企业如何应对危机

以信任和信心直面危机●刘瑞旗：用信心赢得信任首先，真正的财富在哪里？真正的财富在别人的记忆当中，你有信誉了，人家信任你了，人家会愿意把财富给你，在市场经济中体系中“信任”尤其重要。

在企业的发展成长的过程中，一定要关注什么？关注别人对你的记忆。

你要发展的话，一定是别人对你的信任，所以你不管碰上什么风险，碰上多大的危机，你会比别人好。

因为信任就是别人对你的记忆，不管是在什么样的阶段，都会为这种记忆付钱的。

别人对你的信任从另一种角度上说，是取决于你的信心。

当危机来临的时候再有信心也没有用了，信任是永远在自己平常的心中建立起来的，信心就是从社会的角度来看，你就是要成为第一，你要保持你的第一，你就是第一，如果你今天不是第一，你要努力地成为第一，如果你今天是第一，你怎么样永远保持你的第一，这很重要，这就是信心，不是说今天有危机我们就要增加信心，没有危机了就不要信心了。

你看这个社会发展到今天，未来世界没有给第二留下位置，你一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。

今天我不是没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断的成长，那你的信心就有了。

企业在发展过程中，建立别人的信任是通过你成为第一的概念，你成为第一了，会得到更多的信任和信赖你的人。

●沈健：沟通达成信任信心最近对我们来说是一个非常大的挑战，金融危机之后，我们的订单在下降，我们的盈利也在下降，很多的员工非常担忧。

针对这种情况我们搞了一些相对比较不正式的沟通——如“金融危机沟通午餐会”。

由高管出面，结合他们自身的经历，用他们自己的经验跟员工以聊天的方式进行沟通。

而且这些非正式的沟通中，老板说的话比较直接，员工感觉到自己的饭碗跟金融危机的关系密切相关。

员工非常震撼，他就会马上落实到行动上来，他相信今天的努力是给自己的饭碗挂钩的。

另外公司还通过多种渠道鼓舞士气——很多公司今年的新年年会都取消了，但我们却计划把新年年会办好，而且要“大张旗鼓”办“诺基亚的奥运会”——在国家的体育馆，请真正的奥运冠军来和大家沟通，以弘扬拼搏奋斗的精神（当然费用是其他环节节省下来的）。

我们有一个口号是“你能做，而且能做得更好”，我们要鼓励员工继续保持信心，我们明确告诉员工，我们是不想裁员的，我们是跟大家同舟共济的，但是你们要努力，你们每一个人一点一滴的成果加起来就是企业总的竞争力的体现。

裁员真的能解决问题吗●李玉卿：高层降薪不裁员作为国有企业，它有三个责任，政治责任，社会责任，经济责任；政治责任和社会责任比较起其他的企业来可能更重一些，所以我们裁员的可能性不大。

企业裁员了，往社会上推，这也不是一个办法。

从我们企业情况来看，假如说你裁员了，也解决不了面临的危机问题，只能使这个企业没有信心，给社会增加负担，给社会造成不稳定，所以我个人理解，裁员的可能性不大，有可能是管理层降薪什么的，降薪不裁员。

我个人理解危机是两个意思，首先是“危”然后是“机”，危险和机遇。

危机的时候也是有两面性的，你要利用这个机会，提高技术，降低成本，增强企业的竞争力，这对企业的发展也是一个机会。

●刘瑞旗：裁员会导致人才流失裁员是一个很痛苦的事情，特别是优秀的企业，都有自己的文化，员工进到你企业来了，大家相互之间的信任也好，熟悉程度也好，这都是一种成本，离开的时候，对他、对企业也都是一种成本，而这种信任成本是需要过程的。

所以说，长期以来，我们的原则一般不采取裁员，也不开除员工，我也希望员工到恒源祥集团以后，也不要离开。

当一个人离开的时候对企业对他个人来说都是一种损伤，这种损伤不一定是经济上马上能够计算得到的，但是它是很大的。

真的是企业的“冬天”吗●顾建党：冬天就是“冬天”首先，我们必须要对全球以及中国金融和经济危机的寒冬有清醒的认识，不能再有丝毫侥幸的心理。

中国的经济和中国的企业，过去高速增长的基础已经受到了根本性的冲击；第二，中国以出口和投资为导向的经济增长模式，已经到了终结的时候了；第三，中国经济和中国社会传统的发展模式也已经受到了非常巨大的挑战，对未来高速增长的期待我们必须要做根本性的调整。

基于这样的发展态势，一般来说对企业的影响有几个方面：一、对企业融资模式的影响。

过去中国经济的快速发展，有大量免费的午餐，现在看来，对任何企业，这样免费的非常容易的融资模式应当说很难得到了。

这个对企业的发展肯定会有非常大的影响。

二、是否专注，专注于我们自己的领域，这对企业的发展是至关重要的。

●黄清海：冬天过后是春天我认为中国最困难的时期，应该是在2009年的上半年。

金融危机最大的特点是，实体经济在危机发生的时候并没有太大的影响，这次金融危机影响了信心，所以对实体经济的需求方面进行了影响。

现在这么多的企业倒闭，这么多的出口产品滞销，这么多的房地产降价，2009年上半年的问题将会更加明显。

所谓的稳定的问题，所谓的民生问题，所谓的这些顶级企业是不是顶得住的问题，所有的危机出来，最终一定要有顶级企业出现。

复苏可能在2009下半年，因为生活终归还是要继续，经济还要发展。

●王梓木：冬天是市场经济的必然产物市场经济是由价格驱动的，因为它必然有一个初期，必然有一个春夏秋冬；开放是什么呢？把中国融入世界经济，中国加入WTO，全球的经济对中国的影响，中国已经出现了增长过剩，只不过这个过剩向全世界输出了，全世界消化了中国的生产。

现在由于美国的次贷危机引发的经济衰退，又反馈给中国，中国的出口受到了很大的影响，再加上中国的资金本来就比较膨胀，出现了更大的困难。

下一个30年给我们最大的礼物如果按年份算起的话就是从冬天开始了，而这个冬天非常的寒冷，就是我们的生产过剩，经济过热的过程积蓄多年了，中国的转型问题屡屡得不到实现，积累得越久，爆发力越强烈。

所以这样的情况下，说美国的经济危机跟中国有联系，这是外在的，而内在的，中国的经济一定会面临冬天。

我们必须要学会调控，企业要把握机会。

抵御严冬的对策●黄清海：不求最大但求最精对策是根据不同的状况来进行的，我这里根据三种不同的企业来讲。

一是“瘦”。

如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，精兵简政，如果还想到银行贷款，恶性循环，这对一个企业来说可能就会顶不住。

二是“特”。

如果你的企业基本健康，扩张基本适度，财务报表、团队各个方面基本健康，这个时候你就要做出你的特点，就是唯一性。

这个唯一性在海外是很强调的，一个企业不一定要最大，而是最适者。

所以，适者就是你有自己的特点，春夏秋冬，你都能够应对。

三是“忍”。

如果你已经积累得比较好了，你的实力很好了，这个时候就要扩张。

危机的时候更多的是分析它的机会，就是要扩张。

这时候一定要记住，忍，就是不能过度，因为管理学上已经分析过全世界健康、长寿的企业，上百年的企业，共同的特点就是保守的财务政策。

●王梓木：不作为就是大作为我们坚持了规范管理，稳健经营，创新发展，保持了经济的增长，这是我们多年来形成的企业文化。

对一个企业而言，一定要走质量优先的发展道路，尤其是市场情况不好的情况下，你不能贸然行进，否则的话，做大的就不是保险，而是风险。

冬天就要有冬天的对策。

一是冬天少行走，要保持能力，保持实力，保持热力，冬天不是企业大规模扩张的良好时机，甚至要采取必要的收缩。

现在我们应该是留住最好的员工。

二是冬天要备足粮，包括你冬天的口粮和春天的种子。

口粮就是准备金，要给员工发足够的薪水，在你生产下降的情况下，员工工资还能够有一定的保障；另外是冬天加强制度建设，加强新产品的开发。

所以我说，冬天其实是有些企业做准备的最好时机。

第三个叫冬天好打猎，这个时候实际上是企业兼并收购的极好时机。

在冬天里面两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，不是干活的时候，干活挣钱少，培训效果高；一个是休闲产业，鼓励大家消费。

有的时候不作为不一定不是好事，这个时候我觉得滑雪应该是一个好事。

滑雪的时候，教练教给你的第一个是如何摔倒，第二个是如何转弯，第三个是如何看滑道。

控制力等于速度，该转弯的时候就转弯，而且是速度很快，所以滑雪的高手一定是控制力最强的，其实做企业何尝不是如此？●傅文阁：不做“围城现象”的趋利者有个成语叫居安思危——你安全的时候，要思考危险。

很多企业现在存在的一个最大的问题，不是战略驱动，而是机会驱动。

什么地方挣钱头就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。

所以企业界有一个现象——围城现象，城内的人想出城，城外的人想进城，很多人都觉得自己这个行业挣钱太难了，都羡慕别人的行业。

其实这个世界上没有不好的行业，只有不好的企业，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。

还有一种现象是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本。

所以有相当一部分企业是机会驱动，不是战略驱动。

如果是机会驱动，就像无头苍蝇一样，哪里有臭味就往哪里飞。

●徐浩然：不平庸但可以“中庸”第一个是大小互补。

就是打好自己的内功和基础，用自己小的行业或者说企业的温暖，抵御大的寒冷；第二个是虚实结合。

用做企业的两条腿，虚、实不断地前行，不管虚拟经济怎么样，我们要做好实体经济，这是根本；第三个是内外并重。

现在很多企业都在做广告、做秀，其实最重要的是内功，企业发展要练好内功，现在是最好的时候；第四个是远近兼顾。

很多的企业是因为没有远虑，才有近忧，所以我们现在不管日子怎么样，都要力求避免急功近利，要有长远的眼光去预测，去把握未来。

我想，有了这四句话，任何一个企业，或者说任何一个人都能够把握住机会，使这个冬天不再寒冷。

●祝慧烨：蓝海突围文化取胜对于逆境企业的运作来说，我们最需要的现在是要能够站得住，能够扛得住。

我们在做决策的时候，应该对周期文化本身有一个更深刻的认识，到底应该是扩，还是收？是应该先找棉被，还是要打猎？这就要提到企业文化建设，企业文化要进入决策支持进入第一线。

文化投入不是成本，而是一个周期性的投入，是投资。

文化能够和品牌、营销有机的结合并使之上升到文化的高度，能在经济严冬条件下进一步放大我们的无形资产和能力，在这方面找到一个相对比较恰当的资源配置效率，达到事半功倍的效果。

现在能够做出这种决策的企业，跟2008年上半年比，数量明显是少了。

这个时候如果从竞争的角度制定相关的决策，一部分有实力的企业的机会就来了。

像恒源祥集团这样的企业因为本身就是虚拟运作，品牌价值比较高，原来的积累和基础能力、管理和文化，以及品牌运作能力比较好，在2009年可能会影响不大，企业文化的作用在这时就比较明显了。

企业现在要强化蓝海突围的文化战略，结构调整和升级。

从长远规划来说，最重要的就是要找到蓝海，这种蓝海思维其实就是强调差异化的思维，所以蓝海并不是技术创新本身，是能够找到细分的，找到自己以前没有发现的领域，一个是跟自己比，一个是跟对手比，一个是跟行业的升级比。

我们要有蓝海突围这个文化战略和意识。