价值链管理提升企业竞争力

价值链管理提升企业竞争力

随着人类文明的持续推进，社会分工越来越细，企业间的联系越来越

紧密，企业竞争也越来越激烈，常常出现一荣俱荣一损俱损的局面，

企业管理者不仅要考虑本企业面临的种种情况，也要熟悉掌握整个产

业链条上其他企业的境况，方能在市场竞争中争取有利局势。价值链

管理正是这样一种站在本企业的立场上，从战略高度出发，通观全局，以形成共赢的方法。下面，就从价值链管理方法分析如何提升企业整

体竞争能力。

一、价值链及价值链分析的概念

价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动

的总和，既包括企业内部价值创造过程，也包括企业外部经营活动关系，即企业内部价值链和企业间价值链。而企业内部价值创造活动过

程又可以分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品生产流转过程

各环节，包括进货、生产作业、出货、市场营销和售后服务;辅助活动

涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基础活动和辅助活动

构成了企业内部价值链;企业间价值链主要指企业在整个产业活动中所

处的环节和位置，在整个行业活动中扮演的角色。价值链分析是指运

用系统性方法来考察企业各项活动和相互联系，从而找寻具有竞争优

势的资源，发掘资源潜力，密切关注和培养在价值链的关键环节上的

核心竞争力，从而形成企业在行业内的竞争优势。价值链分析是企业

从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理;不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本

动因的管理。下面，我们就从企业间价值链及企业内部价值链分析，

总结公司有哪些可以提升的空间。

二、运用价值链进行分析

(一)从企业间价值链来看首先，熟悉行业市场，了解行业利润库，对

企业在行业市场上所处的位置及利润库节点分布情况有深刻认识，进

而对预期利润空间有明确的把握。一方面，在投标时可以做到了然于胸，有的放矢;另一方面，可以对利润库节点上的利润进行准确划分，

在预留利润给股东作分配后，将剩余利润参与到企业生产过程分配，

从而提升企业内部价值链中核心环节的价值创造。其次，企业间价值

链分为横向价值链和纵向价值链。对于公司所在的通信建设领域来讲，我们处于中间环节，前有运营商及终端客户，后有材料供应商及施工

劳务队伍。纵向价值链来看，如直接从生产厂家订货，可以缩小材料

到工程需要之间的环节，将其中材料供应商的利润进入我公司利润节

点中，扩大公司利润规模。横向价值链来看，通信建设市场进入壁垒高，一定时期内已形成相对固定的格局，暂时不易改变。综上，通过

对企业间价值链的分析，公司可以扩大经营范围，增加材料采购销售

业务，扩大利润库节点分配量，并在此基础上，重新分配利润在公司

内部价值创造核心环节的比重，以达到提升公司核心竞争力的需要。

(二)从企业内部价值链角度分析企业内部价值链是指企业从供应商获

得原料或服务到最终提供给客户产品的一系列价值运行过程，相对于

行业价值链，它实际是行业价值某一链接的展开。在内部各环节中，

并非所有的成本发生环节均为价值创造过程，甚至有些环节与价值创

造毫不相关，因此，通过对企业内部价值链的分析，尽可能减少不创

造价值或少创造价值环节的运行，降低成本，实现利润最大化。对照

企业内部价值创造过程，识别企业价值链主要活动，我公司内部价值

链的基础活动包括：前期市场信息获取，投标，中标后组织生产，验收、审计;辅助活动包括：人事、计划、财务、后勤等。这一系列的生

产活动过程中，市场信息获取与沟通是投标中标及生产的前提，而工

程的工艺质量、进度既是验收、审计成本降低的重要因素，也是下一

次参与市场竞争的有力保障。因此，这两个环节是我公司内部价值增

值的主要关键点。市场信息获取渠道较为单一，新市场开发只有寥寥

三两个人在开展工作，远远不够，如在新市场开发中增加投入，可增

加公司客户源，进而提升公司市场知名度及综合竞争力。公司在工程

过程管控中的质量管控环节投入不够，现场是保证市场稳定的基础，

有待于通过增加质量管理成本来提升工程质量，保持有利的市场竞争

力。加大质量成本投入，可以从以下几方面考虑：一是需要加大质检力度，进行各类质量比评，直接从质量本身入手抓起;二是加大技术培训力度，提升技能水平;三是增加关键技能岗位的薪酬待遇，有竞争力的薪酬可以让员工能自发提升技能，创新工作方式方法，提升工程质量。另外，在辅助活动中，业务流程管理和财务管理中的预算、绩效管理，两项活动虽然不直接产生价值，但对企业整体的运行产生比较明显的影响。

业务流程管理，实际上是对企业组织管理流程的信息化，系统的业务流程可以将信息传递给不同需要的管理者，并减少信息流转过程中的损失或内耗，因此，系统的设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。流程再造也成为现代企业广泛关注和重视的焦点。我公司的业务流程虽能基本满足业务需要，但仍存有提升的空间。如：改进信息流程图自由流转的不良习性，防止信息错漏;增加流程的时效性，以满足分公司获取指令或资金的及时性。而改善流程管理，也是需要公司预算一定比例的资金的。预算与绩效管理，在企业内部价值链中属于基本不创造价值的活动，但良好的预算管理水平，可以对企业关键环节的资金流分配，增加价值创造。绩效管理与预算管理相辅相成，健全的绩效管理方案，可以激励员工，激发工作热情，从而创造更多附加价值。

总之，无论企业间价值链还是企业内部价值链，无论是企业之间还是企业内部各部门之间，都对其他企业或部门间价值创造产生影响，但其影响度则由其在整个价值链中的位置和角色有很大关系。因此，企业要站在整个行业产业链的角度，始终围绕客户的价值观念变化制定企业战略和对策，对行业下游实施并购，向客户及供应商灌输企业的价值观，减少与上下游企业间价值需求差异，争取行业利润库中节点更多的利润分配，达到共赢。在内部价值链管理中，要具有前瞻性和灵活应变能力，减少信息流不对称、滞后所带来的管理混乱，准确分析价值增值作业环节，提升增值空间，进而提升企业的核心竞争力。

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