生产运作管理案例分析

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《生产与运作管理》案例分析

《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。

这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。

为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。

公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。

一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。

二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。

2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。

3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。

4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。

5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。

公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。

同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。

因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。

从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。

生产运作管理案例分析

生产运作管理作业案例分析姓名：***学号： ************班级：信管101案例4爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。

那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。

爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。

它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。

主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。

它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。

正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。

这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。

因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。

除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。

这是可以理解的。

军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。

在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。

而每年最大的争端是在费用的分摊上。

金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。

他们的留成和奖金是与利润挂钩的。

瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。

由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。

一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。

每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。

李先生很同情瓦厂的管理部门。

他们经常处在交叉火力点上。

而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。

但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。

生产运作与管理-红酸果案例分析

案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。

（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。

其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。

药品公司的年总成本同题一。

（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。

（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。

补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。

尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。

（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。

案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。

显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。

生产运作与管理案例分析

4既然竞争环境是不断变化的，外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化””虚拟化"主流业态，而是自建销售渠道，自建物流,”多管闲事”,培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域.对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包，都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源，不断应变，不断求变。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。

生产与运作管理案例分析--红酸果

生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。

案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。

该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。

问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。

这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。

问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。

问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。

生产运作案例分析——富爸爸案例资料

最终竞争方案——“五步走”方案
第一步：放弃现有的经营，从事因水资源供给足够而带来的衍生产业。如水休闲类产业：游泳馆，足浴馆，水族馆等；开办“水”货商城，销售瓶装矿泉水等，出售物品需与水有直接或间接关系，游泳圈、浴巾、泳装等。公司规模等细节问题视情况而定。
原因：综合分析两家公司的优劣势，艾德公司竞争力严重不足，剩余利润空间较小，应放弃与比尔公司的正面竞争，采用蓝海战略。
第五歩：待经营稳定后，利用比尔公司管道（若并购成功）进行污水处理，或者自主进行污水处理（若并购不成功），并参与当地的公共设置建立，以公司名义多参加公益活动，积极建设公司形象。
THANKS!
最终竞争方案——“五步走”方案
第三步： 2013年5月，管道建成后以感谢土著居民为由，免费为其提供管道用水1年，对比尔公司施加竞争压力，同时扩大自己的市场占有率。将所得土地出租或者自我发展，达到最优资产组合。原因：吸引消费者，打击竞争对手。
最终竞争方案——“五步走”方案
第四步： 2014年5月，视比尔公司经营状况，尽可能实现对其并购，无论并购是否成功，开始收费管道水，但定价盈利为0.6便士，并将定价报告公之于众，保证定价做到公正公开。若并购成功，则将比尔公司的水道管留以第五步使用。
如何退出市场争夺继续坚持放弃市场继续坚持放弃市场转产转型解决方案平均到每桶水的成本低可以再低利润水平上暂时维持经营受限于劳动力成本很难长期和比尔的水管系统抗衡平均到每桶水的成本低可以再低利润水平上暂时维持经营受限于劳动力成本很难长期和比尔的水管系统抗衡优势劣势优势劣势由于比尔需要收回利润需要很长时间如果能坚持到投资人停止对其支持也许水管系统可能停业或参与融资如果继续跟随比尔降低水价将难以保证利润导致入不敷出由于比尔需要收回利润需要很长时间如果能坚持到投资人停止对其支持也许水管系统可能停业或参与融资如果继续跟随比尔降低水价将难以保证利润导致入不敷出机会威胁机会威胁继续坚持或可找到其他机会成本更低的职业在余生转向新的职业或可找到其他机会成本更低的职业在余生转向新的职业方向成本投入已经收回并有一定利润积累不存在固定资成本投入已经收回并有一定利润积累不存在固定资产变现问题完全丧失供水市场上的盈利能力从生产者变为消费者并在几年后完全丧失供水市场上的盈利能力从生产者变为消费者并在几年后比尔垄断供水市场可能会单方面提价比尔垄断供水市场可能会单方面提价放弃方向产变现问题完全丧失竞争机会和条件完全丧失竞争机会和条件威胁机会优势劣势威胁机会优势劣势弃市场strengthsweaknesses?长期的人力供水积累了一定品牌认知度?熟悉村民消费习惯?和工会有合作经验人力资源调用方便?熟悉所处自然地理环境?有一定信用度用于担保?竞争失败经历不利于合作谈判?新行业风险?竞争对手拥有投资人可能在新领域再次造成竞争威胁?如新产业对水资源有依赖将受限于竞争对手资源优势转产opportunitiesthreats?创造新的就业机会从而得到村长的政策支持?相比长期投资和低效资金周转的供水其他产业共容易获得投资人青睐?管道供水作为配套基础设施更能给投资人信心?艾德的儿子在外求学或可带回更先进的技术和经营理念?需要一定的启动资金?需要重新树立企业形象?要提防竞争对手效仿?从劳动密集型转型持续创新能力需要加强产转型最终竞争方案五步走方案第一步

农夫山泉生产运作案例分析

农夫山泉生产运作案例分析首先，农夫山泉在供应链管理上做出了一系列举措，以确保产品质量和稳定供应。

该公司建立了从原料供应商到生产厂家再到分销商的完整供应链体系，并与各个环节的合作伙伴保持稳定而长久的合作关系。

同时，农夫山泉注重对供应商的选择和管理，对于原材料的质量和稳定性有着严格的要求。

除此之外，农夫山泉还对供应链进行了信息化管理，通过建立ERP系统实现了供应链的信息化追踪和监控，提高了生产运作的效率和透明度。

其次，农夫山泉在生产过程中注重科学管理和技术创新，以提高生产效率和产品质量。

在生产线布局上，农夫山泉实施了流水线生产，通过合理的流程设计和精细的生产调度，实现了生产过程的高效运作。

此外，农夫山泉还引进了先进的生产设备和技术，不断优化生产工艺，提高生产效率和产品质量。

例如，农夫山泉在瓶装水生产过程中采用了一次性注塑成瓶的技术，降低了二次污染的风险，保证了产品的卫生安全。

另外，农夫山泉在质量控制方面采取了一系列举措，以确保产品质量和合规性。

首先，农夫山泉在产品设计阶段就注重食品安全和质量要求，从原材料的选择、配方的确定到生产工艺的规定都高度关注食品安全和质量控制。

其次，农夫山泉在生产过程中采取了严格的质量控制措施，包括对原材料的检验、生产过程的监控以及产品的抽检等。

此外，农夫山泉还通过ISO9001质量管理体系的认证以及国家和行业标准的遵循来确保产品质量和合规性。

最后，农夫山泉注重绿色环保和可持续发展，将这一理念贯彻到了生产运作的各个环节。

农夫山泉在原料采购和废水处理等方面严格执行环保标准，尽力减少对环境的负面影响。

此外，农夫山泉还积极推动社会责任的履行，通过捐资助学、扶贫等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。

总体而言，农夫山泉的生产运作案例展示了一个知名企业在供应链管理、生产过程和质量控制等方面的成功经验。

通过建立完整的供应链体系，科学管理和技术创新以及严格的质量控制，农夫山泉实现了产品质量的稳定和合规性的确保，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

生产与运作管理案例分析实例

生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。

首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。

苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。

其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。

例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。

同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。

再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。

苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。

通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。

案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。

首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。

通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。

其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。

亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。

再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。

亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。

生产运作与管理案例分析(1)

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。

一个接一个的项目，却没有统一的方向。

”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。

柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。

另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。

柯达面临着空前严峻的竞争环境。

SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。

为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。

精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。

柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。

随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。

因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。

此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。

柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。

柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。

在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。

高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。

创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。

案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。

青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。

青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。

•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。

生产运作管理案例分析--丰田

Sakichi的儿子KiichiroToyoda,丰田汽车公司的创始人,于20世纪30年代,开辟了JIT这个概念.他宣布丰田公司将再也不会有过量库存,并且将力求与丰田公司所有供应商,共同合作来均衡生产.在UhnoOhno的领导下,JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法.
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、

中联重科生产运作管理案例分析

中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。

为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。

在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。

这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。

中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。

主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。

公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。

2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。

中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。

中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。

其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。

生产运作管理案例分析

盖特斯企业管理推动方案资料背景：盖特斯已经经过了两次的企业改革，应对现有的良好方案，却得不到良好的运作结果，或者说效果并不明显。

如何定制一套系统的方案，提高企业发展进程。

盖特斯自身的经营已经有了一定的规模，并在行业内已经拥有一定的地位。

企业的每一步发展都要经历一定程度的变革，用新的企业策划来应对新的局势，进而稳步发展。

这让我想到了世界先进企业——通用。

他们在及时跟进改革的时候，就十分看重企业的培训过程，注重员工新思路、头脑风暴的激发，鼓励有新点子。

同时，员工的升迁都要经历黑带和绿带培训，这样，从领导培养的轨迹上就开始注重培训的重要性，培训后像自己员工灌输的也是培训的内容以及思想，这样在整体意识和效果上就增强了员工的创新意识、专业性的把握和提高，提高企业的整体素质。

因此，鉴于以上的材料分析与探讨，我们小组认为将本次改革分为三个方面：即：培训+奖惩+考核。

三位一体，将企业理念、文化融入到实际过程当中去，从制度到实施，从理论到实际来应用，最终达到效果。

一、考核这个版块主要是针对基层人员，因为盖特斯是实体企业，那么它的生产与基层员工是分不开的，因为掌握着产品产生的质量，把握每批产品的度。

对基层员工进行严格的、人文化的考核，以硬性的指标完成任务，控制产业生产方向。

例如：假设行业内的生产指标达到90%为合格，那么，公司制度严格设定企业规定每个季度的第一个月份的生产指标必须达到92%，第二个月份为94%，第三个月份为95%，下一个季度还是按照这个比例重新进行。

这样保证企业每个季度都是生产指标上升的，而最低的指标都在行业内领先水平，这样就保证了产品的质量。

然而每月份指标上升的原因是人都有懈怠的时候，再敬业的人，再专注的人，在工作过程中都有一定的疲劳期，因此就放缓指标要求，员工在每个季度的每个月份适当调整心理的承受度，进而缓解。

通过几个季度的考核，达到指标的人会逐步晋级。

如此一来，既保证了企业的指标要求，又放松了员工的心理疲惫，使生产情况达到圆满。

生产运作管理案例分析——宝山钢铁厂

（一）实现了扁平化的综合自动化系统架构设计采用一个集成平台．突破了ERP与MES在物理平台上分开的传统观念，避免了二者之间大量数据的频繁交换和部分功能上的交叠。采用基于层次架构的设计和自愈合网络技术构建大型企业主干网．在国内制造业中首次采用了融合网络技术。支持数据、语音和视频的同步传输，为创建集生产、能源、设备于一体的管控中心提供了基础条件。（二）实现了热装热送条件下的不锈钢、碳钢混合生产智能生产调度模型设计 HCR条件下不锈钢、碳钢的混合扎制模型炼钢、连铸、热轧一体化计划出钢计划及流程模拟全过程质量控制技术基于自动定位的钢铁生产物流优化控制技术
六、小结宝钢以价值理念、创新理念、战略理念为基础，形成了科学且极富宝钢特色的竞争成本管理体系。竞争成本论既是宝钢成本管理实践的重大创新和发展，更是宝钢竞争力管理的重要方面。竞争成本管理的提出既是钢铁行业节约能耗、提高效益的需要，也是为了更好地适应企业外部经营环境的变化，提高企业的国际竞争力。
宝钢的设备维修方式从预防维修逐步走向状态维修，这是因为设备状态维修可以实现经济效益和社会效益上的提高。主要表现在以下两个方面：（１）在实现设备状态维修之后，可以通过适时的维修来避免重要设备故障，同时又避免了不必要的维修作业，依此在有限维修经费中寻求优化分配使用。特别是在做到能对设备的寿命进行正确估计后，就可以更有效地储存和安排设备备件，这可节省大量的备品经费。（２）通过设备的状态分析，对于预防类似事故、改进产品质量、提高设备监督管理水平具有重要的指导意义。
（三）实现了不锈钢生产过程控制模型的开发，集成和优化过程控制系统的核心技术包括先进控制与优化软件工具、实时数据库与监控软件。在不锈钢综合自动化系统项目中，为了提高控制精度、降低生产成本．针对不锈钢生产全工序的需求．宝钢股份开发了大批生产过程控制模型．这些自主开发的控制模型和与随设备引进的其他模型一起．实现了对所有重要设备的优化控制．为稳定、持续、规模化生产优质产品提供了基础条件。（四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同步投用不锈钢综合自动化系统整合了一般意义上的ERP／MES／PCS．企业管理与制造执行系统要求与企业其他信息管理系统进行密切的信息集成．是一个信息集线器。在多产线的、实时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理与制造执行系统集成了生产过程控制系统(PCS) 、能源管理系统、计量系统、一般管理系统、电子商务和一卡通系统的信息。以生产管控中心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织（五）实现了一体化警控中心的创建基于融合网建立的集生产、能源、设备等于一体的管控中心，贯彻了企业生产管理中一级计划、一级调度、一贯管理的指导思想．既具有生产调度、作业计划和实绩收集分析三大基本功能．同时又具有了能源监控、质量一贯、设备监视等辅助功能。

生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。

而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

问题：1、分析库存的利与弊。

2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。

库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。

2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。

由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。

案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。

生产与运作管理案例

生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。

在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。

首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。

苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。

苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。

另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。

在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。

这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。

其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。

丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。

丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。

丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。

此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。

丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。

总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。

通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。

希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。

生产运作管理案例二大连新型管业案例分析

大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。

（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。

（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。

整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。

B、流程经理的作用。

所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。

对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。

C职能部门也应存在。

D、人力资源部门的重要性。

在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。

E 、现代信息技术的支持作用。

现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。

通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。

应为它属于机械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。

（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总总经理装备部品质保证部技术部采购部生产部安全部综合管理部财务部市场部整放到一起。

（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。

(完整版)生产与运作管理案例分析实例

生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。

1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。

该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。

沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。

沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。

装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。

每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。

这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。

除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。

该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。

每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。

为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。

沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。

虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。

生产运作管理案例分析

《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。

2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。

因为化疗引起多脏器功能衰竭。

2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。

检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。

翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。

住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。

6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。

之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。

但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。

二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。

这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。

从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。

2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。

在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。

其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。

3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。

老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析生产运作管理是企业生产活动中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量，对于企业的发展起着至关重要的作用。

随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重生产运作管理，以确保生产活动的高效运转和产品质量的稳定提升。

本文将分析一个生产运作管理案例，从中总结出一些相关的经验和教训。

这个生产运作管理案例发生在一家汽车零部件制造企业中。

这家企业的生产车间有数十台设备，分别生产不同种类的汽车零部件，公司管理人员通过专业的ERP系统进行生产计划的制定以及物料的配送。

然而在具体的生产过程中，出现了一些问题，例如设备故障、材料不达标、人员不足等，导致生产计划严重滞后，而产品质量也难以保证，一些客户的投诉不断上升，公司的声誉也随之受到了影响。

为了解决这些问题，公司采取了一系列的措施。

首先，通过对设备进行了全面检修和保养，以确保设备的正常运转。

同时，在生产过程中，还通过对设备的运行情况进行监控，并加强维护。

这样，不仅可以及时发现并解决设备故障，还可以较好地预测设备运行状况，更好地规划生产计划。

其次，公司对物料质量进行了全面检查和监管，并通过与供应商进行合作，确保物料的质量可控。

这样，可以避免物料引起的产品质量问题，不仅提高了产品质量，还提高了客户的满意度。

此外，公司还加强了生产班组的培训和管理，提升员工的素质和技能，以提高生产效率和产品质量。

通过以上的措施，公司成功地解决了生产运作管理中面临的诸多难题。

其中，最为关键的是通过对设备、物料和人员进行全面监管，确保了生产环节的稳定和可控性。

在整个生产过程中，公司还通过ERP系统进行了实时数据记录和分析，对生产过程进行了动态监控和调度，及时发现并解决问题，提高了生产效率和产品质量。

通过这些措施，公司最终成功地解决了生产问题，提高了生产效率和产品质量，提高了客户的满意度，并且巩固了公司的市场地位和声誉。

以上案例表明，在生产运作管理中，必须注重全面监管和数据分析，及时发现和解决问题，保持生产环节的稳定和可控性。