生产与运作管理案例9个
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
生产与运作管理-习题答案1-4章
从至表
布置顺序
1234567
顺行
顺 次数 序 出发 号
1 车床 2 铣床 3 钻床 4 镗床 5 磨床 6 压床 7 检验 倒 次数 行 距离
运量
目的 车床 铣床 钻床 镗床 磨床 压床 检验 次数 距离 运量
总计 0
3
5
4
5
2
8
27
4
1211Βιβλιοθήκη 5111205
1210
4
001
5
13
2
1
2
从至表（一）
3
2
6
2
1
1
7
1
7
0
1
3
2
6
5
4
3
2
1
0
4
9
4
6
47
从至表（一）
布置顺序
1
23
4
5
6
7
顺行
顺 次数 序 出发 号
1 车床 2 钻床 3 检验 4 磨床 5 铣床 6 镗床 7 压床 倒 次数 行 距离
运量
目的 车床 钻床 检验 磨床 铣床 镗床 压床 次数 距离 运量
总计 0
58
5
3
3
1
27
4
22
改进后的从至表
物料运量图
检验
车床
压床
磨床
铣床 钻床
镗床
课件作业：
• 下表中A、B、C、D、E、F、G、I八种设备的交接关系和 交接次数如下：
从/至 A
B
C
DE
F
GI
合计
A
2
2
1
2
小米案例分析(生产与运作管理作业)
产品研发过程
2.强专业弱管理”的扁平化组织架构 为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然 不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都 由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与 粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米 公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很 强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研 发小组。 更让人奇怪的是，黎万强所管理的小米公司营销部门，大部分都是原 来从MIUI调过来的产品经理，在小米公司，营销人才和产品经理被整合到 一个团队。而在传统的公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并 不在一个部门。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下 ，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛
3G网络：HSPA+，联通3G（WCDMA），联通 2G... 网络类型：单卡双模 主屏尺寸：4英寸 854x480像素 CPU型号：高通 骁龙Snapdragon MSM8260 CPU频率：1741MHz 双核 电池容量：1930mAh 可拆卸式电池 后置摄像头像素：800万像素 操作系统：双MIUI（基于Android OS 4.0） RAM容量：1GB ROM容量：4GB SIM卡类型：SIM卡 存储卡：MicroSD卡
营销策略
3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的 双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采 用了高通MSM8260 1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU相似，但是主频更高。 内存方面是1GB RAM和4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用 的是夏普的4英寸屏幕，材质估计是ASV，分辨率是16:9的854x480，即FWVGA。 该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。摄像头方面，是800 万像素的。 4）包装。特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
生产运作管理例题
一、量本利分析法(盈亏平衡点分析法)[例] 某一机动汽化器制造商考虑将新建一处生产制造厂,在A、B、C三个城市进行选择,条件如下表（元）:[解] TCA = 300000+750*2000= 1800000TCB = 600000+450*2000= 1500000TCC = 1100000+250*2000= 1600000LB = 1200*2000- 1500000= 9000001. 一般评分法有三个候选厂址：A、B、C，它们经济因素相当，现按7个难以量化的因素进行进一步比较。
2. 加权评分法[例2]加权评分：考虑在某城市的高速发展区域新开设一医疗诊所，其相关因素及权重如下表，求该选址的加权评分。
1.供应过程运费最少问题[例3]某公司有三工厂:A、B、C,在三个城市；有两个仓库P、Q，位于不同城市。
每个仓库月需供应市场2100吨产品。
为更好的服务顾客，公司决定再设一新仓库。
经调查确定X和Y两个点可建仓库。
根据以下资料请选择其一。
工厂生产能力(吨/月)到各仓库单位运费(元)P Q X YA B C240024001800152745271224482495127158009008401100合计2208020010014030302509020012016040402008022012016030303001002501502005050未来燃料可获性水源供应的充足程度劳动力供应情况生活条件运输的灵活性及前景环境污染法规税收稳定性CBA候选厂址最高分数选址因素[解]首先,假定X 选中，其解如下表。
月总运输费用为：其次,再假定Y 选中，其解如下表。
同样，月总运输费用为：2100×15+2100×12+300×27+1800×15 = 918002.产品发运过程运费最少问题[例4]某公司有两个工厂A 和B,三个仓库U 、V 、W ，分别位于不同的城市。
为求得发展，决定选择某城市建一新厂。
生产与运作管理 第3章
实例： 工序同期化前（原工序）
工序号 工序时间（min/件） 工步号 工步时间（min/件） 工作地数量（个） 流水线节拍（min) 同期化程度 0.76 0.73
1 3.4 1 2.1 1 2 3 1.3 5.6
2 9.9 4 3.2 3 5 1.1 6
3 7.2 7 3 4.5
2、按生产对象的移动方式：固定流水线和移动 流水线
1 2 3
固定流水线
移动流水线
固定流水线：是指生产对象位置固定,生产工人携带工 具沿着顺序排列的生产对象移动.主要用于不便运输的 大型制品的生产,如重型机械、飞机、船舶等的装配。 移动流水线：生产对象移动，工人和设备及工具位置固 定的流水线。这是常用的流水线的组织方式。
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生产过程组织的基本要求：
生产过程的连续性：时间上没有中断，加工对象始终 处于流动状态。
生产过程的均衡性：生产过程各环节按计划有节奏进 行，能在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。 生产过程的比例性：生产过程各阶段、各工序在生产 能力上保持合理的比例关系。 生产过程的适应性（柔性）：生产过程对市场需求及 企业产品方向变化的适应能力。
流水线的类型
1、按照流水线上加工对象品种的数目，可分为单一 对象流水线与多对象流水线。
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生 产一种制品。要求制品的数量足够大，以保证流水线上的 设备有足够的负荷 多品种流水线：将结构、工艺相似的两种以上制品，统一 组织到一条流水线上生产。
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3、按照流水线的连续程度，可分为连续流水线与间断流 水线。
连续流水线：制品从投入到产出在工序间是连续进行的没有等待和间 断时间。 间断流水线：由于各道工序的劳动量不等或不成整数倍关系，生产对 象在工序间会出现等待停歇现象，生产过程是不完全连续的。
杠杆借力120个案例
杠杆借力120个案例杠杆借力是一种物理学原理，也是一种管理学和商业运作中常用的策略。
它通过合理运用外部资源，以最小的力量获得最大的效益。
在商业领域，杠杆借力可以帮助企业实现快速发展，提高效率，降低成本，增加利润。
本文将通过120个案例，从不同角度展示杠杆借力的应用，帮助读者更好地理解和运用这一策略。
1. 利用合作伙伴资源。
案例1，某公司与供应商建立长期合作关系，共同研发新产品，降低研发成本，提高产品质量。
案例2，一家小型餐饮店与当地农场合作，直接采购新鲜食材，降低采购成本，提高食品品质。
2. 发挥人才优势。
案例3，一家互联网公司通过引进优秀人才，提升技术水平，加快产品研发速度，提高市场竞争力。
案例4，一家传统企业通过培训员工，提高员工绩效，降低人力成本，提升企业整体效益。
3. 利用金融杠杆。
案例5，某公司通过贷款扩大生产规模，实现规模经济，降低生产成本，提高利润率。
案例6，一家创业公司通过股权融资，吸引更多投资，加速业务拓展，提高市场份额。
4. 运用技术创新。
案例7，一家制造企业引进先进设备，提高生产效率，降低能耗，降低生产成本。
案例8，一家零售企业引入智能化管理系统，提高库存周转率，降低库存成本，提高资金利用效率。
5. 发挥品牌影响力。
案例9，某品牌与知名公益组织合作，提升品牌形象，吸引更多消费者，提高销售额。
案例10，一家企业通过赞助大型活动，扩大品牌曝光度，提高品牌知名度，增加市场份额。
6. 利用政策支持。
案例11，一家新能源企业获得政府补贴支持，降低生产成本，提高竞争力。
案例12，某企业参与政府扶持项目，获得税收优惠，提高盈利能力，加速发展步伐。
7. 运用市场资源。
案例13，一家企业通过线上渠道拓展销售，降低销售成本，提高销售额。
案例14，某公司与知名电商平台合作，借助平台流量，提高产品曝光度，增加销售额。
8. 发挥自身优势。
案例15，一家企业通过提高产品质量，提升客户满意度，增加客户忠诚度，提高复购率。
生产运作管理1~40完整版
⽣产运作管理1~40完整版第⼀章1.请描述⽣产与运作活动的过程⽣产与运作活动的过程是⼀个“输⼊转换输出”的过程，即把输⼊的⼀定资源按照社会需要，经过⼀系列或多种形式的转换，实现价值增值，最后以某种形式的输出提供给社会的过程。
2.请简述企业最基本的⽣产经营活动企业的经营具有五⼤基本职能：财务、技术、⽣产与运作、营销和⼈⼒资源管理。
企业的经营活动是这五⼤职能有机联系的⼀个循环往复的过程。
企业为了实现⾃⼰的经营⽬的，⾸先要制定⼀个经营⽅针，决定经营什么，⽣产什么；决定之后，⾸先需要准备资⾦——进⾏财务活动，这是企业的财务职能；其次需要设计产品和运作流程——统称为进⾏技术活动；之后需要购买物料、加⼯制造——即进⾏⽣产与运作活动，⽣产出产品或服务；销售产品与服务，得到的收⼊进⾏分配，其中⼀部分作为下⼀轮的⽣产资⾦，⼜⼀个循环开始。
⽽使得这⼀切运转的是⼈——企业的⼈⼒资源管理活动。
3.简述⽣产过程的组织形式及其优缺点（论述）（1）⼯艺专业化(Process-Oriented Specialization)按⼯艺特征建⽴⽣产单位集中了相同类型的设备和相同⼯种的⼯⼈，对不同种类的⼯件进⾏相同⼯艺⽅式的加⼯（2）对象专业化(Product-Oriented Specialization)按加⼯对象建⽴⽣产单位集中了为加⼯某种产品 (零件)所需的全套设备、⼯艺装备和各有关⼯种的⼯⼈，对同种或相似的产品(零件)进⾏该产品(零件)的全部(或⼤部分)⼯艺加⼯（3）⼯艺专业化的优点（对象专业化的缺点）：制造顺序有⼀定的弹性，品种变换的适应性较好，能充分利⽤设备⼈员的⼯作时间；有利于同类技术⼈员的交流与⽀援，便于⼯艺管理。
（4）⼯艺专业化的缺点（对象专业化的优点）：在实际⽣产中，可能在某些⼯序上形成“瓶颈”，连续性差；运输时间和费⽤较⾼；在制品库存量⼤；不同单位之间的⽣产联系复杂，管理难度⼤。
第⼆章4.简述⽣产管理发展的历史，并针对每个阶段例举⾄少两个代表性研究成果（论）（1）科学⽣产管理雏形形成的时代作业计划图（⽢特图）、通⽤⽣产管理模式（2）复杂数学⽅法的应⽤时代运筹学的的诞⽣与完善、⾏为学派的发展（3）计算机开始应⽤的时代物料需求计划(MRP) 、服务业中的⼤量⽣产（4）现代理论普及的时代供应链管理、Internet与电⼦商务5.简述丰⽥⽣产模式（TPS）丰⽥⽣产⽅式(Toyota Production System, TPS)可以简单概括为：通过⽣产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量⽣产，消除⽆效劳动与浪费，有效利⽤资源，降低成本，改善质量，达到⽤最少的投⼊实现最⼤产出的⽬的。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
《生产与运作管理》课本计算题的答案
《生产与运作管理》计算题答案第六章 生产和服务设施布置1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。
解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。
2.根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。
（3）安置所以部门如右图3 答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4 答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%X 关系簇5 答案 ：为A第七章 工作设计与工作测量1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分）2.观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟（2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。
4、答案：5.85分钟。
5.一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。
7、答案：37个周期。
8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是：6/60=10%（2）大约需要的观测次数为： 24*10%*1-10%=1440.05n =（）14873(/EPL m ===批）第十一章 制造业作业计划与控制1、有5件任务都需要两步操作（先1后2）来完成，下表给出了相应的加工时间…… 解：（1）应用Johnson 算法，可以得到最优顺序为：C ，B ，D ，E ，A 。
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管理学案例库第一部分计划职能案例1 有关预算的小故事案例2 乔森家具公司五年目标案例3 开发新产品与改进现有产品之争案例4 目标管理案例5 通用电气：战略计划的制定与演变案例6 金城集团的海外发展案例7 金山公司的产品战略案例8 康佳：跨地区经营的典范案例9 康佳：开放型渐进式国际化 .案例10 远交近攻的通用汽车案例11 中兴通讯的战略设计案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型案例13 TCL ：新行业选择策略案例14 春兰：无关多元化案例15 海尔的腾飞案例16 四通的多元化经营之路案例17 乔森家具公司五年目标案例18 高瞻远瞩案例19 好猎者案例20 拾鸡者第二部分组织职能案例1 三九企业的组织设计与变革 .案例2 英特尔的创新理念案例3 日本A 企业提高工人协调技能案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量案例5 沉浮巨变蒙妮莎案例6 以人为本：爱立信中国公司 .案例7 生生不息的华为文化案例8 职介所的难题案例9 麦当劳经理的成长案例10 “大通曼哈顿”的智力投资案例11 丰田公司的“内幕”案例12 源远流长的古井文化案例13 武钢的战略与结构案例14 西安杨森：文化是魂案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌案例16 鼎立建筑公司案例17 联想——中国第一个学习型组织案例18 接吻青蛙案例19 经营决策案例20 联想的组织结构选择案例21 联想集团案例22 巴恩斯医院案例23 考核不会让你吃惊案例24 李佳的工作调动案例25 请假案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ .案例27 黄金台招贤案例28 王珐鉴才案例29 龙永图选秘书案例30 神偷请战案例31 且慢下手案例32 动物园的骆驼案例33 各就各位案例34 李世民背后的女人案例35 老总挨批案例36 索尼的内部跳槽案例37 日立“鹊桥”案例38 鲶鱼效应案例39 捕鼠之猫案例40 挑水别忘了挖井案例41 两头鸟案例42 黑带的真义案例43 招聘中的一次意外案例44 木桶的容量第三部分领导职能案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验案例2 大学生做股长案例3 先锋公司的沟通制度案例4 3 Ｍ公司的创新经验案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证案例6 达纳公司：一个非凡的记录 .案例7 招牌设计公司的经营管理案例8 通用电气的“情感管理”案例9 一个成功企业家的难题案例10 餐馆的困境案例11 思丹雷电气公司的日式管理 .案例12 新闻记者出的佐佐木明案例13 王厂长的等级链案例14 分权问题案例15 授权的障碍案例16 张经理的沟通经验案例17 处理投诉案例18 麦迪逊手套公司案例19 “3+1”公司案例20 古木与雁案例21 逆旅二妻案例22 以柔克刚案例23 子贱放权案例24 县令买饭案例25 林肯“独断”案例26 三只鹦鹉案例27 平衡管理案例28 惠普的敞开式办公室案例29 肯德基的特殊顾客案例30 都是玩笑惹的祸案例31 拍头决策案例32 不辩而明案例33 知雄守雌案例34 置身事外案例35 选择越多越好？案例36 通用电气的全员决策案例37 总裁的公文夹案例38 通天塔案例39 小宏的裤子案例40 V 型飞雁案例41 天鹅、狗鱼和虾案例42 乐观的拿破仑案例43 表演大师案例44 卡特总统揽责案例45 巨鹿决战案例46 邻人遗斧案例47 不要“吓”我案例48 太宗忘事案例49 宰相肚里能撑船案例50 楚王断带案例51 镏铢必较案例52 仇人宰相案例53 没有靠背的椅子案例54 宰相教子案例55 纠正君过案例56 庄王禁欲案例57 以贱为本案例58 总裁降薪案例59 齐景公射箭案例60 陈阿土的影响力案例61 商鞅守诺第四部分激励职能案例1 GE 公司的员工激励机制案例2 IBM 如何留住最好的人才案例3 IBM ：电脑帝国的企业文化案例4 怎样对待李东的迟到案例5 亨利的烦恼案例6 平安机械公司的员工由走到留 . 案例7 聘不聘高薪人员案例8 职工积极企业生辉案例9 最高层次的人本管理——IBM案例10 北美工具公司的启示案例11 张平的困惑案例12 “洛佩斯”之争案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严”案例14 美国西北航空公司的职工持股 . 案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作案例16 华东输油管理的激励方式案例17 替代胡萝卜的尴尬案例18 结合前面的案例进一步讨论分析案例19 赵副厂长该怎么办案例20 看球赛引起的风波案例21 表扬引起的争论案例22 两熊赛蜜案例23 一日厂长案例24 诸葛亮挥泪斩马谡案例25 本性难移案例26 牛草高旋屋檐上案例27 没有吃完的牛排案例28 富弼拒赏案例29 士为“赞赏”者死案例30 鸭子只有一条腿第五部分控制职能案例1 客户服务质量控制案例2 甲级烟车间的“点检制”案例3 巴林银行的财务监管漏洞案例4 东北制药集团VC 项目分析案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例6 疯狂扩张的代价案例7 联合邮包服务公司的科学管理 .案例8 多川博的锦公司的管理对象 .案例9 哈勃望远镜案例10 关于“文件核算制”案例11 电子监控案例12 货物损失后的处理案例13 生产国家淘汰农药案例14 这一案件的责任承担者是谁 .案例15 这则广告该不该登案例16 销售“疯人果”案案例17 为了企业的信誉案例18 “抗癌大王”虚假广告案案例19 退鞋风波案例20 应该谁付打车费案例21 关玲错了么案例22 令出必行案例23 决堤一定修堤吗？案例24 会议成本分析制案例25 扁鹊三兄弟案例26 逃离高笼的袋鼠案例27 蝴蝶效应案例28 分粥制度案例29 厨房失火第六部分综合案例案例1 CZ 管理学院案例2 YC 钢绳厂案例3 RM 机械厂-- 国有企业的现状与出路何在案例4 吉列感应刮胡刀案例5 Yellowtail Marine 案例案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”案例7 瑞星读《甲申三百年祭》案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例9 新华制药ERP 应用分析案例10 肯德基在中国案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例12 海尔的文化战略与理念营造 .案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例16 163 情结案例17 澳柯玛：惊喜与担忧案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来案例19 百货公司：谨慎行事案例20 亚马逊（Amazon ）的奇迹案例21 家庭小超市的成功之道案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 .案例23 石化工业大并购：BP 并购莫科案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 .案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 .案例27 北京A 厂CIMS 的成功应用案例28 思科购并概念案例29 中国银行兼并重组第一浪案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国案例31 东方通信力塑市场新形象案例32 企业家：技术创新的主角案例33 福特：几度轮回案例34 高露洁持续发展之道案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道案例37 没有海尔的世界是什么样的 .案例38 海尔集团的跨国发展战略案例39 香港银行信用卡业务的营销策略案例40 连锁经营的经典：麦当劳案例41 君安投资入主申华实业案例42 “康师傅”快马夺神州案例43 影像柯达案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 .案例45 肯德基二度进军香港案例46 联想的“大船结构”管理模式案例47 联想国际化的成功因素案例48 联想是什么案例49 李嘉诚父子的胜利案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”案例52 Microsoft ：别具一格的文化个性案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 .案例54 P&G 的广告策略案例55 松下：经营之神的精髓案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港案例57 市场：技术创新的出发点案例58 默多克的债务危机案例59 礼品商店的困境案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略案例62 风云造时势：荣事达引入CI案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓案例64 舒定好在中国上市的策略案例65 四通利方引进国际风险投资 .案例66 斯沃琪：每天一个新变化案例67 随身听畅想曲：索尼案例68 TCL ：“王牌现象”案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 .案例70 “世界第一”：中国VCD 军情案例71 微软霸主案例72 宝延风波：收购与反收购的情感案例73 雅虎（Yahoo ）帝国案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 .案例76 瀛海威：路在何方案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 .案例78 大同：用电风扇打开美国市场 .案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式”案例80 蓝点Linux—中国少年传奇案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流案例82 哈勒尔大战宝洁案例83 北京地产新擂主案例84 三孔啤酒有限公司案例85 如此推销案例86 销售过期药品案例87 “退鞋风波”剧本案例88 一条皮带案例89 48 台焊机带来的思考案例90 明辩时势案例91 放虎不一定归山案例92 道见桑妇案例93 上善若水案例94 巨人的困境案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 .案例96 个性与生存：画廊经营案例97 纪昌学箭案例98 老外买柿子案例99 富翁的遗嘱案例100 最后的一分钱案例101 囚徒困境案例102 忍辱求安案例103 黄帝问路案例104 童言无忌案例105 森林遇虎案例106 浑沌之死案例107 效蟑之驴案例108 飞不出瓶口的蜜蜂案例109 犹太人的选择案例110 风险诱惑。
生产运作管理成功案例分享
生产运作管理成功案例分享近年来，随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，生产运作管理成为了企业发展中的重要环节。
一家成功的企业在生产运作管理方面必须具备高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制。
本文将从以上三个方面分享两个生产运作管理成功的案例，希望能够为读者提供一些借鉴和启示。
一、高效灵活的生产计划在现代企业中，高效灵活的生产计划是保证产品按时交付的关键。
充分利用信息化技术，可以实现生产计划的自动化，提高生产计划的准确性和执行力。
以某电子产品制造企业为例，他们实施了先进的生产计划系统，通过时时监测销售订单和库存情况，智能地调整生产计划。
他们将生产计划分解为多个小的任务，分配给各个生产岗位，并通过及时反馈系统来了解生产进度。
这种高效灵活的生产计划帮助企业实现了准确交付产品的目标，提高了客户满意度。
二、良好的供应链管理供应链管理是现代企业生产运作管理的核心。
一家企业只有掌握了供应链管理的要点，才能确保原材料、零部件等供应及时、可靠。
某制药公司的供应链管理案例可以充分说明这一点。
该公司建立了供应商评估体系，对供应商的交付准时率、产品质量等进行评估，并根据评估结果对供应商进行分类管理。
此外，该公司还通过物流信息系统实现了供需信息共享，提高了供应链的可见性。
这种良好的供应链管理使该公司在原材料采购、生产和销售之间实现无缝衔接，提高了整体生产效率。
三、精细化的质量控制质量控制是确保产品质量的重要手段。
精细化的质量控制可以从源头上杜绝产品质量问题。
以某食品企业为例，他们通过建立严格的质量把控体系，确保生产线上每个环节的质量可控。
他们采用自动化的检测设备，对生产过程中的关键节点进行实时监测和控制。
此外，他们还建立了质量问题追溯系统，一旦发现质量问题，可以快速定位并采取纠正措施。
这种精细化的质量控制大大减少了产品质量问题的发生，提升了企业声誉。
结语生产运作管理是企业成功的重要保障，高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制是实现成功的关键。
24个经典管理案例
24个经典管理案例【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出：《周易·蛊第十八》："存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
生产与运作管理参考答案(陈志祥)
∑
平衡后的生产线组合情况如下：
50 B 120 A
第 1 工作地
C 100 E I 30 20
40
第 5 工作地
第 3 工作地 F
80 D 60 J
60 H
第 2 工作地
第 6 工作地
G 90
第 4 工作地
按照节拍为 120 分钟的生产线平衡图 第 1 工作地为：{A} 第 2 工作地为：{B,H} 第 3 工作地为：{E,F} 第 4 工作地为：{G} 第 5 工作地为：{C,D} 第 6 工作地为：{I,J} （2）节拍为 150 分钟，计算最小工作地数：5。计算过程如下：
（2）计算节拍：
r=
Fe 8 × 60 − 30 = = 2.0045 ≈ 2 （分钟） N 220 /(10 − 2%)
（3）计算最小工作地数目：
⎡ ti S min = ⎢ ⎢ r ⎣
∑
⎤ ⎥ = ⎡ 0.4 + 1.5 + 1.0 + 0.4 + 0.6 + 0.9 + 0.4 + 0.4 + 0.6 + 0.7 + 1.0 + 0.4 ⎤ = [4.14] = 5 ⎥ 2.0045 ⎥ ⎢ ⎣ ⎦ ⎦
∑
工作地的组合如下： 第 1 工作地：{A} 第 2 工作地：{B,H} 第 3 工作地：{E,I} 第 4 工作地：{C,F,D} 第 5 工作地：{G,J} 平衡的结果图如下：
50 B 120
第 1 工作地
C 100 E
第 3 工作地
40
第 4 工作地
A 60
20 F
80
D 60 J
30
I G 90
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
《生产与运营管理》案例练习题
某多对象流水线上生产A、B、C三种产品，年计划产量分别为：N a=5万件，N b=4万件，Nc=3万件，各产品的单件时间定额分别为：t a=20分钟，t b=35分钟，t c=30，流水线年制度工作日300天，两班制，时间有效系数为0.9，问题：试用劳动量比重法求各产品生产节拍。
案件2有一间断流水线看管期为120分钟，节拍为6分钟/件，其余资料如下：注：黑道线为工作地工作延续时间。
问题：按时间分段计算工序间周转在制品，并画出工序间在制品变化图(画在上图中间)。
案例3检查轴的长度并装入套筒, 双手操作程序图如下，图一为改良前，图二为改良后。
图一图二问题：请用所说的知识来分析改良后的好处。
案例4近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
组织行为学-经典案例分析9
案例9 中新集装箱码头有限公司中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。
该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营。
集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。
中新双方股比为51：49。
其中中方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。
公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。
合资背景滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。
1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。
到1995年底已退居第五位。
尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。
滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。
先后与日、美、韩、英、新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局，扩大合作交流。
经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。
新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200万TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。
新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。
合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政府极为重视该项目的进展。
从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。
新方港务局，在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定其合作前景。
同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。
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案例来源：自编案例规模：小王裁缝的难题王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。
时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。
虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。
原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。
以下是他今天的顾客情况。
其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。
分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。
按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：其中，准则中字母的含义如下：FCFS— First-Come, First-ServeSOT — Shortest Operating TimeEDD — Earliest Due DateLCFS— Last-Come, First-ServeSTR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。
这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。
那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？案例来源：选编案例规模：大电容制造部的难题罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。
自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。
日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。
对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。
这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。
会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。
会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。
这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。
”这些天一直陪着李先生加班的车间监督申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。
”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。
工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。
会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。
日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。
会议记录时间：1996年4月2日地点：电容部会议室参加人：电容制造部门负责人尹科长生产管理陈主任设备科李主任工程监督申主任质管科周主任议题：如何提高编带月产量发言记录：陈：要完成月产量1亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55%以上。
日本总部的设计能力是60~65%。
但现在我们的实际利用率只有40%多一点。
上个月加了五天班，产量才达到7,000万。
这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能达到9,000万。
所以，现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。
现在只有两种选择。
要么与日本总部联络，修改计划产量；要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。
李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷，而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划标准应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。
另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2~3次不同类产品，每次都要调整1~2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（900个/秒）。
特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。
所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。
申：有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。
另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。
上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样。
这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是管不了她们。
一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来。
长期下去，1个亿的计划估计是够呛。
另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？周：有些操作员的素质实在是太差。
转换产品规格时，需要将规格输入计算机。
她们瞪眼儿就将“F”输成“H”。
仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失就大了。
若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。
真不知当初入厂教育是怎么进行的。
另外，最近6号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。
我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。
我们正在做实验。
按规定，混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作。
所以今天6号编带机不能干活。
如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。
……尹先生反复看了几遍之后，对大家说：“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。
设备维修人员不足问题，限于人员定额限制，短期内估计增加不了。
采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。
现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量？或怎么能向日本人解释清楚？”沉默了片刻，陈主任提出了一个建议，他说：“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法。
由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少，所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。
上个月我们将编带操作人员的辅助作业减去不少，产量有所提高，我们可以将这一思路继续改进，即加大生产批量，减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。
产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”，说着，他画出了如下草图：图1 现在的编带工艺图2 改进后的编带工艺他解释道：“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256,000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。
在这一过程中，编带机存在排料待工时间。
如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，根据测算，每月可增产1,500万左右。
如果这样做可行的话，每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。
”对这种看法，质管科周主任表示反对，意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题，因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。
只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障，增加生产能力……正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：“有一个好消息，下周一，总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题，今天的会议就到这儿吧，回头大家把今天的内容整理一下，准备下周一跟这个日本课长汇报。
”假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中FP公司的产品推出计划Fantasy Product公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等。
Fantasy Product有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。
现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快，当然使用的技术完全不同。
这项产品暂命名为Big Chill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。
根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。
研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。
产品推出的目标日期定在24周以后。
现有问题：Fantasy Product的营销副总裁Vera Sloan最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。
另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。
Vera在她的几名有关Big Chill的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。
在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。
同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。
如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售Big Chill，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到109美元。
由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。
另外，领先进入市场会为公司带来一定的声誉。
在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。
研发部门的Michiel R做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。
活动列表及优先关系如表1所示Big.Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间，Michiel R告知：有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达。
表1 活动及其优先关系列表活动描述直接前序A 选择与订购设备－B 从供应商处接收设备 AC 安装与调试设备 BD 物料清单定稿 BE 订购元部件 CF 接收元部件 EG 首次生产运行D．FH 营销计划定稿－I 做杂志广告HJ 草拟电视广告HK 做电视广告JL 延续广告活动I．KM 把产品推向消费者G．L表2 时间与成本估计活动正常时间正常成本/美元赶工时间赶工成本/美元A 3 2000 2 4500B 8 9000 6 12000C 4 2000 2 7000D 2 1000 1 2000E 2 2000 1 3000F 5 0 5 0G 6 12000 3 24000H 4 3500 2 8000I 4 5000 3 8000J 3 8000 2 15000K 4 50000 3 70000L 6 10000 6 10000M 1 5000 1 5000问题：Fantasy Products必须决定是否按照Vera Sloan的建议在从现在算起的第18周时把Big Chill推向市场。