是曾身为伊利生产经营副总裁的牛根生带着他在伊利的几个同伴，拿着伊利给他们的分红1000万创建了蒙牛集团。
作为乳业的后起之秀，”蒙牛“以出色的营销手段实现了快速增长。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅10年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
蒙牛集团销售收入（单位：亿元）三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
蒙牛案例分析
• 第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊
率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液态奶公司洽谈接管 。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船 划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产， 没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力 与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产 工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的 人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就 行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
• 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦 蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛 奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性， “优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传 播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强…… • 第二、作业模式：目标倒推 正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无 做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源 配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方 法手段
第九、激励模式：财散人聚 牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如 此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。 第十、分配模式：让“为自己干”控股 怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要 让“为自己干”控股，也就是让员工51%给 自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、 人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决 于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核 心要素之一，这是“原始的核动力”。
蒙牛VS伊利
1.放低姿态：避免和伊利直接冲突
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是
为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：
蒙牛风险投资案例分析
蒙牛风险投资案例分析一﹑蒙牛简介牛根生，生于1954年。
从1992年开始，担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，到1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职，随后，自立门户，创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。
蒙牛集团在3年内销售额增长50倍、在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位。
在2001年，蒙牛股份有限公司刚起步，还未进行过大规模融资。
作为零售行业，蒙牛急需提升其生产能力、铺开其物流链来占领市场，对资金有大量需求，而这些资金主要通过融资市场来取得。
蒙牛选择了引入风险投资者，计划在企业取得一定的成长后，再到主板上市。
对蒙牛进行风险投资的公司有三家，为摩根士丹利（美国），英联（英国），鼎晖投资（中国）。
二﹑投资背景国际风投公司在退出了互联网等高科技领域后，把目光逐渐转向了风险较低的行业，其中餐饮食品企业由于发展前景好、风险较低而被看好。
1999年成立之初，蒙牛的营业额只有3700万元。
在国际的大背景下，摩根等投行进入了蒙牛使其近10年快速发展，仅2008年上半年蒙牛的营业额即达到137亿元，其中仅2002年蒙牛的销售额就增长了20倍。
截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上。
三、风险投资实施过程1．第一轮投资计划实施2002年12月，摩根士丹利公司、北京鼎晖创业投资中心和英联投资有限公司，以风险投资的方式注资蒙牛2600万美元（折合人民币2.16亿元），获得了蒙牛乳业49%的股权。
这个注资的过程，可分为壳公司结构的搭建、风险投资的进入和对赌协议的签订三个过程。
①壳公司结构的搭建2002年6月5日，在摩根斯坦利等三家跨国公司的帮助下，蒙牛在境外注册了几家壳公司:中国乳业控股公司作为将来上市的主体壳公司，MS Dairy 、CDH、 CIC3家壳公司分别作为3家风险投资方持股的代表公司，这四家公司均位于开曼。
市场营销案例蒙牛swot与stp分析课件 (一)
市场营销案例蒙牛swot与stp分析课件 (一)市场营销是企业营销活动的重要部分，其目的是有效地满足消费者需求，提高企业的盈利能力。
在市场营销中，SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）与STP（Segmentation, Targeting, Positioning）分析是常用的工具。
本文将利用这两个工具，分析蒙牛市场营销案例课件。
一、SWOT分析1. Strengths（优势）蒙牛作为国内知名的乳制品品牌，其产品的质量稳定，口感好，品种丰富，在市场上拥有较高的知名度和良好的信誉度。
蒙牛还积极推广和营销，注重对消费者的宣传教育，使其在市场上保持着较高的销售份额。
2. Weaknesses（劣势）蒙牛在经营过程中也存在不足之处，比如与其它品牌相比，其产品的价格偏高，容易影响到消费者的购买意愿；另外，蒙牛在一些地区的分销渠道存在欠缺，导致其在某些市场上的销售额不如预期。
3. Opportunities（机会）目前，消费者对清洁、健康、营养的要求越来越高，这为蒙牛开发更多优质的健康乳制品提供了新的机遇。
同时，随着环保意识的增强，全国各地政府开展了大力的环保政策，蒙牛可充分利用这一机会，不断推进环保型企业的建设。
4. Threats（威胁）随着市场竞争的加剧，蒙牛面临着来自国内外一些知名品牌的激烈竞争。
表现在较快的现代化包装营销手法和品质追求上。
此外，受政策调整、原材料价格变化等因素影响，蒙牛生产成本也将变得更高。
二、STP分析1. Segmentation（分级）蒙牛可将消费者分为不同的群体，包括家庭、学生、老年人和运动员等。
因为这些群体的购买习惯、偏好不同，在消费者需求上也有一定的差异，蒙牛可据此为各群体推出相应的产品，提高销售策略能力。
2. Targeting（定位）在STP分析中，明确企业目标消费群体和产品定位至关重要。
针对不同消费群体设定目标，蒙牛可以根据消费者购买习惯、价格敏感度等，加大市场营销力度，提高品牌的知名度和美誉度，提升品牌价值。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析
蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业，一直以来备受关注。
其成功经验不仅在
中国，也在国际市场上有着广泛的影响。
蒙牛的成功离不开其在产品、营销、品牌建设等方面的创新和努力。
本文将对蒙牛的成功经验进行分析，以期能够从中汲取经验，为其他企业的发展提供借鉴。
首先，蒙牛在产品方面的创新是其成功的关键之一。
蒙牛不断推出新品种、新
口味的乳制品，满足了消费者多样化的需求。
同时，蒙牛还注重产品质量和安全，通过不断改进生产工艺和质量管理体系，保证产品的品质和安全性。
这使得蒙牛在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和认可。
其次，蒙牛在营销方面的创新也为其成功打下了坚实的基础。
蒙牛运用了多种
营销手段，如广告、促销、赞助活动等，提升了品牌知名度和美誉度。
同时，蒙牛还注重线上线下渠道的整合，通过多渠道的销售网络，将产品推向市场，满足了消费者的购买需求。
另外，蒙牛在品牌建设方面也做出了巨大的努力。
蒙牛将“健康、营养、美味”作为品牌核心理念，不断强调产品的健康营养属性，树立了良好的品牌形象。
同时，蒙牛还注重与消费者的互动，通过举办各种活动、参与公益事业等方式，增强了品牌与消费者之间的情感联系。
总的来说，蒙牛之所以能够取得如此大的成功，与其在产品、营销、品牌建设
等方面的创新密不可分。
蒙牛的成功经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，希望更多的企业能够从中汲取经验，不断提升自身的竞争力，实现可持续发展。
蒙牛案例分析
（4）市场开发 市场运作：重点市场的核心工程： 重点市场的培育和市场建设工作是津冀市场的重心 工作
三：蒙牛的核心竞争力
1: 实行双赢，多赢战略，得以笑傲群雄 2:蒙牛的创新能力 核心竞争力的不足 : 蒙牛的核心竞争力不足主要表 现在其创造自身核心竞争力的人力资源特别是科技 研发人员的缺乏。蒙牛拥有比较优秀的营销团队， 为其成长发展保驾护航。却缺少一直在行业中保持 和提升蒙牛竞争优势的科研队伍。
SWOT分析
1：蒙牛的优势 第一，体制与机制优势
蒙牛在创业期是一家纯民营股份制企业，经过三年的风雨考验， 于2002年成功引进了以摩根斯坦利为首的三大国际财团，成为一家 中外合资股份制企业，经历的是一个完全市场化，竞争化的成长过程 其公司体制的演进过程堪称中国“新公有制经济”的典型。
第二，人才与文化优势
第一阶段，依照各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分 市场类型，合理设定客户，进行地毯式铺货，迅速提高市 场覆盖率，扩大公司知名度。
第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开 发与辐射；利用灵活多变的营销方式，厂商联手，对营销主 渠道实行激励营销；发展培养多家“卫星经销商”，全面提 高占有率。 第三阶段，健全销售网络，在扩大产品销量及公司形象知 名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保 持有序发展。 （2）市场布局：战略与战术的合理运用 （3）客户选择：“最佳优势组合”的“三型”客户理论： 蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时面临状况是：开发资金短缺， 基本上不可能投入，也不可能在中心城市场设立机构运作市 场，市场营销模式只能走代理制。根据营销学中“最佳优势 组合”理论，区域市场推广是一个整体的、长期的、目标的、 系统的链条，而我们公司有人才、服务、体制、质量、产品 等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果我们选择或培养 了优秀的客户，这便是“最佳优势组合”。
蒙牛企业案例分析
蒙牛企业案例分析●组长：分析及案例、组织文化、环境、战略部分文档制作）●小组成员：35 （案例描述）案例描述：“天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。
成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。
牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。
为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。
并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。
有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。
借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。
2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。
在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。
2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。
神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。
蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。
这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。
在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。
干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。
2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。
要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企业精神文明和企业文化的双重标准。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析蒙牛企业市场竞争分析报告蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。
其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。
前后四期工程占地面积55万平方米。
公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”。
2004年第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8人获“中国策划最高奖”。
现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
主要产品：1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉用SWOT分析蒙牛1、优势（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
蒙牛“随变”的遗憾
蒙牛“随变”的遗憾蒙牛“随变”的遗憾蒙牛是一家中国乳制品企业，在国内乳业市场中占据举足轻重的地位。
作为乳制品大企业，蒙牛总是尽全力追求创新、变革，以适应市场的不断变动。
然而，在企业的发展历程中，随时面对着各种困难和挑战。
本文以蒙牛“随变”的遗憾为主题，探讨蒙牛在发展中遇到的艰难和挫折。
一、企业转型中的痛点在市场的竞争中，企业的发展就像人一样，需要不断变革和转型。
蒙牛也不例外，2006年，蒙牛开始进行企业战略的调整，大力推进全球化发展，加强品牌建设等。
企业的转型，意味着不断变革自身的经营模式，进而适应市场的发展趋势。
然而，在转型中，企业也面临到了很多的痛点和挑战。
首先，转型利润率低。
蒙牛在企业转型期间，虽然取得了不少成绩，但毛利率却一直比较低。
加拿大牧场的投资案例，蒙牛充分考虑了自身对“供应链的掌控力”和“产业链的实力”两个核心因素的需求。
但在该投资案例的实施过程中，节节败退地“割离股权”、疯狂投资等现象却一再出现，直接导致了毛利率的下降。
其次，转型过程缺乏品牌影响力。
蒙牛在品牌的建设上，一直以来都非常注重。
但在企业战略转型的过程中，品牌影响力的传播却没有得到充分的发挥。
相反，全球其他优秀的乳酸菌品牌如Activia、Danon等品牌在品牌影响力的传播上已经享有绝对优势，成为蒙牛发展中的一大障碍。
再次，转型中面临人才不足。
蒙牛在转型过程中，需要大量的有经验和能力的战略管理人才。
然而，人才的招聘和培养是一个复杂和漫长的过程，企业在短时间内很难完成这个任务。
因此，在企业转型期间，这也成为了企业的一个痛点。
无数的管理人才下台，导致产业冷却、利润下降，甚至拖延企业整体发展进程。
二、营销策略失算的遗憾靠产品开发创意创造价值的蒙牛，发掘了无限的营销策略，引领乳业市场的发展。
但是，2011年“毒牛奶”事件的爆发，让蒙牛在营销策略上面临了重重困难和挫折，成为企业历史上的一大遗憾。
首先，营销失误。
在“毒牛奶”事件发生之际，蒙牛宣布其所销售的产品不受影响，以减轻消费者的担忧。
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据了解，目前我国只有10%的奶牛在规模牧场，散户养殖仍 占六七成，奶牛小区占二到三成。乳品企业和奶农长期都是 外部交易，企业自然对养殖环节难以控制。同时，据业内专 家分析，在整个奶业产业链中，奶牛养殖环节的投入约占 75%，加工占15%，流通约占10%。但从利润分配看，奶农、 加工者、流通商的利润分配是1∶3.5∶5.5。 “一个拥有1000头奶牛的现代化牧场，需要三四千万元 的高成本。追求急速扩张的企业，并不愿意把有限的资金投 入到生产周期长、风险大的牧场建设上，而是比较多投入到 品牌和渠道建设，以及促销上，以追求市场份额快速提高。” 陈渝指出，“散户养殖，分散了企业风险，但也带来了潜在 的质量风险。”
蒙牛复牌暴跌六成 信心危机令复苏遥遥无期 全景网9月23日讯 蒙牛乳业（02319.HK）周二复牌暴跌逾六成。此 前国家质检局检出该公司产品含三聚氰胺，其股票因此停牌5个交易日。 德意志银行建议投资者“卖出”蒙牛乳业的股票，同时将蒙牛乳业的目 标价大削一半，并将其2008-2010财年的纯利预期下调19-37%。 国产名牌奶粉在本次三聚氰胺事件中几乎“全军覆没”，使中国的 妈妈们纷纷将目光投向走高价优质路线的进口奶粉。就在央视曝光22家 奶企均检出三聚氰胺的消息后两天之内，香港各超市药房的进口奶粉被 内地的妈妈们抢购一空，进口奶粉出现“一罐难求”的局面。 北京东方艾格农业咨询公司分析师陈连芳认为，行业诚信的缺失使 得企业及其产品遭到消费者的唾弃，国内乳品企业经营将变得更加雪上 加霜，这有望助力外资乳品在今后一两年内仍将在中高端乳品市场巩固 垄断地位,“在现在的背景下，外资乳品企业在中国简直是碰到了千载难 逢的时机”。
问题
1、试用SWOT分析法分析蒙牛集团面临的营 销环境。 2、试从SWOT 角度给出解决当前问题的对 策。
重市场轻牧场
“三大品牌的液态奶市场份额实在太大了，它们的市场 占有率目前已接近70%。”东海证券食品分析师卢媛媛认为， 相比中小企业，它们的产品基数大，奶源渠道更多样，管理 更复杂，是造成三大品牌频现三聚氰胺的原因。 “奶源基地遍布各地，管理松散，导致对奶农的不法行 为难以监控，是导致大品牌反而隐患多的重要原因。”陈渝 认为，这次行业地震除了揭露行业潜规则，恰恰也暴露了行 业急功近利的畸形发展模式——重市场轻牧场。“如果再不 重视产业链上游建设，潜在的风险依然存在。”
蒙牛的尴尬
“每天一斤奶，强壮中国人”——蒙牛乳业这一曾经脍 炙人口的广告词，悄然被改成了“每天一斤奶，消灭中国 人”，并且在各大网络社区、聊天工具之间迅速传播。 蒙牛乳业成立于1999年，仅仅用了9年就已跃居利乐枕 牛奶市场占有率世界第一；液态奶市场占有率全国第一；冰 淇淋市场占有率全国第一。其总市值更曾超过570亿港元， 是国内另一乳业巨头的伊利股份历史最高市值的3倍。 但是，一场空前的信誉危机正横亘在快速发展的蒙牛乳 业面前。随着国家质检总局公布液态奶检验结果：蒙牛的部 分产品含有三聚氰胺。与之形成微妙对比的是，被检查的其 他406家企业847批次液态奶产品未检出三聚氰胺。这着实 让奶业巨头“脸面无光”。
Байду номын сангаас
相比三大巨头的惨淡经营，在行业风暴中保持“清白” 的少数几家国产品牌却出现销量激增局面。北京三元食品销 售部负责人表示，从９月19日开始，北京液态奶的销量是平 时的3倍，已增加配送次数，外地市场需求也在增大。完达 山乳业股份有限公司也表示，完达山奶粉订货量和发货量均 翻番。 最新数据显示，伊利、蒙牛、光明三大巨头已经占据了 中国乳业市场50%以上的市场份额。在目前国外奶粉与其他 国产品牌借机上位的形势下，三鹿事件会否成为当前奶业市 场格局的一个拐点呢？ “奶源问题是全行业都要面对的问题，不会动摇三大企 业的行业地位。”卢媛媛向记者分析，问题奶粉事件虽然对 行业发展造成重创，但对未来市场竞争格局应该不会生出太 大变化。
国金证券公司分析师陈钢的研究分析也佐证了 这一点：从蒙牛和伊利两家公司公开信息所披露的 原奶供应情况看，实际上蒙牛有6家牧场，除本部 澳亚牧场(1万头奶牛)占股30％，其余只有10％的参 股，这些牧场只能提供10％的奶源，另外90％的奶 源还是靠奶农提供。而伊利的牧场基本上是一种合 作关系。 而在此次奶业大抽查中，婴幼儿奶粉和液体奶 全部合格的另一家国产品牌——三元公司，根据公 司市场部王经理介绍，其奶源８０％来自三元绿荷 奶牛养殖中心，中心实行集约化养殖、育种和产奶， 中间环节较少，且都在企业自己掌控范围之内。
市场格局是否将现拐点
“国内奶业将进入深度调整期。”国信证券食品分析师 黄茂认为，伊利、蒙牛等主要企业的上榜也打击了消费者对 国产品牌的信任度。短期内整个奶业消费有可能会出现一定 的负增长，这个效应估计在半年左右。而奶粉方面，黄茂预 计国内品牌需要3年至5年才能恢复元气。 而记者日前走访沪上超市，虽然问题奶已在第一时间全 部下架，蒙牛、伊利和光明几个品牌纷纷打出降价促销牌， 甚至部分液体奶如伊利大果粒酸奶，在打折基础上“买一送 一”，平均下来单件售价折扣达50%以上。促销人员却反映 销售依然很冷清，倒是价格高昂的进口奶粉销量大增。除了 超市，不少消费者纷纷赴港或网购国外奶粉。当当网相关负 责人告诉记者，上周进口奶粉几近脱销，一周销量呈5倍增 长。