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运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
运营管理案例-丰田汽车公司(美国)
在第118届肯塔基赛马会(Ken t uck y Derb y)开始前的一个星期五，丰田(To y o t a)位于肯塔基州的乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森(Dou g Fr i es en)正向成品装配线走去，闪闪发亮的佳美（Camr y)就在这里成型。
他听到一阵欢呼声响起。
装配线上的团队成员正朝写着“本班次不加班”的告示牌挥动着手里的工具。
弗里森也咧嘴笑了，他赞同，厂里的每个员工都应当过一个轻松的赛马会周末。
工厂最近一直非常忙碌，因为它不仅供应旺销的全新佳美轿车，同时还向欧洲和北美市场推出了两厢版的佳美。
但是由于生产线的利用率低于预期目标，因此这周的早些时候不得不加班补齐产量。
除了这些急迫的问题外，越来越多的汽车滞留在装配线旁，不是座椅有缺陷，就是根本没安装座椅。
1992年5月1日早晨，装配厂总经理迈克·达普里尔（M i ke DaPr i le)召开了一个紧急会议，会议主题就是座椅问题。
会上，弗里森从来自工厂和座椅供应商的关键人员那里了解了第一手情况。
趁着所讨论问题在他的头脑中还很清晰时，当天他又花了整个下午在车间了解更多的问题。
到这天结束时，弗里森已清楚地意识到，座椅问题必须一次性彻底解决；但问题在于这样做会降低装配线利用率。
这不是丰田的著名生产系统所遇到的第一个难题，也肯定不会是最后一个。
但是这次的座椅问题尤其需要精心处理，无疑，下周它需要弗里森的关注。
背景——20世纪80年代，日本汽车制造商就纷纷准备在北美装配汽车，日本巨大的贸易不平衡引起了政治压力的增加，而这样投资的经济可行性伴随着日元的升值而提高。
但那时的问题是，在日本国外生产的汽车能否与它们经过艰苦努力所取得的低成本高质量的声誉相符，还是一个未知数。
当丰田汽车公司（TMC)在1985年公布它准备在肯塔基投资8亿美元新建工厂的计划时，这个问题还远未有定论（参见资料1)。
因此，公司如何将其独特的生产系统有效地移植到肯塔基草原的努力成了世人瞩目的生动试验。
丰田汽车管理案例分析
不足之处
• JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 • 缺少长期发展战略规划。
• ②、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主 义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果 主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系
• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的 质量意识。如果发现问题，立即停止生产， 直至解决，从而保证不出现对不合格产品 的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
丰田生产运作管理案例分析
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
4.6.1 丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
生产运作管理案例分析--丰田
重复问五次为什么 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的 态度打造完美的制造任务。 生产平衡化 丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高 量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是 将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 充分运用“活人和活空间” 在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做 灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间 自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工 作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 养成自动化习惯 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创 新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的 不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。 弹性改变生产方式 以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在 一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活 机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
童丰田式生产管理的关键原则建立看板体系kanbansystm就是重新改造流程改变传统由前端经营者主导生产数量重视后端顾客需求后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求比方零件需要多少何时补货亦即是逆向去控制生产数量的供应链模式这种方式不仅能节省库存成本达到零库存更重要是将流程效率化
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析
1、丰田公司的市场定位
丰田公司在整个汽车市场的定位是质量优质、动力卓越、科技先进的
汽车制造商。
丰田公司以科技为依据，开发出更多的舒适、安全、经济、
高科技、环保等车型，以此来满足消费者的不同需求。
2、丰田公司的战略管理
丰田公司将汽车制造过程中的全程质量管理作为核心管理战略，加强
了对整车制造过程中每一环节的检查，以最大程度的保证用户体验的质量，采用精细管理，保证每辆汽车的可靠性和安全性。
另外，丰田公司也重视市场营销，实施一系列精细化的市场营销策略，不断提升用户体验，提高品牌知名度和市场竞争力。
丰田公司的营销战略
以全球汽车市场为核心，以品牌形象塑造、媒介传播、卡车社区、移动互
联网、社交媒体、国家金融政策支持等方式拓展市场，把品牌推向更广大
的消费市场。
3、丰田公司的经营管理
丰田公司常规经营管理，遵循全面控制的原则，坚持“以客户为中心”的经营理念，提供最优质的产品和服务，为消费者提供优质的购买体验，
确保丰田公司在行业领域的领先地位。
丰田公司实施的“全面控制管理法”，以全面控制产品质量为核心。
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丰田公司运营管理案例分析一、丰田简介：公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期：1937年8月28日员工人数：68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金：3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月）(母子公司联合结算*)●营业收入25兆6,919亿日元●营业收益2兆2,921亿日元●纯利润1兆8,231亿日元* 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。
请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT（just in time）生产方式。
顾名思义，JIT的核心是“准时化”。
而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。
这与JIT的初衷是不相符的。
丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这一做法不会导致生产线暂停，从当时来看既节省了时间，生产出的轿车也并未立即发生问题。
然而，隐患始终是存在的，由于没能对故障问题进行及时的监测、处理，导致了故障汽车一批又一批的不断生产出来，而由此带来的座椅问题也在不断扩散化。
越来越多的问题车辆出现，让丰田不仅需要牺牲工时以加大前期检查，同时召回时间也大大增加了丰田维修的工作量，并严重影响到丰田先前打造出的良好声誉。
据此，我们分析得出，真正存在问题的是丰田汽车美国公司的故障处理流程，该公司的生产流程先进且完善，但对于故障的处理以及一些突发情况的应变并没有合理而完善的流程，JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，该类问题是无法从根本上避免的。
五、导致丰田深陷“质量门”的根本原因丰田章男的发言：2010年2月24日,丰田章男在美国华盛顿就丰田“质量门”事件出席了听证会。
在听证会上，丰田章男在听证会上进行了发言，以下节选部分发言内容，帮助我们一同探讨丰田“质量门”的根本原因所在。
“我想着重谈三个主题：丰田对质量控制的基本理念、召回事件的原因以及我们将如何改进质量控制工作。
首先，我希望谈谈丰田的质量控制理念。
我本人，以及丰田公司并不是完美的。
有时候，我们也会发现缺陷。
但在这样的情况下，我们通常会停下脚步，试着去弄清楚症结所在，做出改变以求进一步提高……在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员。
每一名雇员都会思考自己所做的事情，不断地做出改进。
这样一来，丰田可以打造出更为优质的汽车。
我们积极培养雇员，让他们分享并践行这样的核心价值。
丰田在美国已经有超过50年的销售历史，25年前开始在这个伟大的国度生产汽车。
在这个过程中，丰田20万名运营人员、经销商与供应商能够分享这个核心价值。
这也是我最感骄傲的一点。
第二点，我希望谈谈是何种原因导致丰田要面对今天的召回事件。
在过去几年来，丰田一直快速扩展自己的业务。
坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。
我希望指出丰田一直以来遵循的几点重要原则：首先，安全性；其次，质量；第三，产量。
这些重要原则出现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思考、作出改进，我们听从客户意见以打造更优质汽车的基本立场也有些动摇。
我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构，我们应当认识到这一点。
这样的状况导致我们今天要面对召回事件，我感到后悔。
我对曾经遭遇意外的丰田车主表示歉意。
第三点，我希望谈谈在未来丰田将如何管理质量控制工作。
到目前为止，任何召回决定都是由丰田汽车公司客户质量工程部作出的。
该部门确认汽车是否存在技术故障，决定召回举措的必要性。
但是，今天的问题反映出一点：我们缺乏的是客户的观点。
为了在这方面作出改进，我们将在针对召回决定环节作出如下改变。
一旦公司做出召回决定，程序中将新增加一个环节，确保管理层能够基于“消费者安全第一”的理念来做出负责任的决定。
为了做到这一点，我们将开发一套系统，让管理层能够及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一个区域能够做出必要的决定。
此外，丰田将建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地区的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决定。
最后，我们将大力投资，确保在美国销售的汽车质量可靠，丰田将建立汽车卓越品质中心，设立产品安全总监一职，公司内部将就与汽车质量有关的决定分享更多的信息与责任。
更为重要的是，我要确保管理团队的所有成员都要亲自驾驶车辆，他们自己将发现问题所在以及严重程度。
我个人是一名训练有素的试车手。
作为一名专业人员，我能够发现一辆车的故障，了解问题的严重性。
我驾驶过油门踏板存在故障的车辆以及普锐斯，比较了修理前后的车辆。
我相信只有通过亲身检查问题，才可以从消费者的角度作出决定。
管理层不能依靠报告或是数据在会议室中解决问题。
以上便是我将采取的措施，目前丰田正在与美国国家公路交通安全局进行合作。
无论最终丰田将承担何种后果，我都会努力提升丰田汽车的质量，践行将消费者放在第一位的原则。
”六、问题无论是从案例、网络、还是从丰田章男在听证会上的发言，我们都可以了解到，丰田生产方式的三大支柱之一是全面质量管理。
它将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质量是生产而不是检查出来的。
值得注意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制，其核心特征之一就是全员参加。
正如丰田章男所说的那样，“在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员”。
而在这里面暗含着一个大前提，那就是——普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的质量问题。
丰田认为他们对于其员工进行的深入培养，足以应付汽车制造中的各个环节。
但是，这显然是不可能的。
丰田章男认为，“我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构”，显然，他自己也认为是内部成员以及架构的问题导致了丰田的召回时间。
但是更深一层次，是通过加大培养力度继续施行丰田固有的质量管理策略，还是重新建立一套适应现代汽车生产技术高速发展的全新的科技时代的新的质量管理方案，我想这应该是丰田章男应该仔细考虑的。
近年来，汽车科技高度发展，同时丰田汽车以每年50万辆生产能力的大幅扩张，质量与产量的天平不在平衡。
丰田顺利获得重视产量而带来的产能扩张，却同时收获了产品质量下降的问题。
而丰田的召回事件从2005年左右就已经开始显露苗头。
在过去的二十年间，汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。
在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。
当时的汽车除了收音机之外，几乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备。
今天，一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑，而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。
今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被转换成电子信号，再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。
在这一被延长的控制信号传递链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统故障。
当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起，就会变成极为复杂的系统。
在如此复杂的系统面前，丰田曾经引以为傲的“以人为本、全员参加”的全面质量管理理念显得颇为力不从心。
在上世纪七、八十年代，生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。
而在电子设备大规模应用于整车组装的今天，由电子设备以及大型软件系统带来的问题，并不是能够轻易发现的。
且不说电子系统的复杂程度，仅是在“无法预知”方面，就无法做到即时发现问题。
举个例子，譬如行车电脑的油耗显示功能，可能前5000公里都可以准确显示，但是如果是系统累加程序设计本身存在问题，那么很可能在5000公里后的油耗计算便会出现问题。
质量审查关节，在当时可能顺利通过，但并不代表在未来的某一时点，或者真正上路之后，也能做到无任何质量问题出现。
丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题，那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。
质量控制领域最有名的概念，当属六西格玛。
这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差，也就是说每生产100万件产品，只有3.4件有缺陷。
这个目标因该说已经趋近人类能够达到的极限。
然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。
我们可以简单计算一下，如此数量的汽车需要的零部件总数已经超过2000亿，整合后的复杂系统近1000万个，对如此目标进行质量控制，早已超出目前人类能力的极限。
七、建议其实，对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说，出现汽车质量问题已经是一种常态，在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时，现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心。
单靠车厂自身的质量控制与检测，无法完全排除缺陷产品的出现。
而召回，就成为一种必然。