第五章--项目的组织协调
项目组织协调制度模版
项目组织协调制度模版第一章总则第一条为了规范项目组织协调工作，加强项目管理，保证项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目组织协调工作。
项目组织协调工作包括项目的策划、实施、监督和评估等环节。
第三条项目组织协调工作应遵循政策法规和相关管理规定，按照科学、民主、公正、便民的原则，保证项目的质量、进度和效益。
第四条项目组织协调工作应加强与相关部门的沟通协作，形成合力，共同完成项目任务。
第五条项目组织协调工作应注重信息的共享和交流，提高项目管理的透明度和效率。
第二章项目组织协调机构第六条项目组织协调工作由项目组织协调机构负责。
项目组织协调机构由项目负责人、项目团队成员和相关部门代表组成。
第七条项目负责人是项目组织协调的核心，负责项目的整体计划、协调和管理。
第八条项目团队成员根据项目需要承担相应的工作任务，配合项目负责人完成项目目标。
第九条相关部门代表根据项目需要提供相应的技术、资源和支持，与项目团队成员密切合作，共同推进项目的实施。
第十条项目组织协调机构应定期召开会议，讨论项目的进展情况、存在的问题和解决办法，制定相应的行动计划。
第三章项目组织协调流程第十一条项目组织协调工作应按照项目的阶段性要求，分为前期准备、实施和收尾等阶段，确保项目的顺利进行。
第十二条前期准备阶段主要包括项目策划、方案设计和资源调配等工作，目的是明确项目目标和任务。
第十三条实施阶段主要包括项目执行、监督和评估等工作，目的是保证项目按计划进行，实现预期效果。
第十四条收尾阶段主要包括项目总结、经验总结和成果展示等工作，目的是总结经验教训，提高项目管理水平。
第四章项目组织协调要求第十五条项目组织协调工作应严格遵守相关法律法规和管理规定，不得违背法律法规和管理规定，不得违背法律法规和管理规定。
第十六条项目组织协调工作应注重团队的合作与沟通，形成良好的工作氛围。
第十七条项目组织协调工作应加强项目管理，在项目策划、执行和监督等环节上做到全程掌控。
管理项目配合与协调的方法
管理项目配合与协调的方法
在项目管理中，配合与协调是非常重要的。
以下是一些方法可以帮助管理者有效地组织团队和资源，以实现项目的成功完成。
清晰的沟通
建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时、清晰地交流。
这可以通过定期的会议、使用协作工具和明确的沟通计划来实现。
制定明确的目标和计划
确保项目团队明确了解项目的目标和计划，并且每个人都清楚自己的角色和责任。
这可以通过制定详细的项目计划和沟通给团队成员来实现。
团队建设
建立团队合作和信任的氛围，可以通过组织团队建设活动、提供培训和支持团队成员来实现。
管理冲突
及时处理团队内部的冲突，确保团队成员之间的关系和谐。
这可以通过设立解决冲突的机制和培训团队成员解决冲突来实现。
风险管理
及时发现和处理项目中的风险，确保项目进展顺利。
这可以通过建立风险管理计划和定期评估项目风险来实现。
以上方法可以帮助管理者有效地管理项目配合与协调，确保项目的顺利完成。
工程项目分级协调沟通管理机制
分级协调沟通管理机制第一章总则第一条为加快工程项目推进，积极协调沟通解决工程推进存在问题，根据市、**区及公司相关的规定，结合项目部实际制定本机制。
第二条本细则适用于**地产有限公司代建项目部。
第三条组织协调分为项目部及公司内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
第四条组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
第五条组织协调应包括下列内容:（一）人际关系包括项目部内部的人际关系，项目部与参建各方的人际关系，项目部与公司相关部门人际关系，项目部与业主方人际关系及关联单位其他职能部门的人际关系。
协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
（二）组织机构关系主要参建各方、公司相关部门、业主及相关职能部门。
第六条组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
第二章代建项目部内部关系的组织协调第七条内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
第八条项目部应统一思想，严格执行"代建管理责任书"。
第三章代建项目部与参建各方的组织协调第九条项目部要根据工程项目的实际，明确各参建单位之间的合同关系，明确各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划。
（一）与设计、勘察单位的组织协调，代建项目部与设计、勘察单位的往来函件都必须经代建项目负责人签署意见后下发。
设计变更都必须经建设单位书面同意意见为前提，再报设计单位书面确认并出设计变更单，最后由监理单位总监签署意见下发执行。
（二）对于施工单位的组织协调，代建单位负责项目的质量、进度、安全施工、文明、投资的整体责任，使之既有责任又有权力实施项目的整体管理。
对于直接采购的材料、设备，要在采购合同中明确交货时间、地点和相应的质量责任。
（三）对于监理单位，代建单位应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、市法律、法规赋予监理的合法权利职责。
项目管理 项目群管理制度
项目管理项目群管理制度第一章总则为进一步加强项目群管理，提高项目群管理的科学性和效率，保障项目群管理的规范性和连贯性，制定本制度。
第二章项目群的界定1、项目群是指由一系列相互关联的项目组成的整体，这些项目可以作为一个整体来管理，以便更好地实现整体目标。
2、项目群管理是指对项目群的规划、组织、实施、监督和控制的一系列管理活动。
第三章项目群管理的基本原则1、整体性原则。
项目群管理应当从整体出发，注重整体规划和整体协调，强调项目间、部门间的相互配合和协同。
2、目标导向原则。
项目群管理应当以实现项目群的目标和战略目标为导向，明确各项目的目标，强化目标执行。
3、协同性原则。
项目群管理应当突出协同管理的思想和方法，促进项目之间的协作和协同，实现资源的最优配置。
4、信息共享原则。
项目群管理应当以信息共享为前提，推动项目之间和组织之间的信息共享，实现信息的有效流通。
5、风险控制原则。
项目群管理应当从项目群管理的全过程、全方位出发，在保证项目群目标实现的前提下，合理控制各种风险。
第四章项目群管理的组织结构1、项目群管理委员会项目群管理委员会是项目群管理的最高领导机构，负责项目群的整体规划、组织和决策。
2、项目群管理办公室项目群管理办公室是项目群管理的执行机构，负责项目群的组织和协调工作，协助项目群管理委员会制定项目群管理规划、监督项目群管理实施。
3、项目组织项目组织负责具体项目的实施，项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理和协调。
第五章项目群管理的程序和方法1、项目群管理规划项目群管理规划是项目群管理活动的基础和依据，主要包括项目群管理目标、项目群管理计划、项目群管理流程等内容。
2、项目群管理执行项目群管理执行是项目群管理的核心环节，主要包括项目群的组织、实施、监督和控制。
3、项目群管理评估项目群管理评估是对项目群管理效果进行全面评估和考核，以便及时调整和改进项目群管理活动。
第六章项目群管理的保障措施1、人力资源保障人力资源是项目群管理的核心资源，应当建立有效的人力资源保障机制，为项目群管理提供人才保障。
咨询项目协调管理制度
咨询项目协调管理制度第一章总则第一条为更好地规范咨询项目协调管理工作，提高咨询项目协调管理效率，保障项目进度、质量和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司内下设的所有咨询项目，包括但不限于市场咨询、管理咨询、技术咨询等项目。
第三条咨询项目协调管理应遵循“协调一致、资源共享、相互配合、互利共赢”的原则，确保项目全面、深入、高效地开展。
第四条本制度所称咨询项目协调管理，是指对项目内外的各项资源进行合理配置，协调各相关部门、人员的工作进度和任务分配，达到项目整体目标的管理活动。
第二章咨询项目协调组织架构第五条公司将设立项目协调管理办公室（以下简称“协调办公室”），负责对咨询项目的整体协调管理工作。
第六条协调办公室设立项目协调经理一人，直接汇报给公司领导，协助领导完成对咨询项目的统筹管理。
第七条协调办公室由项目协调经理和项目协调专员组成，项目协调专员负责具体的项目协调事务。
第八条协调办公室成员需具备专业素质和工作经验，熟悉项目管理流程，能够协调各相关部门的工作。
第九条协调办公室可根据项目规模和需求设立临时协调小组，及时处理项目中出现的问题和困难。
第三章咨询项目协调管理流程第十条咨询项目启动阶段，协调办公室应根据项目需求确定项目理念、目标和时间表，并制定项目管理计划。
第十一条协调办公室应及时与相关部门沟通，明确各部门的职责和工作任务，协调资源的分配和利用。
第十二条在项目执行阶段，协调办公室应定期召开项目汇报会议，了解项目进展情况，及时调整项目计划。
第十三条协调办公室应建立项目风险管理机制，定期对项目风险进行评估和应对，确保项目稳步推进。
第十四条在项目收尾阶段，协调办公室应组织项目总结会议，对项目的成果和经验进行总结，为下一阶段的项目提供借鉴。
第四章咨询项目协调管理职责第十五条项目协调经理负责对整体项目进行协调管理，确保项目按时、按质、按量完成。
第十六条项目协调专员负责具体项目的协调事务，协助项目经理对项目的执行进行监督和管理。
事业项目立项管理制度
事业项目立项管理制度第一章总则为加强对事业项目立项管理的规范和监督，提高事业项目的质量和效益，特制定本管理制度。
第二章项目立项流程1. 项目提出阶段（1）事业单位负责人或相关部门提出事业项目建设的初步构想，然后向上级主管部门报送初步项目申请材料。
（2）上级主管部门对初步项目申请材料进行评审，确定是否进入下一阶段。
2. 项目论证阶段（1）初审通过后，事业单位组织相关部门进行项目可行性研究，编制项目申请报告。
（2）将项目申请报告报送上级主管部门进行评审，确定是否立项。
3. 项目立项阶段（1）通过项目论证后，上级主管部门发文正式立项，明确项目名称、建设内容、投资规模、实施单位等。
（2）成立项目管理团队，明确项目负责人及责任分工。
第三章项目主体管理1. 项目管理单位负责项目的组织协调、实施管理、资源调配等工作。
2. 项目负责人负责项目的全面领导和管理，协调各部门之间的合作，确保项目进度和质量。
3. 项目管理团队由各相关部门精通专业技能的人员组成，共同配合完成项目的实施工作。
第四章项目实施管理1. 项目进度管理（1）制定详细的项目实施计划，明确各阶段工作内容和时间节点。
（2）每周召开项目进度会议，及时掌握项目进展情况，发现问题及时解决。
2. 资金管理（1）编制项目资金预算，确保资金使用合理、透明。
（2）每月对项目资金进行审计，及时调整预算。
3. 资源管理（1）合理配置项目资源，确保项目的实施顺利进行。
（2）及时协调解决资源不足问题，避免影响项目进度。
第五章项目验收管理1. 项目完工验收（1）项目完工后，进行总体验收，检查项目是否按照计划完成。
（2）编制完工验收报告，提交上级主管部门进行验收。
2. 项目绩效评估（1）对项目实施过程和效果进行评价，总结经验教训。
（2）根据评估结果，进一步改进项目管理体系，提高项目管理水平。
第六章附则本管理制度自颁布之日起正式执行，如有需要调整，由事业单位负责人提出，并经相关部门审批后执行。
项目协调办管理制度
项目协调办管理制度第一章总则第一条为了规范项目协调办的管理工作，提高协调效率和成果，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目协调办的管理工作，包括组织、协调、监督、评估等方面的工作。
第三条项目协调办是指为了配合项目开展工作、加强各方沟通和协同，发挥专家团队作用，促进项目顺利实施而设立的工作机构。
第四条项目协调办应当按照项目要求，全面贯彻执行本管理制度。
第二章组织第五条项目协调办应当建立专门组织机构，设置项目协调人员、专家顾问等职务。
第六条项目协调人员应当具备较强的组织、协调、沟通和项目管理能力，能够熟悉项目背景、需求和目标，熟悉项目实施流程和各项工作内容。
第七条专家顾问应当具有丰富的项目经验和专业知识，能够为项目提供专业咨询和指导。
第八条项目协调办应当建立健全的内部管理机制，明确工作责任、任务分工和协作机制。
第九条项目协调办应当与项目相关部门、单位建立紧密的合作关系，密切配合工作，共同推进项目实施进程。
第十条项目协调办应当建立健全信息化管理系统，加强信息共享和交流，提高工作效率和质量。
第三章职责第十一条项目协调办的主要职责包括：（一）协调项目各方沟通，推动项目进展；（二）组织召开项目相关会议，协调解决项目问题；（三）制定项目实施计划，监督项目实施过程；（四）组织专家评估，评价项目效果；（五）编制项目相关报告，向上级汇报工作。
第十二条项目协调人员应当按照职责分工，协同合作，密切配合，共同完成项目各项任务。
第十三条专家顾问应当积极参与项目协调办工作，为项目提供专业支持和意见，提高项目质量和效果。
第十四条项目协调人员和专家顾问应当严格遵守工作纪律，保守项目机密，不得泄露项目相关信息。
第四章工作第十五条项目协调办应当按照项目要求，合理安排工作计划，确保项目按时完成。
第十六条项目协调办应当及时跟踪项目进展，发现并解决项目问题，确保项目稳步推进。
第十七条项目协调办应当建立健全监督评估机制，对项目进展和效果进行及时评估，及时调整和改进项目方案。
协调项目 管理制度
协调项目管理制度第一条为规范和提高项目管理工作水平，促进项目的圆满完成，依据有关法律法规，结合项目实际，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的项目管理工作，包括立项、实施、验收和总结等各个环节。
第三条项目管理是指为实现项目目标，通过协调资源、组织团队、管理进程等活动，使项目按时、按质、按量完成的综合性管理活动。
第四条项目管理应遵循科学规范、透明公正、负责有效的原则，确保项目的可控性和可实施性。
第五条项目管理相关人员应当具备较强的组织协调能力、沟通协调能力和风险管控能力，保证项目的成功实施。
第二章项目管理流程第一条项目管理应当遵循“约束、计划、实施、监控、收尾”等基本流程，确保项目的有序进行。
第二条项目管理应当根据项目性质和规模确定适当的管理模式，包括传统项目管理和敏捷项目管理等。
第三条项目管理应当根据项目目标和需求，合理制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织架构，明确各阶段任务和验收标准。
第四条项目管理应当明确项目各个环节的责任人和具体分工，做好人员培训和团队建设工作，提高团队凝聚力和执行力。
第五条项目管理应当在项目实施过程中及时监控项目进度、质量和成本等关键指标，及时调整项目方案和预警风险。
第六条项目管理应当在项目收尾阶段组织总结，撰写项目总结报告，对项目的成果进行评估和回顾，为以后的项目管理工作提供经验借鉴。
第三章项目管理制度第一条公司应当建立健全项目管理组织架构和管理制度，确定项目管理总监、项目经理等职责，明确项目管理的权责。
第二条项目管理总监负责公司所有项目的整体管理和协调，制定项目管理规范、方法和工具，推动项目管理工作的改进和提升。
第三条项目经理负责具体项目的实施和管理，组织项目团队、安排资源、协调进度、解决问题，确保项目目标的顺利实现。
第四条项目管理部门应当建立健全项目管理档案，包括项目立项申请、项目计划、实施方案、进度报告、成果验收等各类文件，确保项目信息的完整和安全。
第五条项目管理部门应当定期组织项目管理经验交流和培训活动，加强项目管理团队的学习和能力提升，提高整体管理水平。
项目组织协调制度
项目组织协调制度是指针对项目实施过程中的组织和协调活动制定的一系列规定和程序。
其目的是确保项目按照既定的目标和计划有序进行，各个相关方都能协调合作，达到项目成功的目标。
以下是一个项目组织协调制度的范例：1. 项目组织结构：- 项目发起人：负责向组织提出项目发起申请，并提供项目基础信息。
- 项目经理：负责项目的整体管理和领导，包括项目计划制定、资源调度、风险管理等。
- 项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责具体的项目实施工作。
2. 项目决策机制：- 项目决策委员会：由高层管理人员组成，负责审核和批准项目计划、预算、变更等重要决策。
- 项目变更控制委员会：负责审议和批准项目变更请求，确保项目的变更符合项目目标和利益。
- 项目进展报告会议：定期召开的会议，让各相关方了解项目进展情况，并进行问题解决和决策。
3. 项目沟通和协调机制：- 项目团队会议：定期召开的会议，讨论项目进展、问题和解决方案。
- 项目沟通计划：制定项目沟通计划，明确各个相关方的沟通方式和频率，确保信息传递畅通。
- 跨部门协调会议：定期召开的会议，解决不同部门之间的合作问题，确保项目进展顺利。
4. 项目风险管理：- 风险识别和评估：定期进行风险识别和评估，确定项目的关键风险和应对措施。
- 风险控制措施：制定风险控制措施和应急预案，及时应对风险的发生和影响。
5. 项目质量管理：- 质量计划制定：制定项目质量管理计划，明确质量目标、标准和控制措施。
- 质量检查和评估：定期进行质量检查和评估，确保项目交付物符合质量要求。
以上是一个项目组织协调制度的范例，具体制度的制定应根据项目的特点和需求进行调整和完善。
施工项目内部关系的协调
施工项目内部关系的协调
1) 施工项目内部人际关系的协调
项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。
协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。
2) 施工项目内部组织关系的协调
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。
具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方式进行。
3) 施工项目内部供求关系的协调
首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点环节，克服瓶颈制约；第三加强高度工作，排除生产障碍。
第五章工程项目组织
EPC交钥匙项目的管理模式
D+B（总承包）模式优缺点
优点：
•单一的项目责任。 •完全的控制。 •清晰明确的通讯。 •早期的成本保证。 •减少对业主的索赔。 •便于采用快速轨道法施工，可以降低管 理费，利息及价格上涨的影响。 •减少由于设计错误、疏忽和解释争议引 起的变更。 •在项目初期就选定项目组成员，连续性 好。 •在项目初期能预先考虑施工因素。
工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，资源供 应的保证程度，建筑市场竞争的激烈程度
工程项目的资本结构
工程项目资本结构的重要性
项目资本结构的主要模式
现代项目资本结构多元化趋势
决定了项目法人的 形式和结构，在很 大程度上决定了项 目的组织形式和项 目管理模式，决定 了项目建成后的经 营管理和利益分配
时间
质量
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
工程项目组织的基本结构
工程项目由目标产生工作任务，由工作任务 决定承担者，由承担者形成组织。
按照WBS和系统结构分解，在项目中有两种 性质的工作任务。
1、为完成项目对象所必需的专业性工作任 务。如：工程设计、建筑施工、安装、设备 和材料的供应、技术鉴定等
•平行承发包模式可用于大、中、小各种类型项目，一般来说， 对于风险很大的工程项目，一些具有实力的承包商虽有力量搞 总承包，但为了避免承担过大的风险，而不愿作总承包单位， 在这种情况下业主可以采用平行承发包模式。
平行承发包模式
•平行承发包模式使业主及其咨询人员能够选择在各 个专业领域有优势的承包商，也可以采用阶段施工法 (Phased Construction) (或称快速轨道法，FastTrack Method)尽早开始工程施工。即业主可以采用 边设计、边施工的方式组织工程建设，也就是设计完 成一部分就可以组织施工招标，在一段时间内设计与 施工可以同步进行，以后再根据所完成设计的内容分 别进行施工招标。这样就为缩短建设项目周期、充分 发挥投资效益提供了可能性。这在工期非常重要的工 程上对业主特别有吸引力。
(完整版)第五章、高标准农田施工方案
第五章、施工方案第一节、施工管理、配合由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。
为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。
在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。
一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。
从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。
现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。
为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案：一、项目组织协调工作的原因与协调原则(一)协调的原因在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。
众所周知，我们常把建设工程归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。
可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。
协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。
因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。
(二)协调的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。
项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。
工程项目协调管理制度
工程项目协调管理制度第一章总则为进一步规范和加强工程项目的协调管理，提高工程项目的执行效率和质量，特制定本制度。
第二章项目组织结构1. 项目组织结构的组成（1）项目组织结构由项目经理、技术负责人、财务负责人、安全质量负责人组成。
（2）项目经理是项目的统筹领导者，对项目的全面管理负责。
（3）技术负责人对项目的技术方面进行指导和管理。
（4）财务负责人负责项目的预算和资金管理。
（5）安全质量负责人负责项目的安全和质量管理。
2. 项目组织结构的职责（1）项目经理负责项目的整体协调和管理。
（2）技术负责人负责项目的技术工作，并协调各专业的技术工作。
（3）财务负责人负责项目的预算编制和资金管理。
（4）安全质量负责人负责项目的安全和质量管理。
第三章协调管理机制1. 项目管理会议（1）项目管理会议定期召开，项目经理主持。
（2）项目管理会议议程包括项目进度、质量、安全、成本等方面的报告和讨论。
（3）会议记录需及时整理归档，确定并跟踪具体解决方案。
2. 项目执行过程中的问题解决（1）项目组织结构中的各成员应及时报告项目执行过程中遇到的问题。
（2）问题在项目管理会议上进行集中讨论，确定解决方案和责任人。
（3）及时跟踪问题的解决进展，确保问题得到及时解决。
3. 项目变更管理（1）项目执行过程中如有需要变更的情况应及时向项目经理报告，并提出变更申请。
（2）项目经理组织相关专业人员评估变更影响，并确定变更方案。
（3）变更需经项目管理会议讨论决定，并及时通知相关人员执行。
第四章质量管理1. 质量控制（1）项目执行过程中，各专业需按照项目质量计划进行工作。
（2）各专业应建立并执行质量管理制度，确保工程质量符合规范要求。
（3）项目经理应定期组织项目质量评审，发现和解决质量问题。
2. 质量验收（1）项目完成后，应进行全面的质量验收。
（2）验收由项目经理组织，并邀请相关专业人员参与。
（3）验收结果应及时整理归档，以供日后参考。
第五章安全管理1. 安全生产责任（1）项目安全质量负责人负责制定项目安全计划和安全生产方案。
工程项目管理制度依据
工程项目管理制度依据第一章总则为规范和加强工程项目管理工作，保障工程项目的顺利进行，特制定本项目管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织结构项目管理应该建立科学合理的项目组织结构，明确各部门及人员的职责和权限，确保项目计划顺利执行。
2. 项目组织协调项目经理应当协调各部门的工作，做好各阶段的计划和控制工作，及时解决项目组织中的问题，确保项目进展顺利。
第三章项目立项1. 项目立项审批项目经理应当通过立项审批程序，做好项目立项工作，明确项目的目标、内容、资源需求等，确保项目达到预期效果。
2. 项目可行性研究项目经理应当进行项目可行性研究，做好项目前期工作，评估项目的风险和收益，确定项目的实施可行性。
第四章项目计划1. 项目计划制定项目经理应当制定详细的项目计划，包括项目的目标、时间表、资源分配等内容，确保项目按计划进行。
2. 项目进度控制项目经理应当根据项目计划制定进度控制措施，及时监督和调整项目进度，确保项目按时完成。
第五章项目实施1. 项目实施组织项目经理应当组织项目实施团队，明确各成员的职责和任务，协调各方合作，确保项目正常进行。
2. 项目质量控制项目经理应当建立健全的质量管理体系，对项目实施过程中的质量问题进行监控和控制，确保项目达到预期质量。
第六章项目验收1. 项目验收程序项目经理应当按照项目验收程序，组织对项目达到验收标准的确认和验收，确保项目顺利验收。
2. 项目结算与总结项目经理应当做好项目结算工作，及时总结经验教训，提出改进建议，确保项目圆满结束。
第七章项目管理评估1. 项目管理评估制度项目经理应当建立完善的项目管理评估制度，对项目管理过程进行评估和分析，发现问题并及时改进。
2. 项目管理考核项目经理应当制定项目管理考核制度，对项目管理人员的工作进行评估和考核，激励和保障项目管理团队的工作效果。
第八章附则1. 项目管理制度的修改项目经理应当根据项目实际需要，对项目管理制度进行及时修订和完善，确保项目管理工作的顺利进行。
建筑工程项目管理形成性考核册答案
建筑工程项目管理形成性考核册答案第一章：项目建设背景及目标1.1 项目建设背景项目建设背景是指项目实施前的背景情况，包括项目的起因、目的、需求等，对于项目的开展具有重要意义。
在本次建筑工程项目管理形成性考核中，我们以某高层建筑工程项目为例进行分析和讨论。
1.2 项目目标项目目标是指项目实施的目的和预期取得的成果。
本次考核项目的目标是按照项目合同要求，在规定的时间内完成高层建筑的设计、施工和交付。
第二章：项目计划和组织2.1 项目计划在项目计划中，我们需要明确项目的工期、目标、预算以及资源安排等内容，以确保项目按时高质量完成。
在此考核中，我们需要编制详细的项目计划，并合理安排项目阶段和里程碑节点，以提高项目管理的效率和准确性。
2.2 项目组织项目组织是指根据项目需求和目标，合理划分项目团队，并确定各个角色的职责和权限。
在本次考核中，我们需根据项目需求，组建项目团队，并明确各成员的职责，确保项目顺利进行。
第三章：项目资金和采购管理3.1 项目资金管理项目资金管理包括项目预算编制、资金筹措、资金使用和资金监管等环节。
在完成本次考核中，我们需要编制详细的项目预算，并对资金的使用进行有效的监控，确保项目的资金安全和合理使用。
3.2 采购管理采购管理是项目管理的重要环节，包括供应商选择、合同签订、供应商绩效评估等内容。
在本次考核中，我们需要对项目所需的材料和设备进行采购，并建立供应商评估体系，以确保采购的质量和进度。
第四章：项目风险管理4.1 风险识别项目风险识别是指通过对项目进行全面分析和评估，识别出潜在的风险因素，并作出适当的应对策略。
在本次考核中，我们需要对工程项目中可能遇到的风险进行识别，并采取相应的防范和控制措施。
4.2 风险评估与应对风险评估是指对已识别的风险进行定性和定量评估，确定其对项目目标的影响程度和概率，并制定相应的应对措施。
在本次考核中，我们需对项目风险进行详细的评估，并制定风险应对策略，以保证项目的顺利进行。
第五章 施工组织与管理措施
第五章施工组织与管理措施1. 施工组织与管理措施（1）施工组织网络现场组织一个以项目经理为主的项目部, 认真组织各部门, 全力以赴的展开工作, 项目经理对工程质量、施工进度、安全生产、文明施工、工程成本等全面负责。
组织管理机构（2）总体管理以集团公司总经理为领导核心, 以ISO9002控制程序为手段, 加强对工程的全面管理, 从质量上、进度上进行监督和管理, 公司工程部落实专职人员进行配合管理和检查。
建立以施工现场项目经理为首的工程项目部, 配备项目部专职施工管理人员, 由项目经理统一指挥和领导。
投入足够的劳动力, 选择最优秀的班组, 实施支态管理。
认真学习先进经验, 组织科学施工, 运用系统工程和统筹方法原理实行计划管理网络, 同时加强各方协调, 确保各个施工环节顺利运作和实施。
进一步深化和完善以工程质量、施工进度、安全生产为主要指标的内部承包责任制, 真正做到工程质量与施工进度同每一个施工人员的利益相联系。
专人负责编制旬、月、季、年生产作业计划, 每周召开一次现场会议, 落实生产计划, 解决存在问题, 做到“以天保旬, 以旬保月”, 最终如期完成施工任务。
严格把好原材料、成品、半成品的质量检验关, 做到不符合质量要求的坚决不用。
认真及时做好逐级的书面技术交底、技术复核、隐蔽工程、中间结构验收, 实行上下道工序交接验收制, 做到道道工序把关, 进一步加强技术档案管理, 专人负责工程技术资料的验收和保管工作, 做到工程结束资料齐全。
2. 管理工作主要内容（1）全面质量管理为达到工程质量优、工期短、安全、文明的总目标, 施工过程中必须采取全面质量管理措施, 即P→D→C→A循环, 在质量管理中, 切实做到管理内容清楚, 全员参加制定质量目标并保证目标的实施, 在总体目标下进行层层分解, 层层落实, 分别制定个人目标及保证措施, 形成一个全员、全过程、多层次的质量目标管理体系。
（2）技术管理技术责任制: 对各级各项技术人员建立明确的职责范围, 做到各负其责, 各司其事, 责权明确。
管理制度项目组织管理办法
管理制度项目组织管理办法第一章总则第一条为了规范管理制度项目组织管理行为，提高管理制度项目组织工作质量和效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于在机构内部组织实施的管理制度项目组织。
第三条管理制度项目组织应遵循“统一领导、分工协作、标准规范、信息共享”的原则。
第四条管理制度项目组织应坚持“科学决策、民主参与、依法管理、公开透明”的原则。
第五条管理制度项目组织应加强组织领导，建立健全规范化的项目组织管理机制。
第二章项目组织的建立和组成第六条项目组织的建立应经机构主要领导批准，并明确项目组织的职责、权限和工作目标。
第七条项目组织应由项目负责人、项目团队成员和配合部门人员组成，形成合力，共同推进项目组织工作。
第八条项目负责人应具备相关专业知识和丰富的实践经验，能够有效组织团队成员，推进项目进程。
第九条项目团队成员应按照项目需求和工作计划，明确岗位职责和工作任务，高效配合，保质保量完成任务。
第三章项目组织管理的程序和流程第十一条项目组织管理应依据制度规定的程序和流程进行。
第十二条项目组织管理程序分为前期准备、项目实施、项目验收和项目总结四个阶段。
第十三条前期准备阶段包括项目信息收集、项目需求分析、项目计划制定和项目资源配置等工作。
第十四条项目实施阶段包括项目任务分解、工作分配、进度控制和质量监督等工作。
第十五条项目验收阶段包括完成情况报告、验收测试和问题解决等工作。
第十六条项目总结阶段包括项目总结报告编写、经验总结和优化提升等工作。
第四章项目组织管理的职责和权限第十七条项目负责人应负责组织协调项目工作，保证项目的顺利实施。
第十八条项目负责人对项目团队成员的工作进行指导和监督，确保工作按照计划进行。
第十九条项目团队成员应遵守项目组织管理规定，认真履行岗位职责，积极配合项目负责人工作。
第二十条项目团队成员对项目中的问题和困难应积极汇报，及时沟通解决。
第二十一条项目组织成员在工作中应遵循纪律，严禁泄露机构内部信息，确保工作安全和机密性。
项目管理法规规章制度
项目管理法规规章制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理效率和质量，保障项目实施的顺利进行，促进经济社会发展，依照国家有关法律法规，并结合本单位实际制定本章程。
第二条本章程适用于本单位内的各类项目管理工作，包括但不限于工程项目、科研项目、文化项目等。
第三条项目管理工作应当遵循科学、合理、公正、规范的原则，加强沟通与协调，确保项目的目标得以实现。
第二章项目管理组织第四条本单位应当建立健全项目管理机构，明确项目管理的组织结构和职责分工，保障项目管理工作的顺利进行。
第五条项目管理机构应当由项目管理部门和项目管理委员会组成，项目管理部门负责具体项目管理工作，项目管理委员会负责审批项目计划、评估项目成果等重要事项。
第六条项目管理部门应当设立项目经理岗位，负责具体项目的组织实施，落实项目目标，协调项目各方面资源，确保项目按时按质完成。
第三章项目管理流程第七条项目管理应当按照以下流程进行：项目立项、项目计划、项目执行、项目监督与评估、项目总结。
第八条项目立项阶段应当充分调研项目的可行性，明确项目的目标和任务，确定项目实施方案。
第九条项目计划阶段应当制定详细的项目计划，包括项目实施时间表、预算及资源配置等，确保项目实施有序进行。
第十条项目执行阶段应当按照项目计划进行组织实施，及时调整工作进度，解决项目执行中的问题。
第十一条项目监督与评估阶段应当定期对项目进展情况进行监督与评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
第十二条项目总结阶段应当对项目实施情况进行总结，总结项目的经验和教训，为以后类似项目提供借鉴。
第四章项目管理制度第十三条本单位应当建立健全项目管理制度，明确项目管理的各项规定和流程，规范项目管理工作。
第十四条项目管理制度应当包括但不限于项目管理实施办法、项目经理考核办法、项目变更管理办法等。
第十五条项目管理制度应当建立在科学管理、公正公开、负责任的基础上，确保项目管理的公正性和透明性。
第五章项目管理考核第十六条本单位应当建立项目管理考核机制，对项目管理工作进行定期考核，评估项目管理工作的效果和质量。
工程项目指挥部规章制度
工程项目指挥部规章制度第一章总则第一条为了保证工程项目顺利进行、安全高效完成，提高工程项目管理水平，保护员工和项目利益，规范指挥部管理行为，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于工程项目指挥部，明确了指挥部的组织架构、职责分工、管理权限、工作程序等内容。
第三条工程项目指挥部是工程项目的管理机构，负责项目的组织、协调、监督和管理工作。
第四条工程项目指挥部应当遵守国家法律法规、行业标准和公司规定，加强内部管理，提高工作效率，确保工程项目的顺利进行。
第五条工程项目指挥部负责制定项目实施计划、组织协调项目推进、管理相关人员和资源，处理项目中出现的问题，确保项目按时完成、质量过关。
第二章组织架构第六条指挥部设立总指挥，由项目负责人担任，负责制定工程项目的整体策划和管理。
第七条指挥部设立项目经理，由专业技术负责人担任，负责组织实施工程项目，推动项目进度，确保项目质量。
第八条指挥部设立技术负责人、安全负责人、质量负责人等，负责项目的技术工作、安全管理、质量控制等工作。
第九条指挥部设立办公室，协助总指挥处理日常事务，维护指挥部内部协调和沟通。
第十条指挥部设立各项工作小组，分工明确，协同配合，保证项目的各项工作有序进行。
第三章职责分工第十一条总指挥负责工程项目的整体规划、组织、协调和管理，对全项目的进展负总责。
第十二条项目经理负责项目的具体实施，制定项目进度计划，协调各项工作，确保项目按计划进行。
第十三条技术负责人负责项目的技术工作，指导设计、施工等技术人员，确保项目技术方面的质量。
第十四条安全负责人专职负责项目的安全管理，制定安全生产计划，开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
第十五条质量负责人负责项目的质量管理，监督施工、验收等过程，确保项目的质量合格。
第四章管理权限第十六条指挥部成员应当严格遵守职责分工，不得擅自干涉他人工作，保持各自独立性。
第十七条指挥部成员有权监督他人工作，提出改进意见，促进项目的顺利进行。
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第五章项目的组织协调
一、项目组织协调机制
1、项目内层协调机制
项目内层关系由公司的有关制度进行约束，各项目人员对自己职责和任务范围内的工作应自觉、积极、主动的进行联系和协调。
2、项目外层（包括近外层和远外层）协调机制
项目外层关系的协调包括与业主、政府有关部门、拆迁单位、设计单
位、监理单位、施工单位、材料供应商、当地及周边单位和个人等外部的协调，主要依据合同、政府有关政策和批文进行工作联系.
二、本项目组织协调的内容
（一）、我项目管理部内部组织协调的主要内容
1、明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求。
2、分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作。
（二）、外部组织协调工作的主要内容
1、接受业主的指令、指导和监督，协助业主完成前期工作。
2、加强与规划、建设、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部
门的协调工作，办理好前期相关审批及报建手续，以保证建设项目的顺利开工和实施。
3、协调好本项目施工单位和监理单位之间的关系。
4、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更
时，做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计单位如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调，负责本工程项目的设计及技术管理。
5、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良
好沟通，尊重业主，随时向业主报告实施情况，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。
6、公正公平地处理本项目参与各方的矛盾及问题。
三、本项目组织协调的工作方法
（一）、与项目业主的协调方法
我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，并主动积极的协助业主处理项目的拆迁安置等相关工作。
我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相
应的管理工作中。
同时遵重业主意见，对业主要求改进的项目管理工作和人员要求应及时进行自我完善和更换。
（二）、与政府各部门的协调方法
必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序
顺利进行。
在工程建设过程中，我公司项目管理部将主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理
部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。
（三）、与设计的协调方法
我公司将指定专人与设计单位负责联系，并负责同设计单位的合同谈判、合同签订工作，在签订设计合同时向设计单位明确进度要求，向设计及时提供工程的实施进度计划和设计所需的基础资料，及时了解业主的规划意图并向设计明确。
设计必须满足工程实施进度的需要和现场施工需要，
按照设计合同并根据工程设计随时检查落实设计单位设计施工图的进度情况，在必要时设计人员到现场解决有关问题。
同时充分尊重设计的意见，认识设计的重要性，项目管理部应组织设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图
的差错予以理解，并严格按施工图组织施工。
要求设计单位参加地基验槽、工程验收、竣工验收和根据工程需要邀请现场技术指导。
（四）、与施工单位的协调方法
施工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。
首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿，尽量减
少工作上的对抗和争执。
双方应对质量、进度、投资坚持原则，建设管理人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。
同时给予监理公司对施工单位的施工质量、进度、投资和现场安全文明的监督检查以充分授权，并承担对施工单位的相应协调责任。
（五）、设计与施工之间的协调方法
施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。
我公司项目管理部组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。
工程建设施工中设计应及时解决施工提出的有
关设计问题。
施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。
（六）、承建单位与监理单位之间的协调方法
我公司项目管理部将全力支持监理的工作，依据合同和国家相关法规
维护双方的利益，要求监理单位在监理工作开展前向承建单位提出其监理
的基本要求，使承建单位了解其监理工作程序，对承建单位提交的施工组
织设计、施工方案、施工措施及其他质量技术资料文件及时审批，对进场
材料、设备及完工项目组织验收。
承建单位应严格执行监理的指令，对不合格或不符合规定的坚决支持监理的意见。
（七）、前期工作协调方法
在与业主签订合同后，我公司即组建了该工程建设项目管理部，并安
排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经理负责）
开始办理相关前期手续。
经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。
在正式开工前，项目管理部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，确定施工运输路线，提供地质地貌资料和现有地下管网管线
等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。
必须安全具备开工条件后才允许开工。
（八）、进度与质量控制之间的协调方法
当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。
（九）、变更与投资、质量、进度之间的协调方法
任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。
变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工
期合理。
所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。
四、本项目组织协调的具体措施
1、建立项目建设协调会议制度。
根据施工中出现的问题多少，紧急
程度,定期或不定期地召开协调会议，并形成会议纪要，及时解决施工现
场发生的问题，落实会议确定的内容。
2、落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人
员通讯录，建立通讯联系网络，保持信息畅通。
3、建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关
部门协调处理。
4、会议协调
（1）、定期召开协调会
参加人员包括：项目管理部经理、各部门负责人及相关人员；监理单
位项目总监理工程师、其他有关监理人员；承包商项目经理、其他有关人员。
需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。
（2）不定期协调会议
除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，例如加工订货会、业主直接分包的工程内容承包单位与总包单位之间的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由项目管理部主持会
议。
5、交谈协调
在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”
这一方法。
它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。
6、书面协调
当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见
时，就会用到书面协调的方法。
书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：
（1）、不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。
（2）、需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。
学习是成就事业的基石
（3）、事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。
7、情况介绍协调法
情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，向对方进行的情况介绍。
形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。
介绍往往作为其它协调的引导，目的是使别人首
先了解情况。
因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。