工作分析方法(ppt 26页)
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工作分析方法与技术
人 力 资
有什么具体的从业要求
源
➢ 帮助组织察觉正在发
管
生的变化，诊断组织潜在 的弊端
理 核 心
➢ 为各项人力资源管理
工作打基础
业务流程、组织结构 工作分析-职位说明书
岗位评估
业绩管理
薪酬激励
人力资源培训开发 培训体系
职业生涯规划
9
工作分析对人力资源管理各方面的影响
工作分析 工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极 性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、 造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工 作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在 更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。
18
目录
13
四、为培训和开发的方案奠定基础
这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不 断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案， 根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安 排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。 通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必 须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公 司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量 是每个员工的责任。
5
工作分析应遵循的原则
系统性原则 动态性原则 目的性原则 经济性原则 职位性原则 应用性原则
工作分析中，要把握该工作与其他工作的关系以及在整个组织中所处 的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
工作分析是一项常规性的工作， 要根据战略意图、环境的变化、业务 的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
工作分析方法
17
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企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
主管——
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了 解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间 上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性
18
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企业运营管理升级
收集工作分析资料的人员选择
集信息的标准化程度较差；工作职责的
完整性较差；可能造成员工间矛盾
19
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企业运营管理升级
工作分析的方法——观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程
序、目的等信息记录下来，把取得的岗位信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
领导说明、个人填写
上级领导审核 修 改 N 正确 Y 上交劳资科 32
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企业运营管理升级
何谓岗位
不是一个 人，也不 是一项工 作
岗位是最基本的组织责任单元，承担一 定的责任，这责任有可能是一项工作， 也可能是多项工作的组合；
33
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企业运营管理升级
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企业运营管理升级
岗位调查的工具——岗位说明书
基本资料
（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；
工作职责
目标责任 工作内容
工作权限
工作条件 工作关系
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收集工作分析资料的人员选择
主管——
对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了 解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间 上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性
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收集工作分析资料的人员选择
集信息的标准化程度较差；工作职责的
完整性较差；可能造成员工间矛盾
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工作分析的方法——观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程
序、目的等信息记录下来，把取得的岗位信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
领导说明、个人填写
上级领导审核 修 改 N 正确 Y 上交劳资科 32
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何谓岗位
不是一个 人，也不 是一项工 作
岗位是最基本的组织责任单元，承担一 定的责任，这责任有可能是一项工作， 也可能是多项工作的组合；
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岗位调查的工具——岗位说明书
基本资料
（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；
工作职责
目标责任 工作内容
工作权限
工作条件 工作关系
工作分析法
管理岗位描述问卷方法
一般分析管理人员的调查问卷从两个角度分析： 一般分析管理人员的调查问卷从两个角度分析： 管理行为的调查问卷和管理任务的调查问卷。 管理行为的调查问卷和管理任务的调查问卷。 W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出，与 Tornow和 Pinto在1976年提出， 年提出 PAQ方法非常类似 包括208 方法非常类似。 208个用来描述管理人员工作 PAQ方法非常类似。包括208个用来描述管理人员工作 的问题， 13个类别 计划；协调；控制； 个类别： 的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服 务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权； 务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权； 雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任； 雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人 事责任。 事责任。 采用6分标准评分。 采用6分标准评分。 这种问卷由管理人员自己填写。 这种问卷由管理人员自己填写。
工作分析方法
工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。 工作分析的方法可划分为定性和定量两种类型。 • 定性的工作分析方法主要有： 定性的工作分析方法主要有： 问卷法、观察法、访谈法、 问卷法、观察法、访谈法、工作日志法和 关键事件法 • 定量的方法有： 定量的方法有： 职务分析问卷、职能工作分析法等。 职务分析问卷、职能工作分析法等。
举例：销售工作的14种关键行为 举例：销售工作的 种关键行为
• 善于把握客户定货信息和市场 信息； 信息； • 密切注意市场需求的瞬间变化； 密切注意市场需求的瞬间变化； • 善于与销售部门的管理人员交 流信息； 流信息； • 善于与生产部门的管理人员和 执行人员交流信息； 执行人员交流信息； • 对上级和客户忠诚，讲信用； 对上级和客户忠诚，讲信用； • 坚持为客户服务，了解和满足 坚持为客户服务， 客户的要求。 客户的要求。 • 积极收集产品的售后反馈信息； 积极收集产品的售后反馈信息； • 向客户宣传企业的其他产品； 向客户宣传企业的其他产品； • 积极扩大企业的销售额及市场占有 率； • 不断掌握新的销售技术和方法； 不断掌握新的销售技术和方法； • 在新的销售途径方面有创新精神； 在新的销售途径方面有创新精神； • 维护公司形象，树立企清帐目； 结清帐目； • 工作态度积极主动。 工作态度积极主动。
工作分析的方法与技术--工作分析实践中的问题与对策(PPT37页)-精品文档
Company name
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诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V 身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其 实是员工对工作分析恐惧的一种表现。 这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧， 主要原因就是事先没有作宣传传动员。员工不清楚工作 分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如 其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
Company name
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处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分 析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下 班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开 会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点， 他的意见是否被采纳。 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如， 对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多 少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是 什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本 人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体 工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好， 仅记那些评价性的大问题是无效的。
工作分析的方法与技术
工作分析实践中的问题与对策
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工作分析实践中的问题与对策 第一节 员工恐惧问题及其对策
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引导案例 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门 说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部 门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此 发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
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诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V 身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其 实是员工对工作分析恐惧的一种表现。 这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧， 主要原因就是事先没有作宣传传动员。员工不清楚工作 分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如 其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
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处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分 析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下 班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开 会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点， 他的意见是否被采纳。 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如， 对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多 少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是 什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本 人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体 工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好， 仅记那些评价性的大问题是无效的。
工作分析的方法与技术
工作分析实践中的问题与对策
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工作分析实践中的问题与对策 第一节 员工恐惧问题及其对策
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引导案例 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门 说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部 门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此 发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
工作分析的方法与实施.pptx
依据； 为设计、制定组织的机构提供了依据； 为制定人力资源规划提供了依据。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
公共部门的工作分析方法与职位分类PPT(共59页)
✓编写日期。
✓工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。
工
✓职位名称。
作
✓工作概要（工作责任提要）。
说
✓职责和责任的详细罗列。
明
✓所受监督（工作承担者向谁报告）。
书
✓所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。
✓主要联系（组织内和组织外）。
✓要参加的有关会议和要归档的报告。
✓能力或职位要求。 ✓所需的教育和经验。
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
PAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。
（2）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（management position description
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职
职
工
职
元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
人力资源管理之工作分析(ppt 38页)
2.文字表述能力3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4.逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条
(四)综合素质
1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2.独立工作能力强，能独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，评价应聘者非智力因素
3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
专业培养目标： 能够参与软件开发、具有数据库管理维护能力的程序员
案例分析
职业：成衣设计师
岗位职业要求： 服装设计、服装制板、服装工艺、服装营销
职业专门 技术能力： 服装设计 服装制板 服装工艺 服装推销
职业能力
学习能力：提取信息能力；获取新知 识的能力；掌握新技术、新设备、新 系统能力等。 工作能力：敏锐的时尚意识把握流行 动态；较强敬业精神；发现问题、解 决问题的能力；运用所学知识提出工 作方案，完成工作任务的能力；安全 意识；团队合作能力。 创新思维和能力：学习中能提出不同 见解能力；提出多种解决问题能力等
实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人 合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。实验目的： 多少人合作装卸货物效率最高。可控制的变量是合作 的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也 是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后 由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察 每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。 将几次结果进行统计分析，验证假设前提。
6．上午完成产品多少件？
7．平均多少时间完成一件产品?
8．与同事交谈几次？
9．每次交谈约几分钟？
10．室内温度多少度。
11．上午抽了几支香烟?
12．上午喝了几次水?
2024版年度5W1H分析工作方法培训教学PPT课件
等，以收集全面、准确的数据。
26
收集数据并进行分析总结
数据收集
通过评估方法收集相关数据，确保数据的真实性和有效性。
2024/2/2
数据分析
对收集到的数据进行整理、统计和分析，以发现5W1H分析工作 方法在实施过程中存在的问题和不足之处。
结果总结
根据数据分析结果，对5W1H分析工作方法的实施效果进行客观 评价，并总结经验和教训。
27
针对不足提出改进措施
分析问题原因
针对评估中发现的问题和不足， 深入分析其原因，以便于制定有 效的改进措施。
实施改进措施
按照改进方案实施改进措施，确 保改进措施的有效性和可行性。
01 02 03 04
2024/2/2
制定改进方案
根据问题原因，制定具体的改进 方案，明确改进措施、责任人和 实施时间。
绘制关系图
用图形化的方式表示要素间的相互关 系，使分析更加直观。
2024/2/2
13
构建要素关系图示例
示例一：时间线与事件发展关系图
以时间线为轴，将事件发展的关键节点标注在相应的时 间点上。 用箭头表示事件发展的方向，展示事件之间的因果关系。
2024/2/2
14
构建要素关系图示例
示例二：组织结构与 人员关系图
在项目管理中，5W1H分析法可 以帮助项目团队明确项目目标、 制定项目计划、识别项目风险等。
在人力资源管理中，5W1H分析 法可以帮助企业制定招聘计划、 设计培训课程、评估员工绩效等。
2024/2/2
制造业 项目管理 市场营销 人力资源管理
在生产现场管理中，5W1H分析 法被广泛应用于生产流程优化、 设备维护、质量控制等方面。
监控进度确保按计划进行
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8. 部门职责的确认：将部门任务清单 中的第一级和第二级提出，形成部门的 基本职责；
9. 各部门在确认的部门职责基础上， 进行权限划分，具体做法为：对每一项 工作职责进行判断，凡有以下情况者， 必须列入部门职责权限表（见附表四）， 并赋予相应的权限：
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评估内容 评估项目
是否是 招聘时 必须具 备的要
求
是否
是否是区 分优秀员 工的重要
标志
是否
若不具备 是否会给 工作带来
麻烦
是否
如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接
受
是否
特
定
是否
是否
是否
是否
知
识
要
是否
是否
是否
是否
求
是否
是否
是否
是否
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部门经理
编码： 编制：
XX主管
编码：
编制：
XX主管
编码： 编制：
XX职位
编码：ห้องสมุดไป่ตู้
编制：
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A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX， 人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主 管为RX-01-01等；
10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如：
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项目 区分
摘要
权限
相互联系
提 承 呈 审 复 核 协作 通 案 办 报 核 核 准 单位 知
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 2:50:04 02:50:0 402:50 11/18/2 020 2:50:04 AM
A、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门
B、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改
C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充
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重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），
3（比较重要），2（不重要），1（轻微）
时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分5个等级：5（极
多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1 （极少）
评估表格如下：
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部门：
职位名称：
职位编号：
重要程度
5
4
3
2
1
时间消耗 5
清单标号
4
3
2
1
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职
工作
责
清单
工作 任务名称
时间消耗 （分钟）
时间 累计
1
１2
3
1
２2
3
1
３2
3
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附表三： 部门工作任务清单分类表
5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的
职责内。
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2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式见附表二。
3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求 和格式见附表三。
4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
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第二阶段 任职资格的确认
1、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为：
第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗
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6. 各相关部门对工作任务清单进行集 体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗 漏和界定不清的问题，同时确认相关工 作或任务的衔接点，以便确认和区分部 门职责；
7. 将工作任务清单交上级主管领导审 核确认后，提交专家组进行评审，对于 不合格的部门，需返回修改。
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A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的； C、具有需要控制环节的； D、与其他部门重要工作任务相关的等。
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附表一：
工作日志
部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分
序 工作活动 工作性质 时间消耗 重要程度 备
号 名称
（ 例 行 / 偶 （分钟）
（一般/重 注
然）
要/非常重
要）
附表二： 个人工作任务汇总表 免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并 不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分
B、初步确认各岗位人员配置;
C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。
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评估内容
评估项目
特 定 经 验 要 求
是否是 招聘时 必须具 备的要
求
是否
是否是区 分优秀员 工的重要
标志
是否
若不具备 是否会给 工作带来
麻烦
是否
如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接
受
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
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工作分析的基本流程
访谈 问卷 工作日志 HRM软件…
工作信 息提取
工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析
工作信 息分析
11.将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改；
12.将修改后的文件提交高层审核批准。
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9. 各部门在确认的部门职责基础上， 进行权限划分，具体做法为：对每一项 工作职责进行判断，凡有以下情况者， 必须列入部门职责权限表（见附表四）， 并赋予相应的权限：
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评估内容 评估项目
是否是 招聘时 必须具 备的要
求
是否
是否是区 分优秀员 工的重要
标志
是否
若不具备 是否会给 工作带来
麻烦
是否
如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接
受
是否
特
定
是否
是否
是否
是否
知
识
要
是否
是否
是否
是否
求
是否
是否
是否
是否
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部门经理
编码： 编制：
XX主管
编码：
编制：
XX主管
编码： 编制：
XX职位
编码：ห้องสมุดไป่ตู้
编制：
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A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX， 人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主 管为RX-01-01等；
10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如：
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项目 区分
摘要
权限
相互联系
提 承 呈 审 复 核 协作 通 案 办 报 核 核 准 单位 知
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 2:50:04 02:50:0 402:50 11/18/2 020 2:50:04 AM
A、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门
B、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改
C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充
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重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），
3（比较重要），2（不重要），1（轻微）
时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分5个等级：5（极
多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1 （极少）
评估表格如下：
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部门：
职位名称：
职位编号：
重要程度
5
4
3
2
1
时间消耗 5
清单标号
4
3
2
1
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职
工作
责
清单
工作 任务名称
时间消耗 （分钟）
时间 累计
1
１2
3
1
２2
3
1
３2
3
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附表三： 部门工作任务清单分类表
5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的
职责内。
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2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式见附表二。
3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求 和格式见附表三。
4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
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第二阶段 任职资格的确认
1、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为：
第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗
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6. 各相关部门对工作任务清单进行集 体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗 漏和界定不清的问题，同时确认相关工 作或任务的衔接点，以便确认和区分部 门职责；
7. 将工作任务清单交上级主管领导审 核确认后，提交专家组进行评审，对于 不合格的部门，需返回修改。
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A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的； C、具有需要控制环节的； D、与其他部门重要工作任务相关的等。
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附表一：
工作日志
部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分
序 工作活动 工作性质 时间消耗 重要程度 备
号 名称
（ 例 行 / 偶 （分钟）
（一般/重 注
然）
要/非常重
要）
附表二： 个人工作任务汇总表 免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并 不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分
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是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
是否
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工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析
工作信 息分析
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