万科地产全装修成本控制
万科公司房地产成本管理制度
目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
万科地产集团 _成本管理_WK成本控制要点应用指南V1.0
万科成本控制要点应用指南目录第一项…………. 立项成本控制要点应用指南第二项…………. 规划环节成本控制要点应用指南第三项…………. 招投标环节成本控制要点应用指南第四项…………. 施工环节成本控制要点应用指南第五项…………. 材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项…………. 销售环节成本控制要点应用指南第七项…………. 工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项…………. 期间费用的成本控制要点应用指南第九项…………. 物业管理成本控制要点应用指南附件…………. 北京公司规范化管理系列文件立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。
该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。
拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用项目部负责®大市政费用®自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理®工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。
¯规划条件¯满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本¯项目部、设计部负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成付款总额为公司争取最大利益项目部负责®付款时间®周期长、次数多®项目部负责¯三通或七通一平的标准¯明确验收标准明细¯工程部、项目部负责°手续风险°与项目付款时间直接挂钩。
°项目部负责3、合作开发合作方式符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成分成比例双赢原则；项目部负责®交房时间®尽可能地延后交房，®工程部负责¯交房标准Ã不低于合同中交房标准¯项目部负责°付款总额±付款时间°±选择有利于公司利益的方式°项目部负责±项目部负责规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧，成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一，万科地产一直致力于提高成本管理水平，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，万科地产特制定了全面的成本管理制度，以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程，提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置，确保企业的投资回报率和利润率，为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算，根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门，明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算，保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标，对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标，对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理，确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议，对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系，评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化，提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析，总结经验和教训，为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求，合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整，保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具，提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新，提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统，实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门，该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度，并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
实战案例1 万科地产全过程成本精细化管理(2014.3)
万科全过程成本精细化管理提高企业绩效案例总结万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。
目前已成为全球最大、效益最好的房地产企业之一。
那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、万科五大基本做法1．专设成本管理部万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。
目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。
成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。
同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2．建立并实施目标成本动态管理体系为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本、动态成本有机结合，建立了动态的目标责任成本管控体系。
从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。
同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。
3．准确测算无效成本无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。
无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值没有作用，无法获得客户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况，激发了公司领导和员工的成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些费用可以得到更好的削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
万科城成本控制指导书
万科城成本控制指导书成本控制指导书———期沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日成本控制指导书——期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1.2.3.4.目标成本：附表一：报批报建费用明细附表三：销售费用成本控制目标项目成本控制要点（二）———总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日项目成本控制要点（二）——总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。
一、适用范围：1.二、计划控制目标1.四季花城项目销售费用总额度为万元。
综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导四季花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。
7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。
万科房地产成本控制
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；5、抹灰工程：25~40元/平方米；6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；13、人工费：130~200元/平方米；14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米；16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米；17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米；18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米；19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米；20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。
万科集团设计阶段成本控制
条强条万科集团设计阶段：控制成本的65建筑专业第一部分总评布置.造成回填过高1.室外场地竖向标高不合理,非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是2.规划与设计上降低前期费用的主要手段。
.走线不合理3.总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长,米）内为主，可部（即结构计算按平均1.54.地下顶板上覆土建筑为1~1.5m 米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、分缓坡适当升高，但该区域>1.5景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡,及以上要方案阶段论4m左右,个别高3m价及土方，起坡最高点区域也控制在以上景墙（从地面起）等重型元素也要作2m证；景观中泳池、亭子、廊架、为条件反馈。
消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。
大树布置在柱点。
5.当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。
:建筑平面功能.防火分区过多,造成楼梯、门、设备增加1..--防护面积过少造成单元增多人防设计2.:.相邻单元未连接造成临空墙过长---)部分可用临战封堵替代---一框二门的人防门过多(级人员掩蔽所主要室外出入口的楼---进人防前的防倒塌范围过大(按现规范6),坡道及走道做即可梯页1．)应尽量将人防做在建筑投影范围下室外顶板下的人防面积过大(---同.,所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门---人防门型号不合理(钢门造价高)时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门)如争取做部分物资库人防功能不合理(----人防主要.,---平战转换方案不合理应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用有条件时防爆波电井可与出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用. .平时电缆井合用即利用局部夹层或室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层.----.管沟覆土每厚3~4KG/m2,地下室钢筋增10cm,3.地下室层高及埋深过大(每埋深增大乔用局部堆,1200mm左右10CM,地下室钢筋增1.5~2KG/m2,故覆土原则上地下室面积过4.2m.机械车库 3.6M,有人防3.8m,土、树池处理)；层高无人防尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽大--，.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书）量不做全地下室查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科房地产目标成本控制方法
项目目标成本控制责任书万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标2.成本目标项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。
成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更工程管理部1、勘察、测绘、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外的主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化5、项目部行政管理费用营销中心1、接待厅装修装饰费、样板间费用2、销售费用成本管理部1、预结算编审费财务管理部1、资本化利息2、管理费用4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用1883167486709521合计3582531859241134829917项目名称跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计137,8703.29%4,542.40机密项目（项目发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列主要成本目标的要求，指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门 05 年度季（年）度考核标准。
万科地产成本管理制度1
万科地产成本管理制度万科地产成本管理制度（转)一、总则二、房地产成本管理职责一)成控部的成本管理职责二）工务部的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材万科地产成本管理制度（转）料及设备管一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四)施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理六）竣工交付环节的成本控制七)工程结算管理八)其他环节的成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策,结合公司成本管理的要求和经验，制定本制度。
2 成本管理的基本原则以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的3 成本监控的任务:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、成控部成本管理职责一)、成本管理职责1 制定、修正公司成本管理制度，督促、指导各个项目，建立完善公司成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的解，协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题.3 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策,合理配置资源,帮助公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理;◆ 投资回报是否符合公司利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。
万科全套成本控制限额
1、原则上不允许采用主楼与地库的分离式设计[除启动区外]，如采 用分离式设计方案，必须进行方案申报评审，且面积指标在原有标准 上下设5~8%； 2、因地库与主楼地下室间的不规则面积，通过将主楼地下室规则调 整，划分后以储藏室对外销售或作为设备用房； 3、6000元以下的楼盘，原则上取消围合式主楼的布局，控制主楼与 道路见存在的大角度而增加地库的无效面积； 4、地下室的设备用房，如配电箱、机房、消防泵房、水池等房间布 置，尽可能不占用车库停车位位置，尽量放在主楼与地库过度空间内 严格控制汽车通道的净宽度[控制在5600mm]如有地方强制性规定，按 当地规定执行； 6000元以内的低档楼盘：综合控制在28平米以内，但允许考虑10%的 大车位[30平米左右]，通过大、小车位结合，合理控制成本；按每节 约0.5平米奖励150元，超过30平米的按每超过0.5平米给予处罚100元 6000元~8000元的中档楼盘：综合控制在29.5平米以内，但允许考虑 25%的大车位[30平米左右]，通过大、小车位结合，合理控制成本； 按每节约0.5平米奖励150元，超过31平米的按每超过0.5平米给予处 8000元~10000元的高档楼盘：综合控制在30平米以内，但允许考虑 50%的大车位[30平米左右]，通过大、小车位结合，合理控制成本； 按每节约0.5平米奖励150元，超过31平米的按每超过0.5平米给予处 1、尽可能用剪刀梯等设计手法，减少人防地下室、地下车库的独立 疏散出口数量，可以降低造价，提升景观品质；
1、原则上在政府无明确要求配建幼儿园及学校的前提下，最初方案 不考虑设计； 2、此类功能的建筑占地要求要充分利用建筑退界及红线之间的用地 去满足，类似东南、西北角这样的区域。 1、设置量在地方规范的前提下，做到最小化。 2、在政府无强制性条文约束的情况下，原则结合住宅楼或商业用房 设计，不单独占用规划用地； 3、尽可能利用底层架空层，底层环境较差的住宅作为物业和社区服 务用房。 4、严格禁止类似常熟项目物业用房的设计； 5、尽可能的选择受日照影响的房间作为物业办公用房； 6、严格控制物业用房的装修标准； 7、明确除业主接待中心以外的用房。 1、商业量较大时，以内街式为主，可考虑二层皮以上的模式构成内 街，层数以1~2层为主，进深和开间与地下车位经济柱网相协调，一 般开间7m~8.1m为宜，进深类似，便于后期割分为30m2左右的小商铺 2、首层层高宜为3.9-4.2米。
万科设计阶段成本优化与控制
房地产设计阶段成本优化与控制（Ⅳ）【Ⅰ】目标与措施‡基本原则【Ⅱ】设计管控关键路径‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【Ⅱ】启示与建议基本原则：基于客户细分省钱等于赚钱成本控制不等于省钱合理规划有效成本严格控制无效成本之一：成本规划①确定盈利模式②可售比③产品附送率④停车率与停车方式⑤商业及业态⑥会所及配套⑦人防及分区之二：成本级配①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块之三：成本对标①标准层含钢量②标准层混凝土含量③窗地比④地下室层高⑤地下停车面积⑥地下室钢筋含量⑦景观软硬景比例‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【设计前期】1权设计部“1/2 主角”；但工作量繁重项目事务部项目部2事核心：精准定位,产品决策设计任务：概念设计预测成本2事在对土地认知的基础上，通过多方案分析比较，确定1、指标产品定位指标2、方案确定规划草案事2•确定指标•盈利模式•确定规划结构•预估成本•目标客户•预估利润•营销策略人三步骤1基础分析2强排方案34两大前提一、项目：土地规划要点确定红线；容积率；限高；退线；配套二、营销：项目定位及户型配比商业；产品类型及配比；住宅面积及配比；会所。
两个案例：分解强排方案盈利模式选择？精准定位；预测成本①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化1 1.1.竞品选择标准标杆楼盘：3个“最”区位社区竞争楼盘：3个“同”户型装修1.2竞争格局分析细分市场的竞争格局：‡清晰市场及竞争事态‡精准定位‡总价及产品结构两个分类要素1.3竞品分析表：主力产品信息分析竞品名称销售情况户型面积单价总价项目优势项目劣势楼盘A楼盘B楼盘C楼盘D楼盘E2重视设计前提土地要点项目定位政府政策？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化强排方案三步法第一步第二步第三步Google ★草模1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论2、强排方案的目的确定盈利模式①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案？④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化【掏干挖净】容积率建筑密度①用足容积率：用足“高货值”产品容积率②用足建筑密度：用足溢价空间①景观资源最大化：②拉高拍低③丰富产品形态塑造高端形态①锦上添花--赠绿规划、底层挖掘②雪中送炭--底商寸土寸金③政策红利--抬高车库？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化5拿来主义“走出去！引进来！‡从“盈利模式”角度，对规划模式：调研、认知、积累、固化案例分解【实施方案】权营销部项目事务部项目部事规划方案道路地下室与停车景观意向户型与意向立面物业管理模式成本测算指标一、规划结构深化‡规划‡结构‡物业模式二、主要产品确定‡立面风格选择‡精装修级配确定‡景观风格初选案例分解①可售比②产品附送率③停车率与停车方式④商业及业态⑤会所及配套⑥人防及分区1可售比‡架空层：被遗忘的角落‡地下室：定时炸弹or地下黄金‡寸土寸金：会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊2产品附加值1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略3停车率与车库形式A. 营销定位‡各种产品车位配置比例B. 规划要点：数量测算C. 停车方式‡地上/地下比例‡架空？‡半地下？‡地下？4…商业面积与位置…业态：租or售；主力店…餐饮？…层高：4.5？5？…商业地下室应用5【削减龙套】‡严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积‡会所配置、架空层设置要和项目定位一致6人防人防地下室面积、等级及布置方式充分考虑报建及分区充分利用人防规范：2000平米防护单元①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块案例说明标准化产品线整合为成本及配实施提供标准平台案例说明产品线整合。
万科集团设计阶段成本控制
万科集团设计阶段：控制成本的65条强条总评布置1. 室外场地竖向标高不合理,造成回填过高.2.非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是规划与设计上降低前期费用的主要手段。
3.总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长,走线不合理.4.地下顶板上覆土建筑为1~（即结构计算按平均米）内为主，可部分缓坡适当升高，但该区域>米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡,景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造价及土方，起坡最高点区域也控制在3m左右,个别高4m及以上要方案阶段论证；景观中泳池、亭子、廊架、2m以上景墙（从地面起）等重型元素也要作为条件反馈。
5.消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。
大树布置在柱点。
当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。
建筑平面功能:1. 防火分区过多,造成楼梯、门、设备增加.2.人防设计: --防护面积过少造成单元增多.---相邻单元未连接造成临空墙过长.---一框二门的人防门过多(部分可用临战封堵替代)---进人防前的防倒塌范围过大(按现规范6级人员掩蔽所主要室外出入口的楼梯,坡道及走道做即可)---室外顶板下的人防面积过大(应尽量将人防做在建筑投影范围下)---人防门型号不合理(钢门造价高,所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门.同时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门)----人防功能不合理(如争取做部分物资库)---平战转换方案不合理,应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用. 人防主要出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用.有条件时防爆波电井可与平时电缆井合用.----室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层.即利用局部夹层或管沟.3.地下室层高及埋深过大(每埋深增10cm,地下室钢筋增3~4KG/m2,覆土每厚10CM,地下室钢筋增~2KG/m2,故覆土原则上1200mm左右,大乔用局部堆土、树池处理)；层高无人防,有人防,机械车库.地下室面积过大--尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽量不做全地下室.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书），查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。
万科地产集团 标准化精装修 标准装修-B级产品
AB级－标5：准客房
竹子、爵士白大理石
成本标准
B级：1200～1300元/平米（暂）
AB级－标1：准客厅
AB级－标1：准厨房
AB级－标1：准主卫
AB级－标1：准公卫
AB级－标1：准主人房
AB级－标2 准
产品编号 建筑户型 设计单位 客户定位 主要材料 成本标准
B-2
暂定名
流金岁月
3房2厅2卫
建筑面积 约140平米
3房2厅2卫
建筑面积 约135平米
设计单位
德坚设计
设计风格
现代风格
客户定位
首改、再改客户
主要材料 橡木色科技木、古堡灰大理石、威尼斯灰大理石
成本标准
B级：1200～1300元/平米（暂）
AB级－标4：准客厅
AB级－标4：准厨房
AB级－标4：准主卫
AB级－标4：准主人房
AB级－标5 准
产品编号
自主研发
设计风格
现代风格
首改、再改客户
影木、卡布奇诺大理石、世纪米黄大理石
B级：1200～1300元/平米（暂）
AB级－标2：准客厅
AB级－标2：准厨房
AB级－标2：准主卫
AB级－标2：准公卫
AB级－标2：准主人房
AB级－标3 准
产品编号 建筑户型 设计单位 客户定位 主要材料 成本标准
B-5
暂定名
白色浪漫
建筑户型
3房2厅2卫
建筑面积 约140平米
设计单位 CCD设计（香港） 设计风格
简欧风格
客户定位
首改、再改客户
主要材料 染色橡木、土耳其灰大理石、波斯海浪大理石
成本标准
B级：1200～1300元/平Байду номын сангаас（暂）
万科结构成本控制全过程的方法及措施
万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制，极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低，结构设计越优秀。
但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。
那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标？结构成本—必须是房地产商最应关注的成本！2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1）设计院的考察与选择：设计院态度上要重视我方项目，其公司理念要和我方一致，要容易沟通。
其服务要好，可从侧面了解其口碑。
设计水平要可靠，管理要完善，后期服务到位。
其擅长项目类型要和我方匹配。
规模和名气也是一方面。
2）专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力，室主任、总工选人重要还是选公司重要？答：都重要，要选择最佳团队。
4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值：设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束，不可缺少限额的内容---可以控制的指标，如钢含量、砼含量等；对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低，要让设计经过努力可以达到。
限额要有弹性，允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务；指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高，高于设计院的心理预期，要设置质量奖金，由甲方分配质量奖金（采取明或暗的方式）设计费支付的时间和对象---设计团队，甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理？各专业中间检查点的设置，出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系，出现问题，发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线，最好由设计院总管。
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各阶段成本 管理
周边市场调查：收集分析当地同类型目标市场产品装修标 准及供应、销售情况
装修标准确定：结合项目的市场定位，确定装修标准 此装修标准将指导后期设计方向（市场定位发生变化情 况下将修订装修标准）
房地产E网
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全装修成本控制措施－设计阶段
组织管理：成立全装修设计小组（设计、销售、成本组成）
成本概况
测算不同方案成本，控制在目标成本范围内
修建模板房，实际体验装修效果
成本分析
各阶段成本 管理
公司决策委员会、营销、设计、成本、客户及相关部门达成 一致意见，确定全装修交楼标准，并完成书面审批
房地产E网
全装修成本控制措施－招标阶段
一个项目只做一种装修标准，采购，施工管理， 预结算，营销等一系列工作都简单化，提高工本控制浅析
广州万科 2006.7
房地产E网
全装修成本控制浅析
全装修成本概况 全装修成本组成分析 各阶段成本控制
房地产E网
全装修成本概况
精装修和主体建安成本、售价比较(元/平米)
成本概况
5300 4500 4400
成本分析
售价 主体建安 精装修
20%
成本分析
各阶段成本 管理
52% 27%
集团采购 区域采购 定点采购
利用集团和区域采购平台，占全装修采购量47％，既 降低了成本又提高了工作效率。 使用定点采购－－几个项目一起联合采购，既降低成 本又提高工作效率
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全装修成本控制措施－招标阶段
甲供材管理
成本概况
选定样板之后，通过招标选取与样板一致的、且具有 竞争价格产品
成本分析
样板展示时不承诺品牌，避免产品垄断
精装总包报价中考虑甲供材税费、管理费、损耗
各阶段成本 管理
项目设置一名材料管理员管理甲供材料
制订《甲供材料管理指引》，规范管理及操作
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全装修成本控制措施－招标阶段
成本概况
成本分析
全装修总包：铺贴墙地砖及石材，涂料，木作业造型，水 电安装等 专业分包：木门，木地板，橱柜，淋浴屏，电器（抽油烟 机，煤气炉，热水器等）
各阶段成本 管理
甲供材：墙地砖，涂料，开关插座，灯具，洁具，五金等
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全装修成本控制措施－招标阶段
成本概况
全装修中专业分包、甲供材料采购分类
合同管理
成本概况
总包合同明确：总包配合费、总包与全装修交接程序 及验收表格
成本分析
各阶段成本 管理
全装修合同明确：专业分包配合费、成品保护、甲供 材税费、管理费、损耗
专业分包合同明确：成品保护
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全装修成本控制措施－招标阶段
成品保护
成本概况
成本分析
全装修总包、专业分包合同都列明成品保护条款，严格 执行合同中的相关条款，分清责任，甲方不再为此增加 成本。 合同中用图片加文字详细描述保护方法
全装修户型单方造价(花城4期)
430 480
成本概况
成本分析
360
各阶段成本 管理
4房两厅两卫 3房两厅两卫 2房两厅一卫
小户型成本最高，控制小户型成本就控制了所有户型成本
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全装修成本控制措施－可研阶段
客户细分、市场定位决定装修标准
成本概况
成本分析
客户细分：寻找目标客户群，目标客户的消费习惯、可承 受价格区间、价值取向分析
各阶段成本 管理
木门保护
木地板保护
浴缸保护
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案例分享
案例一：设计前置
成本概况
成本分析
花城四期A1、A2、B6、B7栋厨房、卫生间已按水电施工图施工完 成，但待全装修图纸出来后发现：各插座位置、给排水点位置、 烟道开口等现场安装位置与精装图纸有较大出入，为满足装修标 准，必须将完工部分做出改动，为此发生无效成本约20万，分摊 到建筑面积增加成本7元/平米
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按分判方式成本构成
全装修成本分析
27% 41%
成本概况
成本分析
各阶段成本 管理
全装总包 甲供材料
32%
甲方分包
重点:甲方分包 其次:甲供材料、全装修总包
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按户型成本构成
各阶段成本 管理
厨卫设计、室内户型布置在主体施工图纸出来之前完成， 明确给排水、插座、开关、空调摆放、橱柜摆放位置，避 免二次凿除，发生无效成本。 图纸会审，较少错漏碰缺。
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案例分享
案例二：
成本概况 成本分析
各阶段成本 管理
万科蓝山项目一期小高层64户为全装修交楼，营销为促进 销售要求提供两种全装修标准供业主选择（1、450元/平米全 装修成本，2、 600元/平米全装修成本），从销售情况来看：1、 选择普通标准的为59户，占92％，2、选择豪华标准的为6 户，占8％。 从销售反馈的信息来看，提供两种装修标准对销售基本没 有促进，反倒让客户犹豫不决。
各阶段成本 管理
1752 450
1780 450
1613 450
蓝山
城花
花城
全装修成本占主体建安成本的25%～28%,占售价的8～10％
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按功能房成本构成
成本概况
39%
16%
成本分析
24%
各阶段成本 管理
客饭厅
22% 卧室书房 厨房 卫生间
全装修单位选择－土建总包施工还是全装修单位施工
成本概况
施工单方造价比较（万科.蓝山A2~A6)
成本分析
119
124
124
124
各阶段成本 管理
109
深圳南利
深圳华剑
中天装饰
总包
广州海辰
土建总包做全装修并没有成本优势
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全装修成本控制措施－招标阶段
明确全装修总包、专业分包、甲供材料范围