绿地集团组织架构
万科绿地组织结构分析
小组成员：顾峥、苏志豪、张庆、张艳敏
目录 01 万科、绿地集团简介 02 万科、绿地组织结构介绍 03 万科、绿地组织结构比较
01
万科、绿地集团简介
万科集团
万科企业股份有限公司，简称万科或者万科集团，成 立于1984年5月，总部 位于中国深圳，是全 国首个年销售额超千 亿的房地产公司、中 国最大的专业住宅开 发企业。
绿地集团
绿地集团组织结构为职能事业组织结构相结合的 多维度结构组织，主要有10个职能部门和5个事业部门， 以及公司若干，并且所有子公司均为独立法人。
绿地集团
这样的组织结构强化了决策机制，总公司层领导 能着重研究政策和发展战略，提供各种服务，调动整 个公司的积极性；
另外这样的组织结构也强调了事业部经理对本部 门产品和服务经营责任，有利于培养人才，增强内部 斗争；
万科集团
万科某城市公司组织架构
万科集团
万科各区域采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管 理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人 理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本 部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人 治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构 尽量简单，总部提供支持和监督功能。
绿地集团
绿地集团成立于1992 年7月，总部位于中国 上海。绿地集团是中国 第一家跻身《财富》世 界500强的只以房地产 为主业的企业集团。
绿地集团
绿地集团房地产开发项目遍及全国主要省区市，特别在超 高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥 遥领先，目前的世界十大高楼近一半来自绿地。
创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好” 的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资 本经营并举发展，已形成“房地产主业突出，能源、金融等 相关产业并举发展”的产业布局。
(完整版)绿城房地产集团组织架构
绿城房地产集团组织架构
绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，
具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。
绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。
历经18年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。
绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续3年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10，并两度蝉联浙江省房地产企业50强榜首,并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
绿地集团15各部门及区域城市公司KPI指标库
管理体系建设与落地得分
考察该部门专业流程与制度的执行情况。运营管控部每季度检查，从组织落地、流程执行、计划管理、绩效考核、持续改进四个方面打分，每方面20分，计总分
定量
年度/季度
运营管控部
季度/年度统计，每次体系审核后计算
5%
内部运营信息报送情况
运营管控部评价统计，参照《信息报表管理作业指引》，每漏报或晚报一次扣1分，扣完为止
每获一项行业有影响力的设计奖项，或每有一项产品研发成果得到集团表彰，加【3】分；在此基础上，产品研发成果每被其他事业部应用一次，加【2】分
事业部总经室认定的其他加分项，年度评估时酌情加分
减分项：
重大突发事件应及时上报而未及时上报，造成负面影响的，每发生一例，扣【2】分
事业部总经室认定的其他减分项，年度评估时酌情扣分
减分项：
重大突发事件应及时上报而未及时上报，造成负面影响的，每发生一例，扣【2】分
事业部总经室认定的其他减分项，年度评估时酌情扣分
合约管理部 20XX年度业绩考核指标
考核维度
考核内容
指标说明&考核方式
指标类型
考核周期
数据来源
基础数据
统计频次
年度考核指标
考核权重
基准值（60）
目标值（80）
挑战值（100）
定量
年度/季度
运营管控部
季度/年度统计，每次体系审核后计算
10%
内部运营信息报送情况
运营管控部评价统计，参照《信息报表管理作业指引》，每漏报或晚报一次扣1分，扣完为止
定量
年度/季度
运营管控部
月度统计
10%
项目一二级客服节点达成率
（监控期内所有项目一二级客服节点分值总和-节点扣分或加分总和）/监控期内所有项目一二级客服节点分值总和*100%
各房地产公司组织架构图(最完整版)
“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”
“为什么？它能驱赶你的饥饿？”
“不能。”
“它能滋润你的干渴？”
“不能。”爱是什么？
一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。
风儿若有若无。
一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。
精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”
“爱。”
“为什么？”
“它驱赶我的饥饿。”
东莞 公司
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
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绿城
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绿地
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金地房地产公司组织架构
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其他未知房地产公司组织架构
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爱是什么？
一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。
风儿若有若无。
一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。
精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”
“爱。”
“为什么？”
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房地产公司组织架构图
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
a1Biblioteka 万科总部组织架构a
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万科华南
各房地产公司组织架构图(最完整版)
计划 信息 品质
销售 经营部
深圳物 业公司
财务部 客服中心
法律室 项目事务部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
其他未知房地产公司组织架构
Thank you
项目总监
万客会 会员推广 与维护 品牌推广 与维护
总经办
工程管理部 供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理 坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部 深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
HR
万创公司 建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理 成本管理部
房地产公司组织架构图
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领导
深圳公司董事长总经理 华南区域指导服务中心 副总经理 副总经理 常务副总经 理 中山 公司 广州 公司 东莞 公司
总经理 助理
总经理 助理
工程总监
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计根据公司规模和业务需求可能有所不同，以下是一个常见的组织结构设计示例：
1. 高层管理团队：
- CEO（首席执行官）：负责整体公司的战略规划和决策。
- CFO（首席财务官）：负责公司财务管理和资金筹措。
- COO（首席运营官）：负责公司的日常运营管理和业务执行。
2. 经营层：
- 部门负责人：根据公司业务领域划分，如房地产开发部、
商业运营部、物业管理部、市场营销部、人力资源部等。
- 项目经理：负责具体项目的规划、执行和管理。
3. 中层管理层：
- 经理或主管：负责具体团队和部门的日常管理工作，如项
目经理、销售经理、市场经理等。
4. 基层员工：
- 前线员工：执行具体的工作任务，如工程师、销售代表、
客服代表、办公人员等。
5. 项目组：
- 根据项目需求设立的临时组织，包含不同职能和专业人员，负责特定的项目开发、建设和管理。
此外，为了更好地支持公司的运作，绿地公司还可以设立一些支持性部门，如财务部、法务部、市场部、人力资源部、审计部、信息技术部等，这些部门的职能是为各个业务部门提供专业支持和服务。
需要注意的是，以上的组织结构设计仅供参考，具体的组织结构应根据公司的实际情况和发展需求进行调整和优化。
典型房地产企业组织架构调查——以上海绿地为例
1.组织构架
• 四、办公室总务工作职责 (一) 负责填报公司行政管理费预算审批表。 (二) 负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工 作。做到帐物清楚、管理有序。 (三) 负责管理员工食堂帐物及日常工作。 (四) 协助办公室主任完成以下工作： • 1、公司的人事管理工作，包括人员招聘、岗位变动、解聘、人事档 案、劳动保险等项工作。 • 2、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政 府等单位的公关协调。 • 3、办公设备、车辆、办环境、宿舍的日常管理。 • 4、公司的保安工作，确保公司财产安全。 • 5、营业执照的年检，财务年检的联系。 • 6、与安委会、派出所、居委会的联络。 • 7、完成主任交办的其它事务。
1.组织构架
三、经理秘书岗位职责 （一） 完成总经理、办公室主任指定交办的各项事务。就总经理交待的 事务只对总经理负责，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。 （二）负责转交办理各部门与总经理 之间的文件往来。由总经理室发出 的各种文件，负责及时反馈各部门在实际执行过程中的问题及建议并 了解执行情况。 （三）负责相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向 总经理汇报。 （四） 负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集整 理、提供相应的信息资料，为总经理对公司各项问题做出决策提供依 据。 （五） 积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务 创造良好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。
1.集团简介
• 绿地集团由绿地控股集团有限公司和上海绿地资产有限公司两大 部分组成。其中绿地控股集团有限公司下属30余个房地产事业部与下 属子公司和集团。 上海绿地（集团）徐州置业有限公司为绿地集团下属淮海房地产 事业部，绿地集团淮海房地产事业部主要负责淮海地区的房地产开发 业务，总部所在地徐州，现辖徐州、淮安、连云港、盐城四个城市公 司。在徐州已成功开发绿地世纪城、绿地商务城、高铁站“绿地之 窗” 和绿地新城区大龙湖酒店项目；淮安经济开发区绿地世纪城项目， 连云港昌圩湖绿地· 观湖一号项目，盐城绿地商务城项目。淮海版图正 在持续拓展。
绿地集团等股权结构的几大经典案例
.绿地集团等股权结构的几大经典案例分股啦在为很多大型企业、上市公司提供股权激励方案设计和实施服务的过程中，经常碰到的问题：一是激励人数比较多，少则上百人，多则上千人，该如何处理？二是股权结构该如何设计才能既保护员工的权益，又不影响控股股东的控制权？今天，笔者通过绿地集团和联想控股的案例和企业家朋友们一起探讨这个问题的解决思路——双层有限合伙企业架构！1、绿地集团案例剖析绿地集团在 2015 年 8 月成功借壳金丰投资于上海证券交易所实现整体上市，更名后的上市公司绿地控股以超过3000 亿元的市值,超越万科登顶中国房地产板块。
业内认为，去年万科摒弃规模论而谈回款率时，虽然赢得了一些房企的附和，但当绿地以市值最大房企的身份正式登陆A 股时，规模论再次成为了业内关注的焦点。
然而，在华扬资本看来，绿地更引人关注的是：董事长张玉良如何以区区10万元的公司，实现对982名员工的股权激励和对 188 亿元庞大资产的牢牢控制！重组后的绿地集团（混合所有制）的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司 28.83%的股份，按绿地集团的发行价就已达 188亿元以上。
图 1 绿地集团重组前后的股权结构.而进一步地，从“壹有限合伙”到“叁拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安排中，格林兰投资作为普通合伙人（GP），只象征性出资0.1万元即获得了管理权（控制权）。
这样，在一共 32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区 3.2万元。
即，格林兰投资以 3.2 万元控制了3759.74万元的员工持股权。
表 3 小合伙企业的普通合伙人与出资序小合伙企业普通合伙人1上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）格林兰投资2上海格林兰贰投资管理中心（有限合伙）格林兰投资3上海格林兰叁投资管理中心（有限合伙）格林兰投资4上海格林兰肆投资管理中心（有限合伙）格林兰投资5上海格林兰伍投资管理中心（有限合伙）格林兰投资⋯⋯⋯30上海格林兰叁拾投资管理中心（有限合格林兰投伙）资31上海格林兰叁拾壹投资管理中心（有限格林兰投合伙）资32上海格林兰叁拾贰投资管理中心（有限格林兰投合伙）资33合计-GP出资LP 出资（万元）（万元）0.1519.850.1114.200.1103.350.1135.760.139.73⋯⋯0.1238.580.172.520.1221.593.23759.74图 4 上海格林兰整体的股权结构2、联想控股案例剖析联想控股是在 2009年 10月引入民营资本泛海控股后，再在 2012年由泛海控股以协议方式将其所持联想控股 8.9% 的股权转让给北京联恒永信投资中心（有限合伙）、北京联恒永信投资中心（有限合伙）这两个联想员工持股平台，管理层和核心员工的持股才得以逐步实现。
各地产公司层级结构图
绿地集团职务层级结构
绿地集团分为四级公司体制，由高到低分别为：
具体事业部及城市公司内部职务层级如下：
说明：1.绿地事业部权限较大，可单独进行投资、设立子公司，相当于二集团。
2.事业部的各职能部门均属于集团相关职能部门与本领业部
双头管理。
3.绿地的总监与我公司助理总经理一职相当，负责营销的总监
分管企划、客服、延展、业务等多条业务线。
4.绿地称“高级专员”与我公司“高级主管”相当。
说明：1.万科所称“专业经理”与我公司“高级主管”相当。
“助理经理”一级，万科分管理和技术两线由低到高分别设立
“主管-助理经理”〔管理〕、“高级专业经理-资深专业经理”〔技
术〕各两个层级。
说明：1.部门经理以下没有管理序列。
2.薪酬和职务层级高低跟业务线关联，例如工程主管薪酬和职务层级高于人力主管。
3.管理序列的高级经理一职根据需要选择设立或者不设立。
4.管理序列与技术序列不是严格的一一对应关系。
管 理 序 列
技 术 序 列
说明：1.华润的助总、副总、总经理属于班子成员，但不包括总监。
远洋地产职务层级结构
说明：1.远洋在总监一级有五个总监，各负责一个部门，但有的部门没有总监。
2.远洋采用扁平化管理，一个部门只有一个管理人员，例如如
果某个部门有经理负责，则不再设置副经理，组织架构与龙湖
类似，但与复地有区别，可作比较分析。
3.职工一级包括文员、助理、专员、主管、工程师等。
龙湖集团采取扁平化管理，所有人员分为9级，层级较少，具体如下：
说明：1.区域经理及以上均由香港人担任。
绿地集团地产业务管理模式介绍风格PPT课件
第3页/共41页
“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。 第4页/共41页
绿地集团企业文化 企业精神
永不满足、思变图强；永不止步、争创一流
倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念，将变革创新、争做第 一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更新更高的起点 上不断进步。
第13页/共41页
“老街坊”品牌内涵
“老街坊”品牌
以延续地域文脉和城市精神为宗旨， 复兴海派建筑艺术文化为使命， 蕴深厚百年海派人文于产品之中， 含人本尊重与关怀于社区之内， 以简约时尚户型、高尚品位， 为广大市民改善居住环境，提高生活品质服务。
“老街坊”品牌的核心理念是尊重海派建筑文化、尊重现代人生活情怀和居住 时尚，以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，以再现和睦互助的人际交往 和邻里关系为神，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住 生活空间。
内容概要
第一部分：绿地集团的管理架构 第二部分：绿地地产产品线战略
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一、绿地集团的管理架构
企业简介 / 企业文化 / 组织架构
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绿地集团企业简介
绿地集团号称中国综合性地产领军企业，在2008中国企业500强排名中位列第 183位，在中国房地产企业排名中位居第2位，在上海地区企业集团中排名第17 位。
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“老街坊”品牌内涵
“老街坊”品牌专题片
第15页/共41页
按客户经济实力区分的品牌
生活的艺术
客户群定位——绿地集团的中高端产品品牌，主力客群30~40
岁，属于城市新兴中产阶层，认同西方文化艺术，讲究生活格调品位。
绿地公司的组织结构设计管理学
文章标题：绿地公司的组织结构设计与管理学探析近年来，绿地公司在我国房地产行业崭露头角，其组织结构设计与管理学备受关注。
在这篇文章中，我们将就绿地公司的组织结构设计与管理学展开深入探讨，并探索其中的管理智慧。
1. 绿地公司的背景与发展绿地集团成立于1992年，总部位于我国上海，在房地产、金融、健康养老等领域具有较强实力。
作为我国知名的房地产企业，绿地公司一直以其创新的组织结构设计和管理学方法而著称。
通过对绿地公司的背景和发展历程进行分析，我们可以更好地理解其组织结构设计与管理学的特点和优势。
2. 绿地公司的组织结构设计绿地公司在组织结构设计上秉承着平等、协作、创新的理念，采取了扁平化管理结构，注重跨部门沟通和协同。
值得一提的是，绿地公司在组织结构设计中注重人才培养和激励机制，以激发员工的创造力和积极性。
3. 绿地公司的管理学实践在管理学实践方面，绿地公司注重团队建设和项目管理，强调以人为本的管理理念，倡导员工的自主创新和实践。
绿地公司在管理学方面还不断引入先进的管理工具和方法，提升管理效率和执行力。
4. 个人观点与启示绿地公司的组织结构设计与管理学实践对于我们更好地理解现代企业管理有着重要的借鉴意义。
从中我们可以看到，注重平等、协作和创新的组织结构设计，以及以人为本的管理学实践将成为现代企业持续发展的重要动力。
5. 总结与回顾绿地公司在组织结构设计与管理学方面处于业内领先地位，其扁平化管理结构、人才培养和激励机制、以人为本的管理学理念，对于企业管理学有着积极的启示意义。
相信通过深入理解绿地公司的组织结构设计与管理学，我们能够更好地推动现代企业管理的进步和发展。
在本文中，我们对绿地公司的组织结构设计与管理学进行了全面评估和探讨，并从中获得了许多有益的启示。
希望本文能够对您有所启发，并引发您对现代企业管理的深入思考。
绿地公司的成功之道我国房地产行业一直是竞争激烈的领域，然而绿地公司却一直能够脱颖而出，成为业内领先的企业之一。
2021年绿地控股集团公司组织架构和部门职能
2021年绿地控股集团公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (2)二、部门主要职能 (2)1、办公室 (2)2、运营管理部（风控中心） (2)3、人力资源部 (3)4、财务部 (3)5、投资发展部 (3)6、技术管理产品研发部 (3)7、营销管理部 (3)8、工程合约部 (3)9、党务工作部 (4)10、纪检监察审计室 (4)一、公司组织架构二、部门主要职能1、办公室主要负责公司范围内的内外部信息处理、媒体对接、公司日常事务处理等。
2、运营管理部（风控中心）主要负责公司未来发展的战略性规划及法律咨询等。
3、人力资源部主要负责公司范围内的员工招聘、员工考核与激励政策的制定和安排、人员的调配等。
4、财务部主要负责公司范围内的资金调配、融资工作、会计事务等。
5、投资发展部主要负责审核各房地产主业、主业关联业务、非主业关联业务各类投资项目，主抓并参与重大战略型与主业相关的投资项目落实，土地市场研究等。
6、技术管理产品研发部主要负责公司范围内开展技术管理和产品研发工作，负责公司技术条线的管理，不断优化完善各级技术管控流程制度等。
7、营销管理部主要负责公司范围内营销团队的管理、销售指标制定、考核和市场研究等。
8、工程合约部主要负责项目工程的管控、费用的把控、工程合理化调整等。
9、党务工作部主要负责公司党务工作的日常事务。
10、纪检监察审计室主要负责对党员职工开展监督执纪工作，对公司员工职务违规违法进行调查，独立开展经济监督、业务核查、流程检查等工作，纪检、监察、审计整合后形成内部联动、高效协作机制，切实做到人员全覆盖、业务“无死角”，促进公司合规经营、降本增效。
绿地集团组织架构
绿地集团组织架构
上海绿地(集团)有限公司
上海绿地集团是中国综合性地产领军企业，在中国房地产企业排名中位居第2位，在上海市百强企业集团中排名第17位。
绿地集团创立16年来，始终坚持“营造美好生活”的企业宗旨和“和谐绿地、共建共享”的发展理
念，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。
房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、南京、合肥、南昌、苏州、无锡、徐州、芜湖、蚌埠、安庆、郑州、新乡、重庆、成都、贵阳、西安、银川、天津、呼和浩特、太原、廊坊、沈阳、长春、哈尔滨、牡丹江等全国19个省30多个城市，并与上海四大企业集团共同在俄罗斯圣彼得堡投资建设波罗的海明珠项目；商业地产、建筑、能源、金融、汽车服务等产业也已经具有了较大的规模和较强的实力。
绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会。
成立16年来，累计无偿投资4亿
多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，此外，在慈善、公益、拥军等方面累计捐赠2.3亿多元。
绿地集团先后获得了全国“五一劳动奖状”、全国精神文明建设工作先进单位、“中华慈善奖”提名奖、上海市慈善之星等荣誉称号。
“绿地”商标先后获评上海市著名商标、上海市最具影响力服务商标、中国驰名商标。
绿地集团已经制定了中期发展战略，力争到2011年左右实现销售收入1300亿元，跻身世界企业500强。
绿地事业部组织架构缺点
绿地事业部组织架构缺点
绿地集团房地产事业部运营管理存在的问题主要有：运营管理制度缺失、营销服务管理手段单一、项目投资管理不规范、品牌建设成效不明显等四个方面。
海南绿地集团房地产事业部运营管理存在问题的成因主要有：缺乏战略规划、规章制度不健全、信息化管理水平滞后、绩效考核流于形式、销售人员素质水平较低等五个方面。
绿地集团房地产事业部运营管理改进建议及保障举措包括制定完善的公司发展战略规划、健全公司各项规章制度、提升公司信息化管理水平、采用多种绩效考核方式、提升员工综合素质。