工作设计说明书

工作分析课程设计说明书一课程设计的目的及意义1.1 目的《工作分析》是人力资源管理的基础。

本次工作分析课程设计目的通过学习再明确了工作分析的原则、内容、工作分析的流程、工作分析的方法、工作设计与评价、工作分析的结果以及在人力资源管理的地位和作用，同时为了培养学生独立分析问题和解决问题的能力，把所学知识与中小企业的实际情况结合起来安排了此次课程设计。

通过此课程设计，使学生巩固所学工作分析的理论知识，检验工作分析学习的效果，锻炼和提高社会调研能力，提高分析和解决中小企业在工作分析过程中存在的现实问题的能力。

1.2意义1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

二企业存在设计工作分析中存在的问题工作分析是企业人力资源管理规范化的一个重要起点，也是现代企业开展人力资源管理活动的基石，几乎所有的人力资源管理职能模块都要以工作分析作为为基础和前提。

只有做好了职位分析，才能为职位设计、人力资源规划、人员招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理乃至组织结构诊断等提供有力的依据。

但是，我们却不得不承认，在中小企业中实施工作分析往往不像在大企业中那样顺理成章，而是会遇到在相对成熟的大企业中不存在或者是表现不那么明显的很多问题，这就使得在中小企业中实施工作分析工作，可能要比在大企业中遭遇更多的难题，2.1工作分析在招聘与录用中的问题2.1.1.人力资源管理机构和人员的设置不到位我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。

企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。

没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。

2.1.2 对招聘工作不够重视相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。

对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。

另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。

所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。

2.1.3 招聘渠道相对单一人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。

例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。

据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。

2.1.4 对岗位需要的人员缺乏正确的定位松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。

”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。

企业如果迷信100分的人才，可能就会忽略70分的人才。

但是有时候，70分的人才更重视工作，更能以感恩的心全心全意地对待工作，能把工作完成得更好。

对中小企业而言， 70分的人才更容易获得，花费的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企业共同成长。

但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。

但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考量。

一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。

调查结果表明，仅有不到40%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。

2.1.5 中小企业对应聘者吸引力较弱中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。

大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。

同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。

2.2.工作分析在培训与开发中的应用情况2.2.1 不能很好的认识员工培训工作的价值和重要性。

现在的国内外竞争非常激烈，对于中小企业来说是一个更加突出的问题。

而现在国际化的竞争无疑是关于企业人才的竞争，关键是要在这样复杂的竞争环境中如何建立和培养一个高素质的员工队伍。

要想建立一个高素质的员工队伍，要么要公司自己去招聘自己想要得到的人才，要么就要企业自己对自己现有的人才进行培养。

由于种种原因我国中小企业在成立之初，相比较而言就比国有企业和外资企业的人员素质偏低。

近年来由于其自身不断的发展和自我提高，现在的中小企业人员状况得到了相应的提高，人员结构也在不断的优化。

但是相对于外资企业和国有企业来说人员的素质和水平还是有很大的差距。

中小企业自身的劣势使得自己在吸引人才的竞争中也不尽人意。

所以中小企业对员工的培训工作可以说是坡在眉睫。

而许多的中小企业的管理者对这一点好像是认识还不够，对于员工培训工作不够重视，关键是要在观念上进行转变。

首先要认识到培训工作的重要性，它对于中小企业的发展是一个至关重要的环节。

要想在当今激烈的竞争环境中求得生存必须要提高员工的素质。

而自己在人才吸引方面和国有企业和外资企业还不能够在同一个水平线上，一定要做好员工培训工作。

摸索一套适合自己的客观情况的培训体系是现在中小企业最应该抓紧的一项工作。

因为在这方面的工作对于中小企业来说还没有找到一个可以遵循的方法可言。

这项工作还处于起步阶段。

要想和世界上先进的企业竞争，一定要在员工的培训工作做到足够的重视，不应该只看到眼前的利益，要看到公司长远的利益和战略着眼重视员工的培训工作，通过高素质的培训来为公司带来长远的收益和利益。

2.2.2 培训人员自身素质不高。

公司要做好广大员工的培训工作，培训人员一定要使高素质的人员。

而现在的中小企业当中的培训人员的素质却都不高，不能够适应越来越有挑战性的培训工作。

培训人员在一定程度上限制了企业的人力资源开发，许多培训者没有多少实战经验，专业知识也不够全面和丰富，在培训中授课的方法也不够科学，这些都制约了企业培训的效果。

2.2.3 对高层管理者培训工作不够重视。

高层管理者是企业领导的主要力量，在公司的活动中处于领导地位，他们的素质的高低直接影响着公司的各项组织活动的成败，所以对组织高层领导的培训应该看作是关系组织的前途的事情，必须要重视起来。

许多企业在培训过程中忽视了对高层管理者的培训，而对于中低层的管理者的培训却很抓紧，这样使得高层管理者实际上缺少很多管理知识和技能，从公司的长远发展来看他们的素质高低对于公司来说是至关重要的。

企业的经营和高层管理者的素质和水平高低有着很大的联系，一个公司员工的工作积极性和高层领导的积极性是联系紧密的，如果一个公司的高层领导的素质很高能够意识到这点，那么对于公司的经营管理应改是很容易的。

高层管理者在公司日程管理和工作中起着表率的作用，他们的行为和素质对员工影响特别大。

有的公司对于中低层的领导的培训作的很到位，但是却忽视了对于高层领导者的培训却极其轻视，这样的直接后果就是公司培训出来很多的优秀的员工，他们的素质在不断的提高，而公司的高层领导着的素质还是没有变化，这种矛盾逐渐显现出来，逐渐变成公司领导和优秀员工之间的冲突，对员工在公司中的发展变得极为不利，甚至会造成公司人员的流失，成为公司的损失。

2.2.4 于培训工作相关的激励和评估机制不够完善。

许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训,有的中小企业很重视员工的培训,并且为员工提供众多的培训开发机会,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩,这让员工感到学习没有用处,最后甚至跳槽"而人才的高流动性使领者面临这样一种困境,花费很多的人力!物力!财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才"辛辛苦苦培养的员工说走就走,本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽"这些现象使得企业对员工的培训心有余悸"不少企业有过这样的教训,一方面为了提高员工素质,投入大量资金,对员工进行培训提高素质,另一方面这些员工却毫不领情,他们的素质提高了,反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手"/如果我培训他们就会离开去其他公司0,这样导致许多企业减少对培训的投入,影响企业的培训工作"。

2.3工作分析在绩效管理中的应用情况2.3.1 绩效管理目的不够明确强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

2.3.2 绩效管理操作不够规范首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。

其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。

第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。