运营管理之丰田案例分析
企业经营管理优秀实践案例丰田模式项原则
原则一 管理决策以长期理念为基础
即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
丰田的使命陈述与指导原则
✓ 丰田真正的使命有三个部分
1. 对运营所在地国家[外部利害关系人]的经济成长作出贡献. 2. 对员工[内部利害关系人]的稳定与福祉作出贡献. 3. 对丰田企业的整体成长作出贡献.
✓ 丰田汽车企业的指导原则
借鉴丰田 新联合汽车制造企业赢得员工的 信任
✓ 丰田企业改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任. ✓ 丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
原则一 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田企业认识到,维持员工的饭碗是它,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田企业及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
原则一 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
✓ 真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方 法减少使用广告牌 制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业
原则三 实施拉式生产制度以避免生产过剩
预定日程表的推式生产制度仍有可用之处
✓ 在丰田企业,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推 式制度. ➢ 它们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前 置期来进行零部件的递送.日程表并非只是您必须尽量遵照的 原则,也是您务必竭尽全力实现的截止期限.
一.生产过剩
五. 存货过剩
二.等候
六.不必要的移动,搬运
三.不必要的运输
七.瑕疵
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析——解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。
到了2０世纪90年代，更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。
这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性.丰田的汽车设计更快速，可靠性更高,同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本.令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。
日本丰田汽车公司2００3年汽车销售量达到6７８万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商．丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。
２0 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势.丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。
一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just — in 一Tiｍｅ，JIT ) ,无库存生产方式（Sｔｏｃｋless Pｒodｕction ），零库存（zｅro Invｅｎtoriｅs )等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高．中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JＩT 和“一个流”，取得了一定成效。
但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。
其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”．丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
丰田汽车管理案例分析
不足之处
• JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 • 缺少长期发展战略规划。
• ②、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主 义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果 主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系
• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的 质量意识。如果发现问题，立即停止生产， 直至解决，从而保证不出现对不合格产品 的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
(运营管理)运营管理之丰田案例分析
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
企业经营知识管理实践案例丰田管理模式
标准作业的制定方法
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工序内容
车平面 车内孔 镗6~Φ12孔 铣槽3 铣槽5 精镗3~Φ16孔 精镗6~Φ12孔 去毛剌
清洗 检验 包装
标准作业组合表
时间 手动 机动 2 4 6 8 10 12 14 16 18
4 12 5 16 6 11 58 5 16 6 12 6 16 15 4 10
传统管理，对市场变化的应变能 力差，以狭窄的生产角度管理生 产
适应市场变化，追求最佳效益， 消除无效劳动和浪费，建立准 时化生产方式
实序计划驱动的推动式生产，靠 建立缓冲—过量的在制品和库存 来均衡。增加搬运、库存、资金 积压 生产线布局一人一机，存放零件 多，占地面积大
按市场需求采用看板管理实行 拉动式同步化节拍在必要时生 产必需要的、保证质量的产品 零部件 实行一人多机操作，一个(批) 流生产，合理生产流程和物流
• 只在用户需要时，按需要数量，
生产用户满意(PQCDS)产品
• 追求7零管理：零浪费、零缺陷、
零库存、零停滞、零切换、零工 伤、零工序间在制品
7
精益生产的主要内容
5S
看板生产
准时化
混线平准化 均衡化同步同节拍生产
快调工装
质量保证和 过程控制
标准作业
多工序操作
目视管理 设备TPM管理
自动化 省人化
12
一个流生产的要点
• 单件流动: 避免以批量为单位加工，应
逐个完成相关工序加工
• 按工序排列设备布置流水线 • 按节拍进行生产，按看板和用户需求适
时、适量、适物连续流动
• 站立式走动作业 • 培养多能工，一人多机(工序)操作 • 设备小型化，排列U、L、三角形等 • 作业标准化
丰田生产运作管理案例分析
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
4.6.1 丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析
1、丰田公司的市场定位
丰田公司在整个汽车市场的定位是质量优质、动力卓越、科技先进的
汽车制造商。
丰田公司以科技为依据，开发出更多的舒适、安全、经济、
高科技、环保等车型，以此来满足消费者的不同需求。
2、丰田公司的战略管理
丰田公司将汽车制造过程中的全程质量管理作为核心管理战略，加强
了对整车制造过程中每一环节的检查，以最大程度的保证用户体验的质量，采用精细管理，保证每辆汽车的可靠性和安全性。
另外，丰田公司也重视市场营销，实施一系列精细化的市场营销策略，不断提升用户体验，提高品牌知名度和市场竞争力。
丰田公司的营销战略
以全球汽车市场为核心，以品牌形象塑造、媒介传播、卡车社区、移动互
联网、社交媒体、国家金融政策支持等方式拓展市场，把品牌推向更广大
的消费市场。
3、丰田公司的经营管理
丰田公司常规经营管理，遵循全面控制的原则，坚持“以客户为中心”的经营理念，提供最优质的产品和服务，为消费者提供优质的购买体验，
确保丰田公司在行业领域的领先地位。
丰田公司实施的“全面控制管理法”，以全面控制产品质量为核心。
丰田案例分析
丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。
其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。
再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。
最后，战略与策略应配套实施。
为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。
（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。
所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。
）从而，加强国际分工，加大市场份额。
2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。
3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。
同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。
针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。
1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。
运营管理案例-丰田汽车公司(美国)
在第118届肯塔基赛马会(Ken t uck y Derb y)开始前的一个星期五，丰田(To y o t a)位于肯塔基州的乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森(Dou g Fr i es en)正向成品装配线走去，闪闪发亮的佳美（Camr y)就在这里成型。
他听到一阵欢呼声响起。
装配线上的团队成员正朝写着“本班次不加班”的告示牌挥动着手里的工具。
弗里森也咧嘴笑了，他赞同，厂里的每个员工都应当过一个轻松的赛马会周末。
工厂最近一直非常忙碌，因为它不仅供应旺销的全新佳美轿车，同时还向欧洲和北美市场推出了两厢版的佳美。
但是由于生产线的利用率低于预期目标，因此这周的早些时候不得不加班补齐产量。
除了这些急迫的问题外，越来越多的汽车滞留在装配线旁，不是座椅有缺陷，就是根本没安装座椅。
1992年5月1日早晨，装配厂总经理迈克·达普里尔（M i ke DaPr i le)召开了一个紧急会议，会议主题就是座椅问题。
会上，弗里森从来自工厂和座椅供应商的关键人员那里了解了第一手情况。
趁着所讨论问题在他的头脑中还很清晰时，当天他又花了整个下午在车间了解更多的问题。
到这天结束时，弗里森已清楚地意识到，座椅问题必须一次性彻底解决；但问题在于这样做会降低装配线利用率。
这不是丰田的著名生产系统所遇到的第一个难题，也肯定不会是最后一个。
但是这次的座椅问题尤其需要精心处理，无疑，下周它需要弗里森的关注。
背景——20世纪80年代，日本汽车制造商就纷纷准备在北美装配汽车，日本巨大的贸易不平衡引起了政治压力的增加，而这样投资的经济可行性伴随着日元的升值而提高。
但那时的问题是，在日本国外生产的汽车能否与它们经过艰苦努力所取得的低成本高质量的声誉相符，还是一个未知数。
当丰田汽车公司（TMC)在1985年公布它准备在肯塔基投资8亿美元新建工厂的计划时，这个问题还远未有定论（参见资料1)。
因此，公司如何将其独特的生产系统有效地移植到肯塔基草原的努力成了世人瞩目的生动试验。
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运营管理之丰田案例分析
--解读丰田生产模式
丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。
到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。
这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。
丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。
令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。
日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。
丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。
20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。
丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。
一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。
中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。
但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。
其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。
丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。
它有两层意思。
一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。
不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。
按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
点数不增加价值，库存不增加价值，质量检查也不增加价值。
搬运不仅不增加价值，常常还会引起损伤，减少价值。
这些不增加价值的活动，反而增加了成本，因此都是浪费。
浪费是应当不断消除的。
二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
基于这样的理念，他们发现，在多数流程中，有90％是浪费。
杰弗里•莱克在《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》中将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。
这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动，是丰田方式的实质。
丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。
追求“零库存”，认为库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖各种管理问题。
因此，降低库存，暴露问题，解决问题，降低库存……就成为消除浪费、持续改善的途径，这是一个永无止境的过程。
但是，日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。
正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
”丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。
对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。
追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。
丰田的生产方式
丰田模式的14项原则
杰弗里·莱克根据多年的研究，总结出丰田模式的14 项原则，这些原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作，这14 项原则分为以下4 部分：
●长期理念（Philosophy ) ：丰田非常注重着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。
这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。
若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。
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●正确的流程（process）方能产生优异成果：丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。
正确的流程始于“一个流”( one 一piece now ，详见第八章），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。
这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA 中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
●发展员工（people ）与事业伙伴（partners )，为组织创造价值：丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。
举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则
生产就会停止。
这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
丰田公司管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
●持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力：丰田模式的最高境界是企业不断地学习。
丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。
深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋
到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。
这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-in-time）、持续改进（kaizen）、“一个流”(one-piece flow)、自动化(jidoka)、生产均衡化(heijunka)等，这些生产技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。
但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。
丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。
换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。