工作分析的方法和应用 PPT课件
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2024版5w1h工作方法PPT模板
Where
在哪里做这项工作？确定工作地 点和环境。
When
什么时候做这项工作？制定工作 计划和时间表。
02 5W1H工作方法的优势
提高工作效率
明确任务目标
通过回答“为什么做”（Why） 这个问题，可以明确任务的目的 和意义，从而更加聚焦地完成任
务。
合理分配资源
根据“何时做”（When）、“何 地做”（Where）以及“由谁来做” （Who）的考虑，可以合理安排 时间和资源，避免浪费。
06
案例三：某部门工作流程优化与成果评估
Why
分析现有工作流程的瓶颈和问题，提 出优化目标和期望成果
What
梳理现有工作流程，识别关键节点和 改进点，制定优化方案和实施计划
Who
成立专项工作组，明确成员职责和分 工，建立协同工作机制
When
设定优化时间表和阶段性目标，确保 按计划推进
Where
明确资源投入和配置方案，优化工作 环境和设施布局
团队目标一致
What
02 细化任务清单，明确任务目标、
输出物和验收标准
Who
03 根据成员能力和特长分配任务，
建立协作和互助机制
When
设定任务时间表和里程碑，定 期跟踪和评估进度
04
Where
05 提供必要的资源和支持，确保
任务顺利执行
How
采用项目管理软件或工具进行 任务管理和进度监控，及时发 现问题并调整计划
加强团队沟通与协作
建立有效沟通机制
确保团队成员之间保持及时、准确的沟通，避免信息不畅导致的 工作延误。
促进团队协作
鼓励团队成员相互支持、协作，共同解决问题，提高工作效率。
定期评估团队绩效
工作分析的流程及方法
14
3)信息收集的常用方法
– 15、困难和复杂程度 – 16、正确和失误的影响类型 – 17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防 失误 – 18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围 – 19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人 的技能和老练、占工作的比例 – 20、内部工作关系
工作分析的流程及方法
• • • • 一、什么是工作分析？ 二、工作分析的流程 三、职位说明书的编写 四、课外作业：案例模拟小组竞赛
1
一、什么是工作分析？
工作分析定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须 的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
开介绍信
起草公文 送公文
执行
需报审 委托负责
15分钟
2小时 40分钟
偶然 例行
17
3)信息收集的常用方法
任务清单法： 例：总经理办公室
– 1、总结总经理办公室的工作 – 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 – 3、在指定范围内，协调本部门的活动 – 4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 – 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈
– 日常例行的管理活动；
– 维持和发展组织系统的活动；
工作分析属于第二类管理活动
2
工作分析在人力资源管理中的地位
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
人力规划
薪酬激励 职位评价 绩效管理
职涯规划
3)信息收集的常用方法
– 15、困难和复杂程度 – 16、正确和失误的影响类型 – 17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防 失误 – 18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围 – 19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人 的技能和老练、占工作的比例 – 20、内部工作关系
工作分析的流程及方法
• • • • 一、什么是工作分析？ 二、工作分析的流程 三、职位说明书的编写 四、课外作业：案例模拟小组竞赛
1
一、什么是工作分析？
工作分析定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须 的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
开介绍信
起草公文 送公文
执行
需报审 委托负责
15分钟
2小时 40分钟
偶然 例行
17
3)信息收集的常用方法
任务清单法： 例：总经理办公室
– 1、总结总经理办公室的工作 – 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 – 3、在指定范围内，协调本部门的活动 – 4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 – 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈
– 日常例行的管理活动；
– 维持和发展组织系统的活动；
工作分析属于第二类管理活动
2
工作分析在人力资源管理中的地位
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
人力规划
薪酬激励 职位评价 绩效管理
职涯规划
工作分析的程序与方法
工资等级：8—12级
第一条 生理要求
年龄：23—35岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
声音：普通话发音标准、语音和语速正常
第二条 知识和技能要求
1。学历要求：本科以上(含本科)。
2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。
3．专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上
工作任务是如何完成的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？ 2.进行工作的程序 3.承担这项工作所需要的行为 4.动作与工作的要求
与其他工作和设备的关系
二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2.应用上述各项加工处理的材料 3.应用上述各项生产的产品 4.应用上述各项完成的服务
漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字：
岗位编号:
工作日志表
工作日志
姓 名：
年 龄：
职务名称：
所属部门：
直接上级：
从事业务工龄：
填写日期：自
月
日
至
月
日
1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在 一天工作结束后一并填写。
工作扩大化 工作轮换 工作丰富化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
（三）工作特性模型
实施方法 任务合并
核心特征 关键心理状态 技能多样化
个人和工作结果 高度的内心工作动力
形成自然 工作单位
工作整体性 感觉工作的 意义
高质量的工作绩效
建立客户关系 工作重要性
工作满意
纵向工作分配 工作自主性 感觉到工作结 果的责任
四象限工作分析法ppt课件
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12
【举例】
• 销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
不重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
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13
“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 根据这两个方面，可以将工作分 成四类
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14
第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是 指对公司、部门或者个人有重大影响的事 项。例如销售部经理要处理客户投诉。需 要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对 你的解释或处理结果接受和满意。但是， 如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事 件，则要考虑产品是否出了问题？销售人 员的销售或服务水平是否降低？
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3
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、
缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量
逐渐趋于饱和；市场需上升，资金流动性差，使企业面临的
经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业
平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精 力。
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18
【事例】
肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费 用的预算、与行政部门经理闲聊、向 营销总监汇报工作、与人事经理谈某 下属的奖金问题、撰写招聘计划等。
按照优先顺序原则即四象限原理 排列上述工作事项。
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工作分析理论、方法与应用4-5
• 练习题 • 4.胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识称为（） • A工作示例 B应知 C应会 D工作原理 • 答案B • 5.胜任本岗位工作要求具备的技术能力称为（） • A工作示例 B应知 C应会 D工作原理 • 答案C • 6.胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称（） • A职责要求 B知识要求 C能力要求 D经历要求 • 答案B • 7胜任岗位工作要求具备的主观条件称（） • A职责要求 B知识要求 C能力要求 D经历要求 • 答案C
一、工作描述的含义及应用
（一）工作描述的含义 工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 工作描述主要是涉及工作执行者实际在做什么、如何做 以及在什么条件下做的一种书面文件。 它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与 工作标准，阐明工作任务、责任与职权，为将来员工的聘用、 考核和培训等工作打下理论基础。 同时，为中高层和为基层工作准备的工作描述在应用上 也有一些不同： 中高层管理人员——强调权责关系及工作间的相互关系 基础员工——日常工作，并服务于人事管理职能
三、工作说明书的内容
（一）工作标志：工作名称、所属部门等。 （二）工作概要 工作概要是对工作总体职责、性质的简单描述，因而 可用简单的语句勾画出工作的主要职责，详细列出工作职 责的任务和活动。 （三）工作职责与任务 工作职责与任务部分列明了任职者所从事的工作在组 织中承担的职责，所需完成的活动和工作内容。一般来说， 职责是任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任。任务 是为了履行职责需要做的事情。 （四）工作联系 （五）工作的绩效标准 （六）工作环境条件 （七）工作规范 ：提供了成功地完成某项工作的人应具备的 条件方面的信息，如教育、培训、经验和一些特殊的要求。
工作分析的基本方法与工具
工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
29
（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
30
FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
33
MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
34
（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
29
（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
30
FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
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MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
34
（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
《5W1H分析法》PPT课件
企业战略制定
Why
明确企业使命和愿景，分析市场机会和威胁 ，确定战略目标。
What
制定具体战略措施，包括产品策略、市场策略 、竞争策略等。
Who
明确战略实施主体，包括领导团队、核心员工、 合作伙伴等。
When
规划战略实施时间表，包括短期、中期和长期目标 。
Where
确定战略实施地点和市场范围，包括国内和国际 市场。
How
制定战略实施计划和方案，包括资源分配、风险控制和 绩效评估。
组织架构优化
Why
01 分析现有组织架构存在的问题
和不足，明确优化的目的和意 义。
What
02 设计新的组织架构，包括部门
设置、职责划分、人员配置等 。
Who
03 确定组织架构调整涉及的人员
和团队，包括管理层、员工和 相关部门。
When
系统性
该方法提供了一个系统化的思维框架，确保在分析和解决问题时不会 遗漏重要信息。
易于操作
5W1H分析法相对简单，容易学习和应用，适用于各种领域和层次的 问题分析。
促进团队合作
该方法鼓励团队成员共同参与问题的分析和解决，有助于提高团队凝 聚力和工作效率。
缺点分析
过度简化 缺乏深度
主观性 缺乏创新性
5W1H分析法可能将复杂问题过度简化，忽略了一些重要的细 节和背景信息。
该方法主要关注问题的表面现象，可能无法深入挖掘问题的根 本原因和潜在影响。
在使用5W1H分析法时，分析者的主观判断和经验可能对结果 产生较大影响，导致分析结果不够客观。
该方法主要关注现有问题的解决，较少涉及创新性的思维和方 法。
教育科研能力提升
确定研究问题
通过5W1H分析法明确教育科研的研究问题和假设，确保 研究的针对性和实用性。
工作分析的方法与技术-方法分析
四、路径分析技术
路径分析是一种对影响工作方法的各种因素 及其关系的分析技术，包括对影响方向与程度的 分析。
与鱼刺图分析技术相比，路径分析适合于较 复杂的工作方法的分析。
步骤
1、明确方法的问题所在； 2、通过发散性思维或会议形式，找出影响工作方法的所
有因素，并适当分开列在图纸上；
3、通过定性分析，确定所有因素之间的影响方向，确定 是双向还是单向；
(四)主要原因要做标记，用线框起来。 (五)主要原因找出后，应进行实际核查、验证，逐
个排除与事故无关的因素，确定最后原因
鱼刺图模型
应用举例
某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严 重损失。为追查火灾原因成立了专案组，经过开 “诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图 对各种可能的原因作了分析。从中找出六种主要 原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他 火源。经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分 析，最后认定是违章吸烟所致。
A,76% B,80% C,63% D,97%
三、鱼刺图分析技术
（一）概述
鱼刺图是利用“头脑风暴法”，集思广益， 寻找影响问题的潜在因素，然后用图形的形式来 表示的一种有用的方法，它能帮助我们集中注意 心搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向， 进而提出改进措施和优化现有方法的方案。
步骤
1、明确现有方法的问题所在 2、画出现有方法所有影响因素与问题的关系图 3、从所画出的鱼刺图中找出产生问题的原因 4、根据所确定的原因，提出改进措施
二、有效工时利用率分析技术
有效工时利用率＝工作日内净工作时间/制度工时 ×100％
工作日内净工作时间＝工作时间＋必要工作时间 ＋准备结束时间－损失时间－非工作时间－休息 及生理需要时间
开放大学工作分析实务课件《第2章工作分析流程》
第一节 工作分析的准备阶段
• 三 制定工作分析的工作计划。 • 工作分析的目的和意义。 • 工作分析小组的组织结构以人员构成。 • 工作分析所收集的信息内容。 • 工作分析所采用的方法。 • 公告分析的实施步骤和时间安排。 • 工作分析的结果。 • 工作分析结果的审核与评价。 • 办公用品与设备准备情况以及费用与预算。
第一节 工作分析的准备阶段
• 五、收集分析有关背景信息。 • 组织结构图。 • 流程图。 • 部门职责与岗位职责说明书。
第一节 工作分析的准备阶段
• 六、信息收集的准备工作。 • 明确工作分析对象。 • 收集工作信息。工作的范围，主要内容、具体职责。胜任工作的相
关知识。胜任工作的相关技能。工作要求的灵巧与正确程度。工作 要求的相关经年龄，教育程度。 • 确定信息的来源。 • 确定收集信息的方法。访谈法。观察法。问卷法。
适用的对象可以选取不同的内容和形式。 • 工作分析结果的审核与修订。 • 召开主题专家会议。 • 在组织范围内公开的讨论。
第四节 工作分析的应用阶段
• 工作说明书的使用培训。 • 健全工作说明书的管理机制。 • 健全信息管理体系。 • 建立灵敏的信息反馈机制。 • 重视对工作说明书的过程管理。
• 工作分析结果的反馈修订。 • 工作分析结果的评价。
第一节 工作分析的准备阶段
• 七 明确工作分析风险。 • 工作分析风险具有普遍存在性和来源多样性两个特点。 • 工作分析风险来源于三个方面。一任务本身不确定性。二任务外部
环境变化导致不可控因素。三组织内部与任务有关的因素带来风险。 • 工作分析风险分为三种类型。第一系统性风险。第二外部。环境带
来风险。三内部环境带来风险。 • 工作分析风险的分析步骤包括风险识别、确定事件发生概率产生后
2024版年度5W1H分析工作方法培训教学PPT课件
等，以收集全面、准确的数据。
26
收集数据并进行分析总结
数据收集
通过评估方法收集相关数据，确保数据的真实性和有效性。
2024/2/2
数据分析
对收集到的数据进行整理、统计和分析，以发现5W1H分析工作 方法在实施过程中存在的问题和不足之处。
结果总结
根据数据分析结果，对5W1H分析工作方法的实施效果进行客观 评价，并总结经验和教训。
27
针对不足提出改进措施
分析问题原因
针对评估中发现的问题和不足， 深入分析其原因，以便于制定有 效的改进措施。
实施改进措施
按照改进方案实施改进措施，确 保改进措施的有效性和可行性。
01 02 03 04
2024/2/2
制定改进方案
根据问题原因，制定具体的改进 方案，明确改进措施、责任人和 实施时间。
绘制关系图
用图形化的方式表示要素间的相互关 系，使分析更加直观。
2024/2/2
13
构建要素关系图示例
示例一：时间线与事件发展关系图
以时间线为轴，将事件发展的关键节点标注在相应的时 间点上。 用箭头表示事件发展的方向，展示事件之间的因果关系。
2024/2/2
14
构建要素关系图示例
示例二：组织结构与 人员关系图
在项目管理中，5W1H分析法可 以帮助项目团队明确项目目标、 制定项目计划、识别项目风险等。
在人力资源管理中，5W1H分析 法可以帮助企业制定招聘计划、 设计培训课程、评估员工绩效等。
2024/2/2
制造业 项目管理 市场营销 人力资源管理
在生产现场管理中，5W1H分析 法被广泛应用于生产流程优化、 设备维护、质量控制等方面。
监控进度确保按计划进行
5---工作分析与岗位职责设置幻灯片PPT
一.工作分析和岗位研究：
3.2.工作岗位研究的相关研究术语： 3.2.1.任务：是为了到达某一特定目标或者完成领 导交待的工作而进展的一项活动。 3.2.2.职务：指对职工所应承担事务的规定。它与 职位的不同点在于强调所承担的任务内容， 而不是指任务的地点。 3.2.3.责任：指份内应做的事。即职工在职务规定 的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任 务。 3.2.4.职责：职务和责任的统一。专指须有一名职 工担负的各项任务组成的工作活动。
4.2.3.岗位分析:岗位分析也叫职位分析或 叫职位描述。岗位分析最核心的内 容是编制岗位说明书，即现代人力 资源管理中所用的档案。这项工作 的实际应用性很强。
一.工作分析和岗位研究：
4.2.4.岗位评价:岗位评价也叫做职位的评 价、职位评估或者岗位评估。在岗 位说明书的根底上，对某一个岗位 进展整体的、综合性的评价，确定 在企业中的重要程度及如何确定薪 酬。
一.工作分析和岗位研究：
3.2.5.相关术语间的关系：
一.工作分析和岗位研究：
4.工作岗位研究的对象与内容： 4.1.研究对象： 4.1.1.工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承 担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有岗 位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要 由某员工来承担。岗位研究的中心任务是要 为企业人力资源管理提供科学依据，实现 “人事相宜，人称其职，人尽其才〞。
5---工作分析与岗位职责设置幻 灯片PPT
本PPT课件仅供大家学习使用 请学
李勁------XX企業管理諮詢專業顧問師、XX公司執行董事及專案經 理，英國UKAS IRCA註冊雙證主任審核員、國際註冊人力資源高級管理 師、中國中山大學/美國北佛吉尼亞大學MBA畢業。熟悉公司的市場開拓 戰略策劃、生産管理、物流管理、供應鏈策劃及控制、人力資源管理及 質量管理等。精通ISO 9000、ISO 14000、 QC 080000、 SA 8000、ICTI等 標準，熟悉運用QCC品管圈、5S的推廣及QC新舊七大手法等各種品管運 用方法。長期從事ISO 9000、ISO 14000、 QC 080000、 SA 8000、人力資 源輔導推行工作及市場營銷策劃工作，有豐富的現場推行工作經驗，熟 悉外資企業的管理風格由於有專業的輔導水平。其務實的工作作風和忠 誠的敬業精神，贏得客戶的一致好評。
工作瓶颈的分析与技巧ppt课件
浪费越大； 3. 要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是
最有效，也是最直接的途径。
瓶颈效应:
指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
『瓶颈效应』亦称:
约束理论 ( Theory of Constraints，简称 TOC ) 最优化生产技术( Optimized Production Technology,简称 OPT ) 木桶短板定律 ―――――――――企业：一只不断扩容的木桶 链条定律 ―――――――企业：环环相铐的部门、团队或环节
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
6
对工作的方向性启发
正确做法: 修齐补短 集中精力对付关键,才能充分挖掘 和发挥企业的潜力。
最满意答案选择:
A. 集中精力对付瓶颈因素(或环节); B. 提高所有部门的工作效率; C. 提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;
目光短浅的做法： 每个环只能承担100斤的链条。 (共有十个虚弱的环节，即新增了 企业的约束因素。 )
D. 待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。
问题引出：
-----企业降低部门剩余能力的做法, 事实上增加了企业的约束因素,
为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?
导致没有增强企业自身在市场 上的竞争地位,且恰恰破坏了这
种竞争的形势。
引例:
一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承 担100斤，否则就会断裂。 问题： 如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:
最有效，也是最直接的途径。
瓶颈效应:
指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
『瓶颈效应』亦称:
约束理论 ( Theory of Constraints，简称 TOC ) 最优化生产技术( Optimized Production Technology,简称 OPT ) 木桶短板定律 ―――――――――企业：一只不断扩容的木桶 链条定律 ―――――――企业：环环相铐的部门、团队或环节
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
6
对工作的方向性启发
正确做法: 修齐补短 集中精力对付关键,才能充分挖掘 和发挥企业的潜力。
最满意答案选择:
A. 集中精力对付瓶颈因素(或环节); B. 提高所有部门的工作效率; C. 提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;
目光短浅的做法： 每个环只能承担100斤的链条。 (共有十个虚弱的环节，即新增了 企业的约束因素。 )
D. 待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。
问题引出：
-----企业降低部门剩余能力的做法, 事实上增加了企业的约束因素,
为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?
导致没有增强企业自身在市场 上的竞争地位,且恰恰破坏了这
种竞争的形势。
引例:
一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承 担100斤，否则就会断裂。 问题： 如果想使这条链子的载重增加一倍,那么: