大型公司顶尖人才流失的深层次原因

大型公司顶尖人才流失的深层次原因

1. 大公司官僚作风。这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。但这个理由通常掩盖了其他原因。没人喜欢毫无意义的规则。但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结账走人。

2. 没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多（活动部件多，内耗也就多）。因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。老板们也通常时间匮乏，于是这样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。顶尖人才的动力来源不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。

3. 马虎的年度绩效评估。如果你知道有多少公司都不进行有效的年度绩效评估，你会大感惊讶。或者，他们做了年度评估，但只是仓促了事，迅速填写一个表格交给人力资源部门，就又回去干活了。这给雇员留下的印象是，我的老板——以及公司——对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？这就引出了第4点……

4. 没有围绕职业发展的讨论。大多数老板都不知道的一个秘密：大多数员工都不知道他们五年后要干什么。根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。但每个人都很想讨论有关自己未来的事。大多数老板从来不跟员工——乃至最顶尖的人才——探讨他们未来职业生涯的走向。如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。在这方面表现最好的那些公司除了年度或双年度绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的年度讨论，有关继任规划和职业生涯发展。如果你最得力的几个员工知道你觉得他们有继续在公司发展的前途，他们更可能留下来。

5. 三分钟热度/战略重点。我很赞赏雅虎建立孵化器或“堡垒”以保住人才的项目，让他们

去开发一些有意思的新项目。对于大多数公司来说，真正的挑战不在于设立一个战略重点，如建立孵化器，而在于一两年后仍然坚持着。顶尖人才讨厌被“呼来唤去”。一旦你决定了某个项目由他们带头，你必须给他们足够的机会去实现他们所承诺将达到的结果。

6. 缺乏问责制和/或指手画脚。尽管你不能对顶尖人才“呼来唤去”，但将项目带头人当作

神圣不可侵犯也是不对的。这并不是说你应该掺和任何人的工作或对他们指手画脚。而是说，顶尖人才需要他人的问责，并且不介意为他们的项目承担责任。因此，在他们执行项目的过程中，应该与他们保持常规碰面。他们会重视你提出的见解/意见/建议——只要这些不越界成为说教。

7. 惺惺相惜，物以类聚。你的顶尖人才周围都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不应该再继续任职的员工。问其原因，公司会给出一串唠唠叨叨的解释。“很难找到他/她的替代人选……”“现在不是时候……”但是，对一些正从大公司跳槽的顶尖人才进行离职面谈时，

你经常会听到，他们是如何因为受不了前任“队友”而离开的。如果你想留住最优秀的人才，确保他们被其他同样优秀的人才所包围。

8. 构想的缺失。这听起来可能很明显，但你公司的未来是否让人充满激情？你执行的是什么战略？你希望某个人才帮你达成什么样的构想？他们对这一构想有没有发言权或者自己的贡献？如果答案是否定的，那么你就不能闲着了，而且动作要快。

9. 缺乏开放的态度。顶尖人才希望自己的观点能得到表达和聆听。很多公司都拥有一个赖以存在的构想/战略，并且将对该战略的反对意见视作干扰或某人没有团队精神的体现。如果所有最优秀的人都选择离开或不同意该战略，那么剩下跟着你的就将是一批众口一词、唯唯诺诺之人。你一定要能够倾听他人的不同意见——始终将这些新建议的最好部分纳入决策之中。

10. 是哪个上司出了问题？如果你的公司最近辞职的几个人都向同一个上级汇报，那么这很可能不是巧合。我们通常会接到客户请求，让我们去“搞定”公司的某个人，他要么是个了不起的销售人员、工程师，要么是一个创始人，但却让他们周围的每个人近乎疯掉。我们可以进行尝试，但很遗憾，在这种情况下，高管培训通常只有33%的成功率。更好的办法是在你的公司中为他找一个不同的职位，或者，至少不将你的高潜力雇员置于他们的