生产运作计划案例分析
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
农夫山泉生产运作案例分析
TO
农夫山泉的生产计划：
流水线生产时间安排
农夫山泉的生产计划：
灌装
包装
运输
综合生产计划
农夫山泉的生产计划：
现场管理
农夫山泉
TO
to improve the quailty
this morning
everything in order
现场管理之 5S管理
企业形象和品牌形象战略： 农夫山泉致力于形象和品牌打造。如奥运年，农夫山泉围绕奥运提出“买一瓶农夫山泉就为申奥捐一分钱”的公益广告，树立了企业的 公益形象。 其次农夫山泉矿泉水价格一直比其他矿泉水贵，维护了它的好品质。
农夫山泉竞争优势战略分析：
农夫山泉SWOT分析优势
基于质量的竞争战略： 农夫山泉生产矿泉水,十分注重矿泉水的水质，采用的水源都是天然水，水质好，质量优于同种产品竞争者。这种基于质量的竞争战略，打造了响亮的名声。生产过程按照了ISO9000标准，也贯彻了全面质量管理。
经济因素：
1.靠近优质水源，易于取得原材料。 2.建筑成本高，但是取材好 3.送水方便，运输费用低。
非经济因素：
1.政治因素：无 2.社会因素：创造天然水的良好名声 3.自然因素：合理运用大自然的资源，好的水源充分开采
设施布置 原则：
农夫山泉采用流水线生产方式，是按产品制造的工艺流程安排生产单位或设备的布置方式，即按对象专业化原则布置，所以场内的布置在空间上紧密衔接易于管理。
creation
现场管理之 目视管理
农夫山泉的生产车间，采用单一对象的流水线生产。车间主任通过目视管理，这种公开透明的原则，将管理要求和意图，制定出来，让员工相互监督，相互激励。采用PDCA循环。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产运作管理案例分析--苹果(1)
苹果模式苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。
十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。
我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。
但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。
对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。
苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。
的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。
但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。
离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。
它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
乔布斯推出两大举措。
其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。
库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。
他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。
今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
生产运作管理案例分析--丰田
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、
中联重科生产运作管理案例分析
中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。
为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。
在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。
这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。
主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。
其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。
生产运作管理案例分析
盖特斯企业管理推动方案资料背景：盖特斯已经经过了两次的企业改革，应对现有的良好方案，却得不到良好的运作结果，或者说效果并不明显。
如何定制一套系统的方案，提高企业发展进程。
盖特斯自身的经营已经有了一定的规模，并在行业内已经拥有一定的地位。
企业的每一步发展都要经历一定程度的变革，用新的企业策划来应对新的局势，进而稳步发展。
这让我想到了世界先进企业——通用。
他们在及时跟进改革的时候，就十分看重企业的培训过程，注重员工新思路、头脑风暴的激发，鼓励有新点子。
同时，员工的升迁都要经历黑带和绿带培训，这样，从领导培养的轨迹上就开始注重培训的重要性，培训后像自己员工灌输的也是培训的内容以及思想，这样在整体意识和效果上就增强了员工的创新意识、专业性的把握和提高，提高企业的整体素质。
因此，鉴于以上的材料分析与探讨，我们小组认为将本次改革分为三个方面：即：培训+奖惩+考核。
三位一体，将企业理念、文化融入到实际过程当中去，从制度到实施，从理论到实际来应用，最终达到效果。
一、考核这个版块主要是针对基层人员，因为盖特斯是实体企业，那么它的生产与基层员工是分不开的，因为掌握着产品产生的质量，把握每批产品的度。
对基层员工进行严格的、人文化的考核，以硬性的指标完成任务，控制产业生产方向。
例如：假设行业内的生产指标达到90%为合格，那么，公司制度严格设定企业规定每个季度的第一个月份的生产指标必须达到92%，第二个月份为94%，第三个月份为95%，下一个季度还是按照这个比例重新进行。
这样保证企业每个季度都是生产指标上升的，而最低的指标都在行业内领先水平，这样就保证了产品的质量。
然而每月份指标上升的原因是人都有懈怠的时候，再敬业的人，再专注的人，在工作过程中都有一定的疲劳期，因此就放缓指标要求，员工在每个季度的每个月份适当调整心理的承受度，进而缓解。
通过几个季度的考核，达到指标的人会逐步晋级。
如此一来，既保证了企业的指标要求，又放松了员工的心理疲惫，使生产情况达到圆满。
生产运作管理案例分析——宝山钢铁厂
（一）实现了扁平化的综合自动化系统架构设计 采用一个集成平台． 突破了ERP与MES在物理平台上分开的传统观念，避免了二者之间大量数据的频繁交换和 部分功能上的交叠。 采用基于层次架构的设计和自愈合网络技术构建大型企业主干网． 在国内制造业中首次采用了融合网络技术。 支持数据、语音和视频的同步传输，为创建集生产、能源、设备于一体的管控中心提供了基础条件。 （二）实现了热装热送条件下的不锈钢、碳钢混合生产智能生产调度模型设计 HCR条件下不锈钢、碳钢的混合扎制模型 炼钢、连铸、热轧一体化计划 出钢计划及流程模拟 全过程质量控制技术 基于自动定位的钢铁生产物流优化控制技术
六、小结 宝钢以价值理念、创新理念、战略 理念为基础，形成了科学且极富宝 钢特色的竞争成本管理体系。竞争 成本论既是宝钢成本管理实践的重 大创新和发展，更是宝钢竞争力管 理的重要方面。竞争成本管理的提 出既是钢铁行业节约能耗、提高效 益的需要，也是为了更好地适应企 业外部经营环境的变化，提高企业 的国际竞争力。
宝钢的设备维修方式从预防维修逐步走向状态维修，这是因为设备状态维修可以实现 经济效益和社会效益上的提高。主要表现在以下两个方面： （１）在实现设备状态维修之后，可以通过适时的维修来避免重要设备故障，同时又 避免了不必要的维修作业，依此在有限维修经费中寻求优化分配使用。特别是在做到 能对设备的寿命进行正确估计后，就可以更有效地储存和安排设备备件，这可节省大 量的备品经费。 （２）通过设备的状态分析，对于预防类似事故、改进产品质量、提高设备监督管理 水平具有重要的指导意义。
（三）实现了不锈钢生产过程控制模型的开发，集成和优化 过程控制系统的核心技术包括先进控制与优化软件工具、实时数据库与监控软件。在 不锈钢综合自动化系统项目中，为了提高控制精度、降低生产成本．针对不锈钢生产 全工序的需求． 宝钢股份开发了大批生产过程控制模型．这些自主开发的控制模型 和与随设备引进的其他模型一起．实现了对所有重要设备的优化控制．为稳定、持续、 规模化生产优质产品提供了基础条件。 （四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同步投用 不锈钢综合自动化系统整合了一般意义上的ERP／MES／PCS．企业管理与制造执 行系统要求与企业其他信息管理系统进行密切的信息集成． 是一个信息集线器。在 多产线的、实时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理与制造执行系统集成了 生产过程控制系统(PCS) 、能源管理系统、计量系统、一般管理系统、电子商务和一 卡通系统的信息。以生产管控中心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织 （五）实现了一体化警控中心的创建 基于融合网建立的集生产、能源、设备等于一体的管控中心，贯彻了企业生产管理中 一级计划、一级调度、一贯管理的指导思想．既具有生产调度、作业计划和实绩收集 分析三大基本功能．同时又具有了能源监控、质量一贯、设备监视等辅助功能。
生产运作管理案例二大连新型管业案例分析
大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。
（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。
（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。
整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
B、流程经理的作用。
所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。
对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。
C职能部门也应存在。
D、人力资源部门的重要性。
在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。
E 、现代信息技术的支持作用。
现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。
通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有 公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。
应为它属于机 械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。
（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总 总经理 装备部 品质保证部 技术部采购部 生产部 安全部 综合管理部财务部 市场部整放到一起。
（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。
关于企业生产作业计划的成功案例分析
关于企业生产作业计划的成功案例分析
标题:关于企业生产作业计划的成功案例分析
一、成功案例的背景
企业是一个从事家居建材生产的企业。
该企业产品种类较多,生产作业复杂,同时产能有限,容易出现生产任务调度不合理的情况。
为解决这个问题,企业采取了制定细致的生产作业计划的方法。
二、企业生产作业计划的制定
1. 分析产品种类及每种产品所需原材料、生产工序等信息,建立产品清单。
2. 根据历史数据分析每个产品的销量趋势,预测近期每个产品的销量需求量。
3. 根据设备产能和可利用时间,确定每个设备每日的生产任务量限额。
4. 根据1-3的数据,利用线性规划方法为每个产品安排生产任务及顺序,保证所有的生产任务在设备产能限额内实现。
5. 将生产计划表下发给生产车间,作为日常生产调度的依据。
三、计划实施效果
实施该生产作业计划后,企业生产效率得到明显提升:
1. 各产品的生产数量都保持在客户需求量以上,能及时满足客户订单。
2. 设备产能得到充分利用,没有产线空闲损耗时间。
3. 生产任务明确安排,事半功倍地提高了日常生产管理效率。
4. 生产周转效率提高20%,单位产值同比增长10%。
以上成功案例证明,制定详细的生产作业计划对提升企业生产效率很有利。
它有效解决了生产任务调度的问题,帮助企业实现产能最大限度释放。
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作案例分析——富爸爸案例资料
最终竞争方案——“五步走”方案
第一步： 放弃现有的经营，从事因水资源 供给足够而带来的衍生产业。如 水休闲类产业：游泳馆，足浴馆， 水族馆等；开办“水”货商城， 销售瓶装矿泉水等，出售物品需 与水有直接或间接关系，游泳圈、 浴巾、泳装等。公司规模等细节 问题视情况而定。
原因： 综合分析两家公司的优劣势， 艾德公司竞争力严重不足，剩 余利润空间较小，应放弃与比 尔公司的正面竞争，采用蓝海 战略。
第五歩： 待经营稳定后，利用比尔公司 管道（若并购成功）进行污水 处理，或者自主进行污水处理 （若并购不成功），并参与当 地的公共设置建立，以公司名 义多参加公益活动，积极建设 公司形象。
THANKS!
最终竞争方案——“五步走”方案
第三步： 2013年5月，管道建成后以感谢土 著居民为由，免费为其提供管道 用水1年，对比尔公司施加竞争压 力，同时扩大自己的市场占有率。 将所得土地出租或者自我发展， 达到最优资产组合。 原因： 吸引消费者，打击竞争对手。
最终竞争方案——“五步走”方案
第四步： 2014年5月，视比尔公司经营状况， 尽可能实现对其并购，无论并购 是否成功，开始收费管道水，但 定价盈利为0.6便士，并将定价报 告公之于众，保证定价做到公正 公开。若并购成功，则将比尔公 司的水道管留以第五步使用。
如何退出市场争夺继续坚持放弃市场继续坚持放弃市场转产转型解决方案平均到每桶水的成本低可以再低利润水平上暂时维持经营受限于劳动力成本很难长期和比尔的水管系统抗衡平均到每桶水的成本低可以再低利润水平上暂时维持经营受限于劳动力成本很难长期和比尔的水管系统抗衡优势劣势优势劣势由于比尔需要收回利润需要很长时间如果能坚持到投资人停止对其支持也许水管系统可能停业或参与融资如果继续跟随比尔降低水价将难以保证利润导致入不敷出由于比尔需要收回利润需要很长时间如果能坚持到投资人停止对其支持也许水管系统可能停业或参与融资如果继续跟随比尔降低水价将难以保证利润导致入不敷出机会威胁机会威胁继续坚持或可找到其他机会成本更低的职业在余生转向新的职业或可找到其他机会成本更低的职业在余生转向新的职业方向成本投入已经收回并有一定利润积累不存在固定资成本投入已经收回并有一定利润积累不存在固定资产变现问题完全丧失供水市场上的盈利能力从生产者变为消费者并在几年后完全丧失供水市场上的盈利能力从生产者变为消费者并在几年后比尔垄断供水市场可能会单方面提价比尔垄断供水市场可能会单方面提价放弃方向产变现问题完全丧失竞争机会和条件完全丧失竞争机会和条件威胁机会优势劣势威胁机会优势劣势弃市场strengthsweaknesses?长期的人力供水积累了一定品牌认知度?熟悉村民消费习惯?和工会有合作经验人力资源调用方便?熟悉所处自然地理环境?有一定信用度用于担保?竞争失败经历不利于合作谈判?新行业风险?竞争对手拥有投资人可能在新领域再次造成竞争威胁?如新产业对水资源有依赖将受限于竞争对手资源优势转产opportunitiesthreats?创造新的就业机会从而得到村长的政策支持?相比长期投资和低效资金周转的供水其他产业共容易获得投资人青睐?管道供水作为配套基础设施更能给投资人信心?艾德的儿子在外求学或可带回更先进的技术和经营理念?需要一定的启动资金?需要重新树立企业形象?要提防竞争对手效仿?从劳动密集型转型持续创新能力需要加强产转型最终竞争方案五步走方案第一步
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生产与运作管理论文——生产运作计划案例分析姓名：董洋洋学号：41005010627学院：管理学院专业：工商管理（物流）完成时间：2013.1.1目录中文摘要 (3)关键字 (3)案例 (3)分析 (5)确定编制类型 (5)理论依据 (5)生产与运作管理的作用 (6)制定生产运作计划方案进行分析 (6)定量分析 (6)定性分析 (8)参考资料 (9)生产运作计划案例分析中文摘要：某厂为了达到2002年利润为350万元的目标，而制定年度生产计划，分别由生产部提出的购买新设备和技术部提出的投入新产品，用定量和定性的方法分析几种计划所达到的利润，与目标利润的差别，从而确定出最合适的计划方案。
关键字：年度生产计划定量定性目标利润案例：某厂是一家生产家用电器的中小企业。
近年来家电产品市场竞争激烈,实力雄厚的大企业如长虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂，他们既生产大规模的电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。
面对激烈的市场竞争局面，为了生存，既使像本案的某电器厂这样的中小企业，在年底制定第二年的生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两个方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在2001年11月底有厂长主持召开了2002年的生产计划方案讨论会，到会的人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。
会上厂长指出，面对日益激烈的市场竞争形势，2002年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。
从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万以上。
厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的明年生产经营方案。
首先，会上供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将会比今年的价格上涨10%，而产品的价格却要下降5%。
会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。
生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨、产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个方案就是扩大生产量。
但从实际看，本厂2001年的生产能力已经饱和，2002年要靠现有的设备来扩大产量、增加利润已不现实。
且工厂现有的生产那线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率又出现不合格品，增加了产品的生产成本。
他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源有银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。
投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意。
经过测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。
购买设备虽然使固定费用从今年的240万元增长到明年280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可以使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。
技术科和质检部门也提出了自己的生产方案，企业要想在原材料价格上涨、产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，企业首先要从企业内部管理上加工夫，特别是加强质量管理工作, 管理工作做好,根据估计废品率降低2.5%,在测算原材料上涨的情况下,可以使每件产品变动成本降低0.9元；另外分析本企业主导产品在市场的情况，该产品投放市场也已4~5年的时间,根据产品的寿命周期该产品已相当成熟，接着就进入衰退期了，该产品已不再有很大的发展了，企业也推出需要新产品。
因此，作为扩大销售、获取盈利的新途径，技术科提出上马投产这一种新产品当年在市场进行试销，可以知道该产品的市场价格为117元/件、单位产品生产变动成本为58元。
从该产品在市场试销的情况看，如果投产，预测明年的订货不会少于5万件。
该产品可以在现有生产线上生产，不购建新的生产线，因而固定费用不变。
他们认为本厂应该在明年投产新产品。
用新老产品组合这个方案，组织2002年的生产，他们认为自己提出的方案是比较好的，350万元目标利润是可以实现的。
会上一些同志认为，投放新产品可能影响本厂老产品在市场上的地位，影响老产品的销量，从而降低收入。
但老产品是企业目前的主要收入产品，万一新产品失败，老产品有受冲击，对企业的损失就相当大。
而对中小企业来说，他们认为企业主要是保利润的实现。
因此应实行模仿性的生产方案，不应该推行产品创新这样风险大的生产方案，毕竟350万元的利润完成是硬指标，关系到企业的生存与安危。
另一些同志提出，如果按生产部门的方案组织生产，虽可以提高设备的技术性能，但守着一棵树生财，在当前市场多变的情况下，也不是很好。
如果明年市场对此产品的需求降低幅度较大，或者不需要这个产品，企业就不好办了。
毕竟对于企业的经营来说，风险意识观念是不可少的。
因此，一些同志提出，将两种方案结合起来，即将生产新品与扩大生产线同时在明年的生产中使用。
财务科给出了本厂主导产品从98年到2001年的费用资料，见下表： 年 份1998年1999年 2000年 2001年 产品价格（元/件）110 959576销量（万件） 9 12 14 17 变动费用（万元） 450 500600700固定费用 190195 205 240分析一、确定编制类型首先，可明确得知，上述案例中的工厂要编制的计划是年度生产计划，也属于综合生产计划。
要做好此计划，应从定性和定量两方面去分析评价。
二、理论依据1、企业从事生产运作要做好的一个重要的工作：编制年度生产计划 所以企业年度生产计划要解决以下问题： 1.）2002年生产什么？2.）工厂资源生产能力有多大？能生产某种产品的数量是多少？3.）进度如何安排？4.）原料、设备、人力及其它物料资源的综合安排？ 2、编制生产计划的主要步骤为以下所示3、综合生产计划的编制综合生产计划：根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业年度内的产出内容、产出量等问题所做出的决策性描述，包括品种指标，产量指标，产值指标。
综合计划的基本作用：对企业生产任务、生产能力、企业资源的三者平衡。
收集、筛选信息资料初步拟定生产计划指标提出几个备选方案综合平衡，优选计划方案最终确定生产计划方案三、生产计划管理作用(1)生产计划是日常生产活动的依据,可使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作,充分利用人力和设备,使企业各环节有组织地、系统地进行。
(2)可使企业均衡的、有节奏的组织生产。
均衡稳定的生产,是提高劳动生产率,保证产品质量,降低产品成本,保证安全生产的重要手段。
组织均衡生产是生产计划的原则和任务,各生产环节只有按作业计划组织生产,才能使生产均衡地进行,同时编制生产计划也可以综合反映企业的技术和管理水平。
(3)生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带,通过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。
(4)生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段。
企业在生产活动过程中,各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾,即经常会打破原来建立起来的相对平衡。
生产计划是短期计划,它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来安排生产环节的任务,建立起新的相对平衡关系,保证生产的顺利进行。
四、围绕350万元的目标利润的完成制定生产运作计划方案进行分析（一）、定量分析由案例得知：目标利润:350万，原材料的价格同比去年上升10%，而产品价格下降5%， 2001年固定费用：240万，产品单价：76元。
总变动费用：700万，销量：17万以下几种方案分析1、生产计划科与车间方案：○ 1购进新设备：40万，○2银行贷款：4年等额还款，年利率5%。
○3预期销售额：1800万。
○4购买设备虽然使固定费用从今年的240万元增长到明年280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可以使单位产品成本费用降低5%。
所以：期望利润：R1=S1-F1-Cv1*Q1-W式中： S1：2002年预期销售额；F1：固定费用；CV1：2002年每件产品的变动费用；Q1：2002年预期销售量；W：还款额S1=1800（万元）F1=280（万元）CV1=700／17*（1+10%）（1－5%）＝43.03元／件Q1=1800／[76（1－5%）] =24.93（万件）W=40/4+40*5%=12（万元）代入上式得期望利润：R1=1800－280 －43.03*24.93－12=435.27（万元）435.27>350 所以该计划可行。
2、技术科和质检部门的方案：○1废品率降低2.5%，○2每件产品变动成本降低0.9元，○3投入新产品：市场价格为117元/件、○4单位产品生产变动成本为58元，○5销量：5万件，○6固定费用不变。
所以：期望利润额：R2=S原+S新- F - V原-V新式中：S原： 2002年原产品预期销售额；S新： 2002年新产品预期销售额；F：固定费用；V原：2002年原产品的变动费用；V新：2002年新产品的变动费用；2001年生产的旧产品已经达到了生产能力饱和，所以要生产五万件新产品，旧产品的生产量17-5=12万件S原=76*（17－5）（1－5%）=866.4（万元）S新=117*5=585（万元）V原=[ 700/17 *（1+10%）－0.9]*（17-5）=532.72（万元）V新=58*5=290（万元）代入上式得期望利润额：期望利润额R2=866.4+585－240－532.72－290 =388.68（万元）所以此计划也可用。
3、两种计划同时进行（投入新产品和购买新设备）期望利润额：R3＝S原＋S新－V原－V新－F －WS原=76*（1－5%）（1800/76（1-5%）－ 5）= 1439（万元）S新=117*5=585（万元）V原=［ 700/17 * （1+10%）*（1－5%）－0.9］*1９.９３=839.6（万元） V新=58*5=290（万元）F =280（万元）W=40/4+40*5%=12（万元）代入上式得期望利润额：期望利润额Z3＝S原+S新－F－Ｗ－V原－V新=1439+585-280-839.6-290=602.4（万元）所以此计划也可行。
由上列数据编制表格如下：表-1 三种方案对比表变动成本（万元）固定成本（万元）还款额（万元）销售额（万元）预期利润（万元）方案1 1072.7379 280 12 1800 435.27方案2 822.72 240 0 1451.4 388.68方案3 1129.6 280 12 2024 602.4 （二）、定性分析评价方案从上述表-1所得的三个方案的定量计算中，一、二、三中方案都能完成利润350万元，因此这几个方案都是可行的。
表中可以看出1、2、3相比较，2方案的变动成本比较小，因为其销售量较1、3小，所以总的变动成本小。
而3比1但的原因是3中新产品的单位变动成本比较高。
表中还可以看出3方案的销售额明显高于1、2方案，是因为3方案综合了1、2方案的优点，既提高了设备生产效率，又有新的收入来源。