案例分析—丰田公司

2. Strategy
1. TPS生产战 略 2. 丰田的供应链管理 3. 国际化与本国化战略
4. Conclusion
（一）TPS生产战略
• 1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式 （TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造 史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志 的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方 法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩 序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企 业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式 （科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后 诞生的新型生产方式。 • 2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与 “零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产 模式。
丰田公司简介及其发展历程
丰田公司的发展历程
丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京 都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财 阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽 车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目 前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东 汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、 丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车 体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公 司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产 为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集 团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而 成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司 现任社长丰田章男（2009.6.23）。2009年丰田生产汽 车7，234，439辆，继续领先于全球。
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式，通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排，最 大化、全方位的控制不必要的浪费 （途径对比如下图所示）。
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丰田模式
产品成本降低 劳务费降 低 间接制造 费降低
一般模式
产品成本的增加 设备折旧费和间接劳务费等的增加
成本控制人员 培养区域总部 参与社会活动
• （2）中国市场的发展现状 • 自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠 轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后， 快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视丰田 公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状 况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具 体内容如下表所示：
丰田公司历史以及由来
The Toyota motor company history and origin
1. Introduction
• TOYOTA标志的含义(1989年10月设定) 此标志 发表于1989年10月， • TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆 形组成的左右对称的 • 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车 制造者与顾客心心 • 相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰 田(TOYOTA)的第一 • 个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展 • 延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
Spirit
丰田在30年代和40年代发展相对缓 慢，70年代后丰田飞速发展，丰田 的发展进入了黄金期。2003年丰田 It is rather special at that time 公司以678万辆的销量超过福特公 putting the engine in the middle of the car 司672万辆的销量,跃居全球第二位
• 在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提 高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路 径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、 市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
政策变化增建
工厂国产化率 股比国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
重视客户需求
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求 市场战略转移
销售渠道产品 新产品投入销 差异化 售网络建设 客户需求变化 及时应对销售 网络建设
竞争厂商
竞争开始竞争
者限制
成本控制人员 竞争加剧市场 培养研发中心 份额细分市场 设立参与社会 及产品 活动建设现地 供应体系
（三）国际化与本土化战略
• 1、丰田国际化经营特点： • （1） 海外生产、销售比重较高 • （2） 生产和销售网络的全球化 • （3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系
丰田全球销售业绩：
海外生产网络：
• 2、新市场进入战略与本土化行动分析——以中 国市场为例 • （1）丰田市场进入的发展路径
1924 1930 1933 1936 1937 1938 1957 1966 1967 1972 1982 1999 2008 2009
丰田佐吉发明在不停止机器的状态下可自动换梭的 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 Living life Productions Productions 在丰田自动织机制作所内设立汽车部 丰田 丰田汽车工业公司诞生（资本金 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 首次向美国出口丰田轿车 COROLLA 开始与大发工业公司进行业务合作 日本国内累计汽车产量达到 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽 车公司
用能销售的速度来制 造 好途径
第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）： 1、过多的人员2过剩的库存3过剩的设备
（二）丰田的供应链管理
• 1.精益供应链体系。与通用、福特等汽车生产企 业的供应链管理体系不同，丰田精益生产方式所 要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交 货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体 系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应 链成本。 • 2从四个方面分析。以下将从丰田公司在供应商选 择、供应商间的网络结构、技术和质量管理、供 应商人力资源四个方面分别介绍丰田公司的供应 商策略及其竞争优势。
D、供应商人力资源管理
• 在供应商人力资源管理方面，丰田通过派遣咨询 顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识， 逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。 • （1）成立了运作管理咨询部门(OMCD)公司成立 了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和 传播丰田集团内有价值的生产知识。 • （2）组建自主学习团队。丰田通过组建自主学习 团队，派专家和高级经理人员协同供应商一起研 究解决生产管理中的问题
以作业的再 分配减少人 员 等待时间显 在化
消除第三层、 第四层的浪 费 消除制造过 剩浪费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机 第三层次的浪费（过剩库存的 浪费） 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过浪费（工作进展过度） 坏途径 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支 利息支出 （机会成本） 增加
22,386
19.2
30.8
2007
891.3
4.6
262,89 2
275,29 6
9.8
22,703
1.4
49.9
62
2008
897.2
0.6
4.7
19,610
-14
58.5
17
2009
781.3
-13
70.9
21
Contents
1. Introduction
2. Strategy
3. Challenges Forward 4. Conclusion
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现 年度 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%) 销量 （万辆） 润（亿 量（万 日元） 辆） 797.4 7.6 210,36 9 239,48 0 13.4 18,783 12.3
2005年
2006
852.4
6.9
13.8
B、供应商间的网络结构
• • • • 丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂 商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是，丰田 与供应商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ这种网络又有其独特之处，那就是供 应商之间的紧密合作，如下图所示。
丰田汽车供应商网络
丰田汽车
供应商1
供应商2
供应商3
C、技术与质量管理
• 1，质量提高。在不断加强内部质量管理的同时， 丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，加强 质量监督并促进整体质量管理意识及水平的提高， 努力帮助供应商提高生产质量 • 2，技术改良。TQC运动开展以来，丰田与其关 联企业间的合作更加紧密，制造技术得到前所未 有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以 下，而销售额却直线上升。
A、供应商选择与零部件采购
1在供应商选择方面，丰田一直遵循以下理念： （1）挑选技术和品质水平高的供应商 （2）挑选交货周期短的供应商 （3）本企业和零部件厂商地理位置近 （4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作 2为生产满足顾客需要丰田采购零件遵循如下3个 原则： • (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， • (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关 系， • (3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化 生产，优先选择当地的零部件供应商。 • • • • • •
A、“JIT”准时生产
• 丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化” 生产管理： • （1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉 “毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合 理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产 现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。 • （2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要 的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一 道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到， 要多少及时给多少”。 • （3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按 照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度， 来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。
When miura put on her new cloth which designed by Ganidi, the world shocked.In these years, people think that her sexy former face is perfectly classical.
丰田汽车公司案例分析
Toyota group macro environment analysis
主讲：朱梦阳
PPT制作：邹清 视频搜集：陶云
资料整理：胡晶晶、王安慧
Contents
1. Introduction
2. Strategy
3. Challenges Forward 4. Conclusion
小结：
• 由以上分析可见，丰田竖立了一个和通用汽车、 福特汽车完全相反的供应链管理战略的典型。丰 田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所 有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生 产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在 一定时间内能够保留部分剩下的利润，并建立长 期的信任与合作，保持供应商系统的稳定性。通 过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致， 所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
Lamborghini Miura was the first production sports car with a mid-engine layout
Spirit
在纽约和伦敦证券市场分别上市 日本国内累计汽车产量达到 丰田混合动力车型累计销售超过
丰田的经营业绩及市场地位
Living life Productions Productions
B、“零库存”与“零时间”
• 丰田公司通过准时化生产以及看板管理， 最终实现了前人所不敢企及的“零库存” 和“零时间”。而“零库存”和“零时间” 的实现也就从源头上避免了生产过程中的 不必要的浪费，从而节约了生产成本
C、拉动式的“倒流程”生产
• (1)，从宏观的生产计划安排上，“倒流程” 生产管理正是以顾客为导向的体现，有效 避免了产品库存成本。 • (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划