万科成本控制要点.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1通用.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1深圳集团公司成本管理制度- 1 -录目3................................................................................ .................. . 前言一、3 ............................................................................... ..... 二、成本管理职责3 .............................................................. 集团公司成本管理职责（一）5 .............................................................. 子公司的成本管理职责（二）6 ................................................................................三、房地产成本监控6 ................................................................................ （一）成本监控系统7 ............................................................................ （二）成本监控的要求9 ............................................................ 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制9 ....................................................................0 1 .......................................................... （二）规划设计环节的成本控制1 1 .......................................................... （三）施工招标环节的成本控制2 1 .................................................................. （四）施工过程的成本控制4 1 .................................................................. （五）工程材料及设备管理6 1 .......................................................... （六）竣工交付环节的成本控制71 .............................................................................. （七）工程结算管理8 1 .................................................................. （八）其他环节的成本控制91.............................................................................. ................ . 则附五、- 2 -前言一、、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，1教训，结合集团公司成本管理的要求和经验、根据国家有关法规政策，制定本制度。
成本控制管理制度(万科)
房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理；◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
万科城成本控制指导书
万科城成本控制指导书成本控制指导书———期沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日成本控制指导书——期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1.2.3.4.目标成本：附表一：报批报建费用明细附表三：销售费用成本控制目标项目成本控制要点（二）———总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日项目成本控制要点（二）——总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。
一、适用范围：1.二、计划控制目标1.四季花城项目销售费用总额度为万元。
综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导四季花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。
7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材地产成本管理（转）料及设备管一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理六）竣工交付环节的成本控制七）工程结算管理八）其他环节的成本控制五、附则企业股份有限公司房地产成本管理讨论稿）一、总则1为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本。
2成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的3成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责1制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行监控。
2进行房地产，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
万科成本控制指导、要点、措施
1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。
第二章 成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤：
第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。
本核算对象 。
度—会计科目和会计报表》及其附件三“房地产开发业务会计处理规定”与我国具体会管理规则》的要求，制定本指导。
1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。
施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
(1) 单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
(2) 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对
象。
(3) 对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。
学习万科的六维成本管控
集中采购策略实施情况分析
集中采购优势
万科通过集中采购策略，实现规模化 采购，降低采购成本，提高采购效率 。
实施情况分析
万科在集中采购策略实施方面，注重 与供应商的协同合作，通过信息共享 、资源整合等方式，实现共赢发展。
长期合作协议签订及执行情况
长期合作协议意义
万科与供应商签订长期合作协议，有助于稳定供应链，降低采购成本，提高采购 效率。
万科企业文化
万科以“赞美生命，共筑城市”为使命，坚持“以人为本”的企业理念，致力于为客户提 供优质居住环境和配套服务。
万科企业业绩
万科连续多年蝉联《财富》“最受赞赏的中国公司”第一名，并多次获得国内外权威机构 颁发的企业荣誉。
六维成本管控概念及意义
六维成本管控定义
六维成本管控是万科企业提出的一种成本管理体系，包括前期策划、设计管理 、招标采购、施工管理、销售与客户关系管理、结算与后评估六个维度，以实 现项目全周期的成本控制。
精准投资ห้องสมุดไป่ตู้策
建立投资决策模型，对目标地块进行 盈利预测和风险评估，确保获取优质 土地。
土地利用最大化措施
01
02
03
提高容积率
在满足规划要求的前提下 ，通过优化设计方案提高 项目容积率，增加可售面 积。
挖掘地下空间
合理利用地下空间，开发 地下车库、储藏室等功能 区域，提高土地利用效率 。
精细化施工管理
通过学习万科六维成本管控，可以更加深入地理解房地产项 目开发过程中的成本控制要点和难点，掌握有效的成本管理 方法和工具，提升个人在项目管理和团队协作中的综合能力 。
02
土地成本管控
土地获取策略及成本控制
多元化土地获取途径
万科结构成本控制全过程的方法及措施
万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制，极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低，结构设计越优秀。
但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。
那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标？结构成本—必须是房地产商最应关注的成本！2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1）设计院的考察与选择：设计院态度上要重视我方项目，其公司理念要和我方一致，要容易沟通。
其服务要好，可从侧面了解其口碑。
设计水平要可靠，管理要完善，后期服务到位。
其擅长项目类型要和我方匹配。
规模和名气也是一方面。
2）专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力，室主任、总工选人重要还是选公司重要？答：都重要，要选择最佳团队。
4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值：设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束，不可缺少限额的内容---可以控制的指标，如钢含量、砼含量等；对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低，要让设计经过努力可以达到。
限额要有弹性，允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务；指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高，高于设计院的心理预期，要设置质量奖金，由甲方分配质量奖金（采取明或暗的方式）设计费支付的时间和对象---设计团队，甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理？各专业中间检查点的设置，出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系，出现问题，发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线，最好由设计院总管。
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8、功能设计
9、设计变更
（1）地质勘察 （2）设计方案评审 （3）桩基施工图 （1）施工图设计要求 （2）报建 （3）报施图 （4）审图 （5）施工配合 （6）面积测算
（1） 方案设计要求
（2） 材料设备选型
（3） 招投标 （1）小区建筑物功能 的经济评估 （2）市政配套方案
项目部负责
3、 合作开 发
合作方式
分成比例 交房时间
交房标准
付款总额 付款时间
符合集团要求，有 利于北京公司； 双赢原则；
尽可能地延后交 房， 不低于合同中交房 标准 选 择 有 利 于 公 司 利 益的方式
项目部负责
项目部负责 工程部负责
项目部负责
项目部负责 项目部负责
备查文件 详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二。
4、招投标工作 小组审 核、考察、评估、筛选三 家以上投标单位报招投标 评审委员会及主管领导
招投标评审委员会审核 主管领导批准。
详见招投标管理规范第 8 条至 15 条和招投标管理 程序
2、招投标 文件
评标和定 标
各类合同的招投标书 内容应包含： 1、工期； 2、工程造价或取费标 准； 3、质量要求； 4、付款方式； 5、招标范围； 6、结算方式； 7、验收标准； 8、投标注意事项； 9、废标条件（投标书 必须加盖投标单位法 人印章）； 10、 接标时间； 11、开标时间； 12、定标方法； 13 、 投标 单 位 补 充 意 见； 14、标准合同条文； 15 、 图纸 、 其 他 要 求 等。
由项目、设计、工 程、审算、财务、 销售等各部门组成 评审委员会，总经 理负责
设计部负责，工程 部配合 审算部负责，设计 部配合 设计部负责，项目 部、销售部协作
设计部 招投标评审委员会
项目部负责，设计 部配合
设计部负责，知会 各部门
设计部与工程部负 责
审算部负责
招投标评审委员会
备查文件
4、桩基设计
（2）方案评审
（3）设计成果 （1）设计方案 （2）报批 （1）扩初设计要求 （2）成本概算 （3）扩初设计图
市场信息搜集和分析 市政状况信息分析 规划要点确立 可行性研究设计任务书 可行性设计变更 组成可行性规划评审委 员会，对方案进行评审、 确定。 未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评 审。 对可行性规划设计根据 实际情况进行细节调整 设备选型方案提前确定 根据提交的设计成果进 行投资估算 根据项目前期运营的情 况和市场分析制订设计任 务书
方案设计招投标
方案设计评审 注意市政设计 注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 对报批设计进一步调整 设计要求 内部审核 根据扩初设计招投标方 案和设备选型、实体研 究、环境方案等因素对总 成本作出概算
制订经营指导书 根据扩初设计要求招标 专家评审 内部评审
设计部负责，项 目、审算、销售部 配合
设计部负责
设计部负责，工程 部协助
设计部和工程部负 责，其他部门协助
设计部负责，工程 协助，知会销售部 设计部负责，工程 部协助
设计部负责，销售 部协助
设计部负责
设计部负责，销售 部协助 招投标评审委员会 销售部负责 设计部负责，销 售、工程部协助 项目部负责
设计部负责，项目 部协助 招投标评审委员会
详见《设备材料 采购规范》
招投标成本控制要点指南
控制要点 1、投标单 位的选择
控制什么
1、 资质 2、 管理水平 3、 技术力量 4、 历史记录 5、 资金实力 6、 合作经历
怎么控制
1、 建立承建商、工程监 理、材料及设备供货 商名册及资料库。
2、 从公司认可名册中的 承建商、供货商、监 理公司中选择投标单 位。
销售部负责
招投标小组组织， 总经理负责 设计部负责，工程 部协助
设计部负责，工 程、销售部协助
详见《工程现场 变更管理规范》
（1）选型 （2）方案确定时间
10、材料设备Leabharlann （3）采购其他费用
在扩初图确定前确定材料 设备，使设计在图纸阶段 就考虑了材料设备的安装
招投标
设计部负责，工程 部协助
招投标评审委员会
2、 买断项 目
规划条件
满 足 公 司 利 益 最 大 项目部、设计部负责 化，合理提高容积 率，降低土地成本
买断内容
付款总额 付款时间 三通或七通一平的 标准 手续风险
明确买断内容明细 为公司争取最大利益 周期长、次数多 明确验收标准明细
与项目付款时间直接 挂钩。
项目部负责 项目部负责 项目部负责 工程部、项目部负责
房地产开发各阶段成本控制要点
立项成本控制要点指南
控制要点 开发形式 1、 新征土
地
控制什么
征地费用
拆迁安置费用
大市政费用
怎么控制
谁来控制
少 交 或 晚 交 ， 力 争 项目部负责
减免
房产确权后办理拆迁 安置费用 自建部分按照公司 工程体系走；交政府 部分按有关规定办理
项目部负责
工程部、设计部和审 算部负责自建部分；工 程部负责交政府部分。
制订设计任务书
评审 市场调研
有针对性扩充建筑物功能
市政状况调研 争取政府有利条件 根据投资估算和报批标 准确立环境设计方案目标 成本总额 招投标 市场现状分析，智能化 必要性分析 智能化内容控制 招投标，寻找外部合 作，争取双赢 保持各部门与销售部的信 息畅通，保障销售承诺与 实际功能的一致性
严格按照设计变更洽商流 程进行
（3）环境方案设计
（4）智能化设计
（5）销售承诺 （1）设计调整费用 （2）设计变更洽商
设计调整 搜集权威地质资料 自己专业人员勘察 桩基设计 2 种以上形式 由专家进行桩基形式和桩 基结构评审 设计调整 根据销售包装设计、桩基 设计、功能设计及配套设 施等因素，在扩初图基础 上确立施工图设计要求
互审互签，明确修改意 见，设计洽商 设计图纸测算与实际施工 时检验相结合 结合营销费用控制 施工招投标 根据扩初设计图、经营指 导书和实体研究的结果确 定方案设计要求 市场信息调研 根据设计要求确定装修材 料和设备
3、 主办部门推荐五家投 标单位报招投标工作 组。
谁来控制
1、 工程部负责工程监 理招投标合同；
2、 设 计 部 负 责 设 计 、 环 境、装修招投标合同。
3、 审算部 负责材料设备招 投标合同。
4、销售部负责营销、包装招 投标合同。
参考文件
详见招投标管理规范第 8 条至 15 条和招投标管理 程序
详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及买断方式的成 本构成
详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及合作开发的成 本构成
规划成本控制示意图
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
1、 规划方案 2、报批设计 3、扩初设计
（1）可行性规划设计