生产运作与管理案例分析
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
CQJC电子公司库存管理案例分析(生产运作管理案例)
五、该公司采用的库存决策模型是否考虑了缺货？
缺货是否引起了丢单？丢单的成本该怎样计算？
问题解答：从案例中的库存模型中，我们可以看到，CQJC电子
公司所采用的库存决策模型考虑了缺货，但未考虑丢单（如ΔABC)。
如考虑丢单会引起丢单成本，平均丢单成本等于在供应间隔周期T时 间内， ΔACD的面积除以T。既：
( SABC SABD) (1 ) S 2 2 RT 1 1 1 1 (1 ) S 1 S S 1 T 2 ( BC BD ) T 2 T 2 R T
2003秋 M3 2班3组
7 重庆移动通信有限责任公司 生产与运作管理
2003秋 M3 2班3组
2 重庆移动通信有限责任公司 生产与运作管理
二、公司原来的物料是否进行了分类？改进后是用 什么方法进行分类的？
问题解答：从案例分析中可知，公司原来的物料，由于受建筑 物本身结构的影响，设置的材料仓库较多，物料归类比较乱，未进行 严格的分类。 改进后公司采用ABC物料分级管理法。将物资分为ABC三级， 将年消耗量金额高的归为A级，次高的归为B级，低的归为C级。
另外，公式还可以根据体积、总量和消耗量来确定储备系数。
2003秋 M3 2班3组
5 重庆移动通信有限责任公司 生产与运作管理
五、该公司采用的库存决策模型是否考虑了缺货？
缺货是否引起了丢单？丢单的成本该怎样计算？
库存量
A
B D C
时间
2003秋 M3 2班3组
6 重庆移动通信有限责任公司 生产与运作管理
2003秋 M3 2班3组
4 重庆移动通信系数，是否有其他的
方法来确定公式？为什么？
问题解答：在公式 C1i 1 Vi Sb 中， Vi 表示为第i种物 Ri Vi Vi 料的年库存价值，在所有物料的库存价值中所占比例。既：可认 为公式是按照价值思路来确定的储备系数。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产运作管理案例分析--邦图化学品公司在印度设厂
生产运作管理案例分析--邦图化学品公司在印度设厂案例:邦图化学品公司在印度设厂讨论题:1、根据案例中现有的内容，你是否同意可以选择该地建厂,答:选择该地址不是最优的建厂地址。
根据公司对未来厂址提出的要求，采用加权评分法加以分析和评价选址决策(设定最低分数值为70分)，制定表格如下:厂址:北选址因素权重得分备注方邦州接近市场 0.05 80 4 原材料的运输过程中途经孟买接近港口 0.05 50 2.5 距最近的海港1700公里需要6天提前期，停靠检查多，受雨季影便于原材料运输 0.15 50 7.5 响，道路状况差地方政府稳定 0.05 100 5 排除了政局动荡地区与当地政府的合0.05 70 3.5 几家运输公司与印度有良好接触作关系通过许可审查的合作伙伴历时2年才获得200人口的生产0.05 60 3 容易程度许可是否便于与其他0.05 80 4 附近有许多轻工企业企业联系劳工素质高，劳动力资源充足，有一定的劳工经济 0.15 90 13.5 培训基础，但劳动保护措施中的部分设备与当地人的风俗习惯不符场地经济 0.15 60 9 总计100万美元处理污染是否方废液处理困难，只能以固体形态处理，提0.1 70 7 便高成本费用必须与当地企业合资，生产地点须获得政投资政策和环境 0.05 60 3 府许可没有合适的居住区，没有医疗机构，设有接近基础设施 0.1 50 5 1所男子中学合计 1 67对于想开拓印度市场的各个跨国公司来说，地方政府稳定、与当地政府有良好的合作关系、投资政策和环境等政治因素、社会因素和自然因素的影响是相同的。
相比较而言，经济因素成为了影响企业选址的基本因素，其中包括运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件与费用四个方面的因素。
就邦图公司的选址，在排除了政局动荡地区和不接受化工企业的地区后，新建工厂所选地址的优势在于:1、高素质的劳动力资源较充足，并有一定的培训基础，与锡克族毗邻，专业人员充足。
小米案例分析(生产与运作管理作业)
产品研发过程
2.强专业弱管理”的扁平化组织架构 为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然 不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都 由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与 粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米 公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很 强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研 发小组。 更让人奇怪的是，黎万强所管理的小米公司营销部门，大部分都是原 来从MIUI调过来的产品经理，在小米公司，营销人才和产品经理被整合到 一个团队。而在传统的公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并 不在一个部门。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下 ，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛
3G网络：HSPA+，联通3G（WCDMA），联通 2G... 网络类型：单卡双模 主屏尺寸：4英寸 854x480像素 CPU型号：高通 骁龙Snapdragon MSM8260 CPU频率：1741MHz 双核 电池容量：1930mAh 可拆卸式电池 后置摄像头像素：800万像素 操作系统：双MIUI（基于Android OS 4.0） RAM容量：1GB ROM容量：4GB SIM卡类型：SIM卡 存储卡：MicroSD卡
营销策略
3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的 双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采 用了高通MSM8260 1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU相似，但是主频更高。 内存方面是1GB RAM和4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用 的是夏普的4英寸屏幕，材质估计是ASV，分辨率是16:9的854x480，即FWVGA。 该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。摄像头方面，是800 万像素的。 4）包装。特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
生产运作管理案例分析--丰田
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、
生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与总结
生产运作中的流程规范与标准化实施案例分享与引言在现代企业的生产运作中，流程规范与标准化的实施是提高生产效率、优化资源利用的关键。
本文将从实际案例出发，分享与一些关于生产运作中流程规范与标准化实施的经验和教训。
案例分享案例一：零部件生产流程规范化一家汽车制造企业经过长期的发展，生产流程变得杂乱无章，导致生产效率低下和零部件质量不稳定。
为了解决这个问题，企业决定对生产流程进行规范化。
首先，企业建立了一个跨部门的流程改进小组，由不同部门的代表组成。
小组成员经过调研和分析，对所有的生产流程进行了归纳和整理，并制定了标准化的流程图和操作指南。
随后，企业组织了一系列的培训和沟通活动，确保所有员工都理解并遵守新的流程规范。
经过一段时间的实施，企业发现生产效率显著提高，产品质量得到了保障。
此外，由于流程规范化带来的工作标准化，员工的工作满意度也得到了提升。
案例二：生产线标准化实施另一家制造企业在生产线上存在排布不合理、物料流转缺乏标准化等问题。
为了提高生产效率和降低生产成本，企业决定进行生产线的标准化实施。
首先，企业组织了一批工程师和技术人员，对现有生产线进行全面的调研和分析。
他们根据调研结果，提出了一套新的生产线布局方案，并制定了详细的物料流转标准。
同时，企业还引入了自动化设备和智能化管理系统，进一步提高了生产线的效率和稳定性。
在实施过程中，企业遇到了一些挑战，如员工的培训和适应、设备的运维等。
但通过持续的改进和调整，企业成功地实现了生产线的标准化。
最终，企业在生产效率上取得了显著的提升，生产成本也得到了降低。
与启示通过以上两个案例的分享，我们可以得出以下几点和启示：1.流程规范与标准化的重要性。
流程规范和标准化可以提高生产效率、优化资源利用，保证产品质量和稳定性。
2.跨部门合作的重要性。
在实施流程规范和标准化的过程中，跨部门合作是非常关键的。
不同部门的代表可以共同分析问题、制定解决方案，并确保方案的顺利实施。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
生产与运作管理案例
生产与运作管理案例
生产与运作管理是企业管理中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量以及成本控制。
在实际的生产与运作管理中，有很多成功的案例可以值得我们学习和借鉴。
首先，我们可以看一下苹果公司的生产与运作管理。
苹果公司一直以来都以其高品质的产品而闻名于世，这离不开其严格的生产与运作管理。
苹果公司在生产过程中采用了精密的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，确保了原材料的及时供应和质量控制。
另外，苹果公司还注重产品设计和研发，不断推出新的产品，满足消费者的需求。
在生产过程中，苹果公司还采用了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
这些都是苹果公司成功的生产与运作管理案例，给我们提供了很好的借鉴。
其次，我们可以看一下丰田汽车的生产与运作管理。
丰田汽车以其高效的生产系统而著称，这得益于其精益生产管理。
丰田汽车在生产过程中注重减少浪费，提高生产效率。
丰田汽车采用了精益生产的方法，通过不断改进生产流程，减少库存和等待时间，提高了生产效率和产品质量。
此外，丰田汽车还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与生产过程，提高生产效率。
丰田汽车的生产与运作管理案例也给我们提供了很好的启示。
总的来说，生产与运作管理对企业的发展至关重要。
通过学习和借鉴成功的案例，我们可以更好地改进自己的生产与运作管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而使企业获得更大的成功。
希望每个企业都能够在生产与运作管理上取得更大的成就，为社会的发展做出更大的贡献。
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
邦图化学品生产与运作管理案例分析答案
邦图化学品公司在印度设厂案例分析分析内容：根据案例所给条件分析，不建议邦图化学品公司在印度设厂，主要原因如下：化工企业在选择厂址时，考虑的因素有如下几点：一、经济因素（1）是否接近市场位于喜玛拉雅山脚下的Uttar Pradesh州远离经济发达的印度南部地区，地处偏僻，道路危险，距离最近的海港有1 700公里，由此而知不适合。
（2）运输条件和费用从资料得知，①将原料从生产地运输到合资厂在路上需要6天，而且港口通关检查也需要花费时间；②在印度境内的运输还要受到天气影响；③装载有40英尺长容器的卡车在部分路段受阻。
因此三点，不适合。
（3）劳动力可获性与费用问题厂址所在地与一所重要的锡克族寺庙毗邻。
有许多锡克族人居住在这一地区。
锡克族是印度素质最高的人口之一，因此劳动力资源将是充足的，并且有一定的培训基础。
（4）厂址条件和费用预选地址地域偏僻，没有任何适宜居住的条件，如果要建厂部住宅区，公司必须提供一切。
二、其他因素（1）自然因素印度雨季，选址小组分别在雨季和旱季考察了该地区，发现在7到8月的一个月内，降雨量可达25-35英寸，在雨季时对生产、运输影响很大。
（2）政治因素合资工厂的主要原材料之一是异氨盐酸，在印度曾经发生过这种物资引起的毒气泄漏事故，造成2500余人死亡，10万多人终身残废，因此，无论是印度政府还是当地居民对异氨盐酸都嫉妒的恐惧。
但所选的场地属于当地政府已经指定为工业用地的范围，因此购买不成问题，可以通过两种方式获得土地：一种是通过政府征用，这通常需要较长的时间，也会造成土地拥有者的反感。
二是直接与土地拥有者面谈。
（3）社会因素工厂的安全生产可能存在一定障碍，因为这个地区的居民都有很高的宗教热情，他们不会放弃他们的穆斯林头巾，而安全帽是无法带在头巾之上的，劳动保护措施中的鞋和听力保护等装备，也与当地的风俗不相容，只能强迫员工去执行这些规定。
综合以上因素，不适宜在此地建厂。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作管理案例二大连新型管业案例分析
大连新兴管业有限公司的多品种小批量生产案例分析1、企业的组织结构是否影响到订单的按时完成？（1）企业的组织结构严重影响了订单的完成，大连新兴管业有限公司属于多品种、小批量生产的企业，就业务流程来说不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西对顾客产生价值的输出行为的集合，即应该基于BPR的企业组织结构。
（2）BRP不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。
（3）基于BPR的企业组织结构应包括以下几个内容：A、企业应是流程型组织。
整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
B、流程经理的作用。
所谓流程经理就是管理一个完成流程的最高负责人。
对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作业，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。
C职能部门也应存在。
D、人力资源部门的重要性。
在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个。
E 、现代信息技术的支持作用。
现代信息技术已成为企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支撑作用。
通过以上内容，我们认为该公司的组织结构应进行调整，图示如下：2、厂区内车间的布臵是否影响到订单的按时完成？根据我们生产运作中所学的设备布臵的决策，结合大连新兴管业有 公司的生产的特点，该企业应该采用对象专业化原则。
应为它属于机 械制造企业，影响其生产和服务设施的因素主要考虑：（1）厂房的布臵满足生产过程的要求，避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。
（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近布臵，比如：波纹管元件加工涉及到的组焊二车间和组焊三车间调董事长销售副总 总经理 装备部 品质保证部 技术部采购部 生产部 安全部 综合管理部财务部 市场部整放到一起。
（3）利用现有的厂房设施根据生产性质合理划分厂区、车间区等，建议厂区布臵图进行调整。
农夫山泉生产运作案例分析
——农夫山泉
农夫山泉
1 2
生产背景 生产投入
3
4 5
运作过程
生产模式 生产战略
农夫山泉的足迹
*1997年6月，农夫山泉4升装产品率先在上海、浙江的重点城市（如杭州、 宁波、温州等）上市，并农夫山泉很快进入注重生活质量的现代家庭。同 年，农夫山泉在上海同类产品的市场占有率排名已跃居第一。
信息化战略：
农夫山泉第一就是广告做的好，品牌打得响。说起矿泉水，大家都 会说“农夫山泉有点甜”。这就是农夫山泉的信息化战略，让大家了 解这个信息，有了知名度才会激起消费。第二，危机公关做得好，能灵 活处理危机，起到转危为安的效果。
农夫山泉SWOT分析优势
农夫山泉的战略分析：
广告差异化战略：
有点甜的广告语再现农夫山泉是“天然水”这一核心概念，口感 是水质最有利力和最直接的证明。突出“天然水”有点甜这一特性， 水和广告的口味都随着这一广告语而凸现出来。“有点甜”的潜在 形象也提升了农夫山泉在顾客心目中的品牌形象。把水的广告诉诸 口感，这在国内还是头一家。也正因为这样，让“农夫”好好的红 了一把，尝尽了甜头。
经济因素：
1.靠近优质水源， 易于取得原材料。 2.建筑成本高，但 是取材好 3.送水方便，运输 费用低。
Байду номын сангаас
非经济因素：
1.政治因素：无 2.社会因素：创造天然 水的良好名声 3.自然因素：合理运用 大自然的资源，好的 水源充分开采
农夫山泉选址SWOT分析优势
生产设施布置的基本类型：对象专业化原则布置
基于时间的竞争战略：
通过业务流程再造BRP，不单纯考虑企业的内部资源，开始高效 利用外部资源。例如，市场部，市场需求最新数据更新加快，缩短运输 路线。各部门之间协调削减复杂的上报过程，可以随机应变。同时，采 用目视管理，提高流水生产的效率。
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西南航空公司：低成本的经营者
（一）西南航空公司总体状况
成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。
拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的
成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略（運作競爭力要素:成本）
飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。
此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。
西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。
美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。
低票价以高效率和低成本为基础。
在低价格的同时还保持优质服务。
高質量战略（要素:質量/時間）
朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检
票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。
这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。
西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。
美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。
既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
西南航空公司员工忠诚度很高，其员工流失率尽为7% ，是全行业中最低的水平。
西南航空公司柜台上的自动售票机，能在20 秒内吐刷信用卡，分发机票，大大缩短了登机时间。
这样高效率的机器是西南航空的员工在他们业余时间设计的，这就是员工对西南航空忠诚的一个例子。
阿迪达斯
在供应链管理实践中,不断出现"纵向一体化"的复古趋势。
以阿迪达斯供应链改造为例,对"横向一体化" 的供应链管理模式进行反
思。
出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的" 纵向一体化"管理模式。
实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。
供应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周
期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。
二、阿迪达斯的供应链改造在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS 经过成本核算, 初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。
如ADIDAS于1996 年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS 全球物流公司承担;1997 年上半年又将其在美国SPARTANBURG 的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。
与这些公司的物流合作使ADIDAS 产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。
但是1997 年在拉美地区,为实现对ADIDAS 品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS 产品的配送。
而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。
进入新世纪,由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6 个月缩短到 3 个月左右,为了应付这一调整, ADIDAS 在各地疯狂布局。
实现产地多元化, 将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况，减少企业压力。
如09
年,Adidas与印尼几家企业的订单达 1.4 亿美元,预计转产到印
尼、越南等国的产品数量约占该公司
目前在中国产量的20% 左右
4 既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化"" 虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事", 培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。
对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。
必须从战略上把握供应链, 不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变, 不断求变。