生产运营管理案例分析[1]
运营管理案例分析
运营管理案例分析运营管理是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到企业内部的各项运营活动，包括生产、供应链管理、市场营销、人力资源管理等方面。
一个成功的企业需要有高效的运营管理体系来支撑其持续发展。
本文将通过一个实际案例来分析运营管理的重要性以及如何有效地进行运营管理。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争激烈的情况下，面临着产品质量不稳定、成本控制困难、供应链管理混乱等问题。
公司需要寻找解决方案来提升运营管理水平，以应对市场竞争和实现可持续发展。
解决方案：1. 优化供应链管理。
首先，公司需要对供应链进行全面的优化。
通过与供应商合作，建立稳定的供应关系，降低采购成本，提高供应链的稳定性。
同时，引入先进的供应链管理系统，实现对供应链的实时监控和数据分析，以便及时调整生产计划和库存管理，提高供应链的灵活性和反应速度。
2. 提升生产效率。
针对产品质量不稳定和生产效率低下的问题，公司需要对生产流程进行优化。
通过引入先进的生产设备和自动化生产线，提高生产效率和产品质量的稳定性。
同时，加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，确保产品质量和交货期的稳定。
3. 强化市场营销。
在市场营销方面，公司需要加强对市场的调研和分析，了解消费者的需求和市场趋势。
根据市场需求调整产品结构和定位，提升产品的市场竞争力。
同时，加强品牌建设和市场推广，提升产品的知名度和美誉度，扩大市场份额。
4. 优化人力资源管理。
企业的发展离不开优秀的人才，因此公司需要加强对人力资源的管理和培养。
建立科学的绩效考核体系，激励员工的工作积极性和创造力。
同时，加强员工的培训和技能提升，提高员工的整体素质和专业水平。
结果与收获：经过一段时间的努力和改进，该企业取得了显著的成绩。
供应链管理得到了明显的改善，采购成本下降，供应链稳定性提高。
生产效率得到了提升，产品质量稳定，交货期得到了保障。
市场营销工作取得了良好的效果，产品市场份额有所提升。
人力资源管理得到了加强，员工的工作积极性和创造力得到了释放。
《运营管理》案例分析之一中远集团1
《运营管理》案例分析之一中远集团的运营管理中远集团是以航运和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团。
在致力于为全球客户提供航运、物流等优质服务的同时，还能够为客户提供船代、货代、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。
在2008年财富全球500强的评比中，中远集团以营业收入208.4亿美元和利润36.78亿美元再次入选，排名第405位，比上年排名提高83位。
入选的国际航运企业共有四家，中远集团位列第三。
从“净利润”单项指标情况看，中远集团在四家公司中排名第一，成为财富全球500强净利润最高的航运企业，盈利能力高居世界航运业首位。
同时，在同期评选出的五个单项50强企业的排名中，中远集团也均有突出表现：1、入围排名上升最快的前50家企业，列第13位；2、入围利润增长最快的前50家企业，列第15位；3、入围资产回报率最高的前50家企业，列第31 位；4、入围利润率最高的前50家企业，列第43位；5、入围销售收入增长最快的前50家企业，列第46位。
从以上几项指标中可以看出，中远集团近几年来在生产能力、创效能力等各方面取得了跨越式的发展，发展速度、质量、品牌在财富全球500强中已得到验证，在国际海运界的领先地位也日益突显。
（1）集装箱运输中远集团的集装箱运输由中远集装箱运输有限公司（简称中远集运）承担，经营着120余艘、总箱位逾25万TEU的集装箱船队。
其中，13艘5400TEU超巴拿马型集装箱船是当今世界最先进的船舶, 5艘在造的8000TEU集装箱船也将于2004年开始陆续下水投入运营。
届时，中远集团集装箱班轮运输实力将进一步增强。
目前，中远集运开辟了跨太平洋、远东至欧洲、日澳、中澳等20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个重要港口。
在全球拥有1000多个代理分支机构，连通五大洲各交通枢纽，辐射到全球各个角落。
在中国本土，拥有货运机构300多个，覆盖全国铁路枢纽、公路网站、国际空港和沿海主要口岸，形成以大连、天津、青岛、上海、广州、西安、武汉等地区为支点，连接各主要交通城市的联运网络和运输服务系统。
运营管理的案例分析
运营管理的案例分析随着互联网的发展，各行各业都面临着巨大的挑战。
在这种情况下，如何有效地进行运营管理，成为企业能否取得成功的关键因素之一。
本文将以几个案例为例，探讨运营管理的一些具体的方法和实践。
案例一：华为公司华为作为世界上领先的ICT解决方案供应商之一，其运营管理一直是众所周知的优秀，被誉为“中国的麦肯锡”。
华为的成功得益于其独特的战略和强大的运营管理。
华为在运营管理方面的核心策略是“做员工的主人”，这体现在华为企业文化中的“以人为本”的理念上。
对于华为来说，员工是最重要的资产，只有拥有一支高素质、能力出众的员工队伍，才能推动企业的发展和创新。
华为在员工培养方面也下了很大的工夫。
华为每年都会投资大量的人力和物力进行员工的职业发展培训，培养员工的专业技能和管理能力，使其能够更好地适应变化的市场环境。
同时，华为还采用一种独特的激励机制，通过股权激励、岗位激励等方式，激励员工的创新意识和工作积极性。
案例二：滴滴出行作为中国最大的打车软件，滴滴的成功得益于其卓越的运营管理。
在滴滴刚成立的时候，它的运营管理几乎要面对所有的问题，包括人员招聘、营销、服务质量等方面。
为了解决这些问题，滴滴采取了一些创新的管理措施。
首先，在人员招聘方面，滴滴以公司愿景为导向，吸引并挖掘了一批有潜力的人才。
其次，在营销方面，滴滴采用了大数据分析的手段，运用科技创新来满足用户需求。
最后，在服务质量方面，滴滴通过网上大量用户的评价和反馈，持续地改善和优化自己的服务质量。
案例三：苏宁易购作为中国领先的电子商务企业，苏宁易购的成功除了坚持创新和实现“全渠道”之外，严格的运营管理措施也起到了至关重要的作用。
苏宁易购采取了一系列管理措施，以处理大量的销售细节和运营细节。
苏宁易购在供应链管理、库存管理、仓储管理和物流管理方面采取了先进的技术和管理模式，使苏宁易购能够更有效地掌控自己的销售和运营需求。
同时，苏宁易购还注重营销策略和市场推广，每天将营销策略与销售数据相结合，强化销售运营能力。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
运营管理案例分析
运营管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，运营管理是企业成功的关键。
通过高效的运营管理，企业可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。
本文将通过一个实际案例来分析运营管理的重要性以及如何有效地进行运营管理。
案例背景：某家制造业企业在市场上竞争激烈，产品质量和交货周期成为了企业发展的瓶颈。
企业管理层意识到需要改善运营管理，以提高生产效率和产品质量。
运营管理分析：首先，企业需要进行生产流程的优化。
通过对生产流程的分析，发现了一些不必要的环节和浪费，例如物料运输不畅、生产线布局不合理等。
企业决定引入精益生产的理念，通过价值流图和5S管理等工具，对生产流程进行优化。
同时，企业还引进了信息化管理系统，实现了生产计划的精准控制，大大提高了生产效率。
其次，企业加强了对供应链的管理。
通过与供应商建立长期合作关系，企业可以更好地控制原材料的质量和交货周期。
同时，企业还对供应链进行了优化，减少了库存周转时间，降低了库存成本。
另外，企业还加强了对员工的培训和管理。
通过对员工进行岗位培训和技能培训，提高了员工的工作技能和专业素养。
企业还建立了绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量意识。
运营管理成果：经过一段时间的努力，企业取得了显著的成果。
首先，生产效率大幅提高，产品质量得到了明显提升。
产品的不合格率大幅下降，客户投诉率明显降低。
其次，企业的交货周期大大缩短，客户满意度得到了提升。
最后，企业的成本控制得到了有效的改善，盈利能力大幅提高。
结论：以上案例充分说明了运营管理对企业发展的重要性。
通过对生产流程的优化、供应链的管理和员工的培训，企业可以提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而增强竞争力，取得良好的经济效益。
因此，企业管理层应高度重视运营管理，不断进行创新和改进，以适应市场的变化和需求，实现企业的可持续发展。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
中联重科生产运作管理案例分析
中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。
为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。
在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。
这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。
主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。
其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。
农夫山泉生产运作案例分析
——农夫山泉
农夫山泉
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生产背景 生产投入
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运作过程
生产模式 生产战略
农夫山泉的足迹
*1997年6月，农夫山泉4升装产品率先在上海、浙江的重点城市（如杭州、 宁波、温州等）上市，并农夫山泉很快进入注重生活质量的现代家庭。同 年，农夫山泉在上海同类产品的市场占有率排名已跃居第一。
信息化战略：
农夫山泉第一就是广告做的好，品牌打得响。说起矿泉水，大家都 会说“农夫山泉有点甜”。这就是农夫山泉的信息化战略，让大家了 解这个信息，有了知名度才会激起消费。第二，危机公关做得好，能灵 活处理危机，起到转危为安的效果。
农夫山泉SWOT分析优势
农夫山泉的战略分析：
广告差异化战略：
有点甜的广告语再现农夫山泉是“天然水”这一核心概念，口感 是水质最有利力和最直接的证明。突出“天然水”有点甜这一特性， 水和广告的口味都随着这一广告语而凸现出来。“有点甜”的潜在 形象也提升了农夫山泉在顾客心目中的品牌形象。把水的广告诉诸 口感，这在国内还是头一家。也正因为这样，让“农夫”好好的红 了一把，尝尽了甜头。
经济因素：
1.靠近优质水源， 易于取得原材料。 2.建筑成本高，但 是取材好 3.送水方便，运输 费用低。
Байду номын сангаас
非经济因素：
1.政治因素：无 2.社会因素：创造天然 水的良好名声 3.自然因素：合理运用 大自然的资源，好的 水源充分开采
农夫山泉选址SWOT分析优势
生产设施布置的基本类型：对象专业化原则布置
基于时间的竞争战略：
通过业务流程再造BRP，不单纯考虑企业的内部资源，开始高效 利用外部资源。例如，市场部，市场需求最新数据更新加快，缩短运输 路线。各部门之间协调削减复杂的上报过程，可以随机应变。同时，采 用目视管理，提高流水生产的效率。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析
生产运营管理是企业管理中的重要组成部分，它关乎着企业的生产效率、产品质量和成本控制。
在实际的生产运营中，往往会出现各种问题和挑战，需要通过案例分析来深入了解并解决这些问题。
一家制造业企业在生产运营管理中遇到了一些困难，例如生产线效率低下、原材料库存过高、产品质量不稳定等。
通过对这些问题的分析，可以发现其根本原因并提出相应的解决方案。
首先，生产线效率低下的问题可能是由于设备老化、工艺不合理、人员素质不高等原因造成的。
针对这些问题，企业可以采取更新设备、优化工艺、加强培训等措施来提升生产效率。
其次，原材料库存过高可能是由于采购计划不合理、供应商层次不清等原因导致的。
企业可以通过优化采购计划、与供应商合作共同降低库存等方式来解决这一问题。
再者，产品质量不稳定可能是由于工艺参数不稳定、操作人员技术水平参差不齐等原因引起的。
企业可以通过建立严格的质量管理体系、加强员工培训等方式来提高产品质量稳定性。
通过以上案例分析，我们可以看到，在实际的生产运营管理中，各种问题都需要通过深入分析找出根本原因，并提出相应的解决方案。
只有不断地优化生产运营管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
生产运营管理的成功案例也为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助他们更好地解决类似的问题。
生产运营管理不仅仅是企业内部的事务，它还关系到企业与供应商、客户之间的关系。
只有通过高效的生产运营管理，企业才能更好地满足客户需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
因此，生产运营管理的重要性不容忽视，只有不断地完善和提升，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
运营管理案例分析(1)
六、案例分析题（共15 分）一、中大集团的概况中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。
1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。
二、产品开发在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。
（1）选冷门，高起点“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。
在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。
烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。
随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。
在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。
当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。
当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。
在经历了千辛万苦之后。
终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。
之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。
当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。
在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。
生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，生产运营管理对企业的成功至关重要。
本文将通过一个实际案例来分析生产运营管理的重要性以及其对企业业绩的影响。
某家电子产品制造公司在市场竞争中陷入困境，产品质量不稳定，交货周期长，成本居高不下，导致客户投诉不断，市场份额逐渐下滑。
为了解决这一问题，公司决定进行生产运营管理的全面改革。
首先，公司进行了全面的生产流程优化。
通过精细化管理，对生产流程进行了重新设计，优化了各个环节的工艺和工序，缩短了生产周期，提高了生产效率。
同时，引进了先进的生产设备和技术，提高了产品质量和稳定性，减少了次品率，降低了生产成本。
其次，公司加强了供应链管理。
与供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了采购流程，降低了采购成本，提高了物料的供应稳定性。
同时，通过信息化手段，实现了对供应链的实时监控和调度，降低了库存水平，提高了资金周转效率。
再者，公司加强了生产计划与调度管理。
通过引入先进的生产计划系统，实现了生产计划的精细化和自动化，有效地降低了生产周期，提高了交货的及时性。
同时，优化了生产调度流程，实现了生产资源的合理配置，提高了生产效率。
最后，公司加强了质量管理和绩效考核。
通过建立完善的质量管理体系，加强了对生产过程的监控和控制，提高了产品质量和稳定性。
同时，建立了科学的绩效考核体系，激励了员工的积极性和创造性，提高了生产效率和质量。
通过以上的改革措施，该公司取得了显著的成效。
产品质量得到了显著提升，客户投诉率大幅下降，市场份额逐渐恢复。
生产周期缩短了30%，生产效率提高了20%，生产成本降低了15%，企业业绩得到了显著提升。
通过这个案例的分析，我们可以看到，生产运营管理对企业的成功至关重要。
通过对生产流程、供应链、生产计划和质量管理的全面优化，可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在日常经营中应该重视生产运营管理，不断优化管理流程，提高管理水平，以实现可持续发展。
生产运营管理案例
生产运营管理案例在现代企业管理中，生产运营管理是一个至关重要的环节。
合理的生产运营管理能够提高企业的效率和竞争力，在市场竞争激烈的环境中立于不败之地。
本文将通过一个真实的案例来分析生产运营管理的关键问题和解决方法。
案例背景：某电子制造企业由于快速扩张，生产线管理出现一系列问题。
包括生产进度延误，产品质量不稳定，原材料和库存管理困难，员工技能不足等。
案例分析：1. 生产进度管理问题：由于生产线管理混乱，生产进度常常无法按时完成，导致交付客户延误。
产线设备没有明确的计划和管理，生产线上的每个环节没有明确的责任人。
因此，必须对生产进度进行有效的管理和监控。
首先，明确生产计划，并将其转化为可执行的工作安排。
其次，为每个生产环节指定责任人，确保生产进度的顺利推进。
最后，通过实时监控生产进度，及时调整生产计划，确保按时交付客户。
2. 产品质量管理问题：由于生产过程中质量控制不严格，产品质量不稳定，客户投诉屡屡发生。
为了提高产品质量，必须建立完善的质量管理体系。
首先，加强原材料的质量管控，确保进料符合标准。
其次，制定详细的工艺流程和操作规范，对每个操作环节进行全面监控。
同时，对成品进行抽样检测，并建立客户反馈渠道，及时了解客户对产品质量的评价。
最后，建立良好的沟通机制，将客户的反馈和要求及时反馈给生产线上的相关责任人，以便及时改进产品质量。
3. 原材料和库存管理问题：由于原材料和库存管理混乱，经常出现原材料供应不及时，库存积压或缺货等问题。
为了优化原材料和库存管理，必须建立一个高效的供应链系统。
首先，与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料供应的及时性和稳定性。
其次，建立准确的库存管理系统，对库存进行分类和归档，并定期进行盘点，确保库存数量准确。
最后，通过合理的预测和需求规划，控制库存数量，避免积压和缺货情况的发生。
4. 员工技能管理问题：由于员工技能不足，无法适应生产需求，导致生产效率低下。
为了提高员工技能水平，必须加强培训和技能提升。
[资料]生产运营管理案例分析[1]1.doc
![[资料]生产运营管理案例分析[1]1.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/d40c7453cfc789eb172dc883.png)
[资料]生产运营管理案例分析[1]1 生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。
由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。
为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。
问题分析如下：1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。
在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。
淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。
3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。
这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。
这样，公司设立分店的初衷也没有实现。
4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5.库存能力有限。
仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
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生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。
由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。
为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。
问题分析如下：1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。
在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。
淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。
3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。
这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。
这样，公司设立分店的初衷也没有实现。
4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5.库存能力有限。
仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
6.考核体系的问题。
分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。
7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。
根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。
由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
内部管理流程问题改善基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。
如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。
结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。
一、组织结构改革1.分离分店的销售与库存职能由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。
其组织结构图见图1。
而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订图1 改革前组织结构图因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。
其改革后的组织结构图见图2。
总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。
在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。
其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。
而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。
图2 改革后组织结构图2.总部统一规划与管理各分店库存通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。
总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。
并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。
3.分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。
这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。
在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。
由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。
另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。
分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。
二、业务流程改革1.销售管理分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。
另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。
图3 销售业务流程图产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。
售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。
因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。
2.库存管理首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。
在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。
公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。
现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。
图4 Dewey公司内部ERP系统图总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。
接到分店的订货单后，总部通过内部ERP 系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。
总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。
在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。
在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。
三、沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。
库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。
分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。
这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。
为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。
总部把所有的库存交给库存经理管理。
各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。
库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。
淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。
生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。
比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。
在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。
运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。
图5 沟通机制示意图在这种模式下。
分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。
因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。
沟通模式如下：1． 年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指1预测年度总需求2预测每月需求量 定期接触，以便生产经理及时了解库存规模 库存经定期了各分店销售及存量标。
2．生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。
3．分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。
4．库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。
库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。
另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。
四、绩效考核1．对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。
这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。
另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。
需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。
如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。
在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。
所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。
另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。
这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。
基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。
2．对库存经理的绩效考核库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。
运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。
物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。
有些领域的考核用一个指标是不够的。
另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。