第3章商业组织结构的形式与特点
管理学第三章思维导图
1.全球化压力低,当地化压力高,采用 多国 组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用 国际 组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用 全球 组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用 跨国 组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的 最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入 新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司 对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵 全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境 霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口 间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单 财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投 资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子 公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的 转移
第三章 组织
组织结构形式
官僚制结构
• 这是公共管理所借助的 最重要，也是历时最久 的一种组织形；3） 记录在案的工作决定；4） 行政权与立法权分离；5） 行政人员经过特殊训练， 有特殊才能；6）非人格 化管理。
功能是基础，结构是由功能决定的。没有功能上的需求，结构也不会存在，因为结构只是功能履行所需要借助的一种方式 而已。比如，外来人口进入城市，这就有了一种管理外来人口的功能上的需要，因为需要解决外来人口进城后产生的一系 列问题，因而也就有了一种如“外来人口管理办公室”之类的组织结构形式来履行这样一种功能，如果没有这种功能上的 需要，也不会去建立这样的结构。再比如，大部制结构的建立，是因为原有一些组织的运行存在着功能上的紊乱，如同一 功能有多部门介入而形成碎片化，使得功能无法得到有效的运行，因而用一种新的结构形式来履行这一功能。
组织功能 决策功能
从静态的角度讲，组织功能涉及建构和规定完成任务或目标所需的结构和关系形式，比如层次的安排、职责 和职权的确立以及命令关系和协调关系的规定等。从动态的角度讲，就是资源（包括人力资源、财力资源、 信息资源等）配置、组织和利用。
为实现组织目标，组织需要就有关的事项做决定，它通常构成了组织活动的核心部分，并贯穿了管理的整个 过程。
公共管理导论
竺乾威，朱春奎，李瑞昌著
CONTENTS
第三章 组织
组织结构与组织功能 组织间关系 组织理论
CONTENTS
第三章 组织
组织结构与组织功能 组织间关系 组织理论
商业组织与过程
商业组织与过程第一章绪论一、组织与商业组织的概念1、组织的定义：是指在一定环境下，人们为了达成某种共同目标，按照一定的结构方式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。
静态角度来研究组织：组织指职能分工、责权关系和等级层次的机构关系，是分工和协作的方式；动态角度来研究组织：为了达到一定的目标而由人们的交互行为构成的有机系统，是具有特定功能的整体；心理角度来研究组织：组织是由情感交流和思想沟通而形成的特殊心理团体；生态角度来研究组织：随着环境的变化来进行自我调节和自我适应的有机生命体。
组织含义的要点：a)组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。
协同劳动。
b)组织是相对静态的人群社会实体单位，也就是把动态的组合活动过程中有效的、合理的配合关系相对地固定下来，形成各种规章制度和责权利结合起来的组织结构模式；c)组织必须具有共同目标，而他自身则是实现共同目标的手段；d)组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体；e)组织是一个投入产出的系统，他与社会环境相互作用称为独立的法人，具有调节、适应发展变动功能的开放系统；f)组织是物的系统、人的系统和社会环境体系相结合的社会技术系统。
2、组织的特征：目标：目标的作用是引导组织成员的行为；资源：组织要达到自己的目标就必须要拥有相应的资源；结构：在组织所拥有的各种资源总，人力资源是最重要、最关键的、互动：组织是一个开放系统；3、组织的构成要素：前提要素—目标：共性、个性的企业目标（组织的总目标、中层各部门的目标、基层工作单位的目标、个人工作的目标。
效率要素—协同：通过利益把企业组织目标同个人目标紧密联系起来，形成个人和企业的利益共同体；有包括通过团体意识的培养和灌输、教育个人自觉地克服、节制个人目标同组织目标、个人目标同个人目标的背离部分，女里实现组织最大限度协同。
结构要素—人员、职位、职责、相互关系、信息：人员和职位是基本要素（忠诚素质）、职责和关系是责任制（授受关系、协作关系、制约关系）、信息是企业组织得以运转的关键要素。
《管理学基础》自测题1-14章分类答案(四栏).doc
《管理学基础》自测题一1、单项选择题（参考答案、四栏）第一章管理与管理学单项选择I. 教材对管理的性质进行了阐述，下列（A ）的说法不正确。
A. 管理具有时效性B.管理具有科学性C.管理具有艺术性I）.管理具有二重性2. 社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（B ）项。
A. 影响作用B.领导作用C.制约作用D.决定作用3. 管理者的首要职能是（D ）. A.指挥B.控制C.协调D.计划4. 管理的职能分为一般职能和（A）。
具体职能B.计划职能C.指挥职能D.控制职能5. 就管理的职能而言，法约尔认为，（C）。
A.管理就是决策B.管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制I）.管理就是经山他人去完成一定的工作6. 一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（A）。
A.变动性B.稳定性C.直接性D.间接性7. 企业管理的重点在经营，而经营的核心在（D）。
A.计划B.协调C.组织D.决策8. “管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C ）A.泰罗B.法约尔C.西蒙D.韦伯9. 在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（B ）。
A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征D.外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征10. “凡事预则立，不预则废。
”是强调（D ）的重要性。
A.预防B.预测C.组织D.计划II. 在管理的各项职能中，（C）职能能够保证H标及为其而制定的计划得以实现。
A、领导B、协调C、控制D.计划12. 组织是管理的基本职能之一，它是由（B ）三个基本要素构成。
II标、原则和结构B、目标、部门和关系C、I ［标、部门和效率D.甘标、部门和人员13. 为了保证计划H标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A ）。
商业银行风险管理
1.2 商业风险的主要类别
国家风险
是指经济主体在与非本国居民进行国际经济贸易与金融往来时，由于别国经济、政治和社会等方面的变化而遭受损失的风险。 种类：政治风险、社会风险、经济风险。 特点：发生在国际经济金融活动中； 在国际经济金融活动中，不论是政府、企业、个人等经济主体都可能遭受。
1.1 基础ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ念
风险（risk） “风险”是损失的不确定性，或者说是一种实际结果偏离预期结果的概率。 ——风险是未来结果的不确定性； ——风险是损失的可能性； ——风险是未来结果对期望的偏离，即波动性。 “商业银行的风险”是指银行在经营活动过程中，由于不确定性因素的影响，使得实际收益偏离预期收益，从而导致遭受损失的可能性。国外有学者认为，对于银行来说，可以直接将风险定义为“结果不确定性的暴露 （Exposure）”. 风险与银行经营 银行风险是银行业发展的内在推动和制约力量之一。银行风险客观存在于经营活动全过程中，既带来机遇又带来挑战。一方面，银行通过有效风险安排，规避风险负面效应，可以获取较好收益；另一方面，银行风险可能造成的严重后果具有警戒作用，能够对银行行为产生约束，成为业务过度扩张的有效制约力量。
利率风险
银行的财务状况在利率出现不利的波动时面对的风险。
流动性风险
银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资的风险，在极端的情况下，流动性不足会导致银行资不抵债。
操作风险
银行因失误、欺诈、未能及时做出反映而导致银行财务损失，或使银行的利益在其他方面受到损失。
法律风险
银行因不完善、不正确的法律意见、文件而造成的同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险。
操作风险
第1章 风险管理基础
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
第三章 组织
25
事、部门划分
1、部门划分的含义不原则
（1）部门划分的含义：又称水平划分戒部门化，是 指将组织的任务划分为若干领域，幵指派适当成员 负责各领域任务的过程。
（2）部门划分的原则 有效实施组织目标原则。 与业化原则。 满足社会心理需要原则。
2、部门划分的方法 职能部门化——按职能设计组织的部门。 例如，在政府组织中，政府的经济管理职能部门、 文化职能部门、政治职能部门以及与门办亊部门 等。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤等部 门。 它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织 常常注重内部的运行效率不员工的与业素质。
四、组织结构的基本类型
组织结构：组织内个部分的排列顺序、控件位置、 聚散状态、联系方式以及各要素相互关系的一种模 式。
1、直线制（单线制）
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
段 长
特点：丌设职能结构， 由直线指挥人员全权负 责 优点：统一指挥、垂直 领导 缺点：对最高领导要求 高 适用范围：小型企业， 技术、产品单一
丌同的学者都从丌同角度给组织下了丌同的定义。
2、组织的特征 具有共同的目标 系统性的结构 分工不吅作
在一个房子里，住了一个瞎子、一个哑巴和一个跛 子。有一天，房子突然失火了，情急乊下，瞎子请 哑巴背着跛子，由跛子指引哑巴找到出口，瞎子跟 随在后，三个人终二吅作无间地顺利逃出火宅。
非正式组织对二组织目标的实现、组织任务的完成 既有积极作用，又存在消极作用。 积极影响： 一方面，非正式组织的存在，能满足成员的需要， 其成员在本组织中可以获得归属感及安全感，有劣 二增强组织的凝聚力。 另一方面，由二非正式组织成员乊间交往频繁，信 息传递迅速，有益二组织成员的沟通，可以弥补正 式组织沟通渠道的单一性。
国际商法(沈王第三版)
第一章绪论第一节国际商法概述（1）指出国际商法和国际经济法的异同点（2）论述国际（商事）惯例的法律效力。
一、国际商法的概念调整国际商事主体和国际商事行为的各种法律规范的总称。
它强调的是各国商人（企业）之间从事跨国境的商业活动，尤其是跨国间贸易和投资活动方面的法律规范。
二、国际商法的渊源国际商事法产生的依据及其表现形式，包括国际（商务）条约、国际（商事）惯例和各国商事立法。
三、国际商法的主要内容（核心部分）1.绪论2.商事主体法，包括代理法、合伙法、公司法和我国三资企业法3.商事行为法，包括商事合同法、买卖法、票据法、信托法、投资法以及国际商事仲裁第二节大陆法系（1）大陆法系包括哪些国家和地区？（2）大陆法系是如何解释公法和私法之间关系的？一、大陆法系的概念及其分布范围大陆法系（continental family）一般是指以罗马法为基础而形成和发展起来的一个完整的法律体系的总称。
它主要是在罗马帝国的消亡过程中，在欧洲大陆，尤其是在西欧国家中逐渐发展起来的法律制度。
因此，罗马法的概念和原则对大陆法系的形成和发展产生了强烈和直接的影响。
大陆法系分布范围非常广泛，其特点是以欧洲大陆为中心，遍布世界各地。
二、大陆法系的特点1.强调成文法的作用，它在结构上强调法律的系统化、归类化、法典化和逻辑性2.大陆法系各国把全部法律区分类为公法和私法两大部分3.大陆法各国都进行大规模的法典编纂工作4.大陆法系国家法律的效力渊源，主要是制定法，而不是判例三、大陆法系各国的法院组织共同特点：法院的审级层次基本相同；各国除普通法法院以外，都有一些专门法院与普通法法院并存。
基本分为三级，第一审法院、上诉法院和最高法院第三节普通法系（1）普通法系分布在哪些国家和地区？（2）英美国家的法律渊源与法院组织有哪些异同点？一、普通法系的概念与分布范围普通法系（common law），又称英美法系，普通法系以英国普通法为基础，但并不仅指普通法，它是指在英国的三种法律，即普通法、衡平法和制定法的总称。
【最新精选】组织行为学目录
第一章组织行为学的对象与性质1、组织：2、行为： 3、人的行为的特点：3、组织行为学： 4、组织行为学的研究对象： 5、研究范围： 6、研究方法： 7、研究目的： 8、对管理者的意义和作用： 9、组织行为学的学科性质与特点： 10、边缘性主要表现为两个方面：11、两重性的主要表现： 12、行为规律的模式：13、文化的主要功能：第二章组织行为学的研究方法1、研究方法的特征： 2、四个步骤和六步循环系统： 3、案例研究法： 4、观察法： 5、心理测验法：信度、效度6、调查法：。
1）面谈法2）电话调查法: 3）问卷调查法:四种形式：选择法,是否法,计分法,等级排列法8、实验法: 实验室实验法, 现场实验法, 准实验法第三章个体差异与管理1、感觉： 2、知觉：3、社会知觉： 4、社会知觉包括： 5、自我知觉6、知觉过程和影响因素7、影响知觉的因素：1）客观因素。
2）主观因素。
8、造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：（1）知觉防御。
（2）首因效应（成见）。
（3）晕轮效应。
（4）投射。
9、领导者对被领导者的认知假设：10、X理论：美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格。
（1）领导者对被领导者的看法：（2）相应的领导方式与领导行为：11、Y理论：（1）领导者对被领导者的看法：（2）相应的领导方式和领导行为：12、海德的归因理论13、归因论所研究的基本问题有下列三个方面：14、价值观价值观、价值观体系。
15、价值观的地位：。
16、价值观分类： 17、美国组织行为学家史布兰格（E.Spranger）把人的价值观分为下列六类；按不同行为方式来划分，组织行为学家格雷夫斯（F.W.Graves）归纳为以下七类18、我国企业经营管理价值观经历了三个阶段：七、态度：态度：（二）三个层次：认知，情感，意向（三）特性：（四）工作态度：（五）组织认同感：它包括三个部分：（六）工作参与度：（八）改善这组织认同感与工作参与度的方法：八、个性（一）定义：（二）个性的性质：1、组合性。
第三章第3节-创业过程与阶段划分(讲义)
创业过程与阶段划分（讲义）一、创业过程含义1.几种创业过程概念的提法Gartner（1985）（加纳）认为创业过程实际上就是新的组织的创建过程。
Carter et al（1996）认为，创业过程包括一项商业计划成为一个现实中的企业组织这一过程中的所有时间。
Bhave（1994）认为创业过程是一个理性的、非线性的、反复修正的实际过程，包括最初的机会识别、产品生产线的建设、组织的创建年、市场上的交易以及顾客的反馈等活动。
Shane & Venkataraman（2000）则认为，机会才是创业研究的中心问题，创业过程是围绕着机会的识别、开发、利用的一系列过程。
2.创业过程概念的一般理解学者Shane教授于2000年发表了《创业作为一个研究领域的未来展望》一文。
他指出：“创业是一个过程化的概念”。
广义的创业过程（Venture Creation Process）通常包括一项有市场价值的商业机会从最初的构思到形成创业，以及创业的成长管理过程。
狭义的创业过程往往只是指新企业的创建1。
在大多数研究中，创业过程常指广义上的含义，虽然新企业的创建确实是创业的一般过程中最为核心的一个部分。
二、创业过程模型1.蒂蒙斯（Timmons）创业过程模型模型的含义：（1）创业过程是由机会驱动、团队领导和资源保证的。
创业过程始于机会，而不是钱、战略、网络、团队或商业计划。
在一开始，真正的机会要比团队的才干和能力或适宜的资源重要。
创业团队的作用就是利用创造力在模糊、不确定的环境中发现机会，并利用资本市场等外界力量组织资源，领导企业来实现机会的价值。
在这个过程中，资源与机会是适应、差距再到适应的动态过程。
商业计划的作用是提供沟通这三个要素的质量、相互之间匹配和平衡状态的语言、规则。
（2）创业过程依赖于机会、创业团队和资源这三个要素的匹配和平衡。
处于模型底部的创业团队必须掌握这种匹配与平衡，并借此推动创业的过程。
创业团队要做的工作包括：分析企业中这种匹配和平衡的状态；机会是否存在问题，企业正在失去什么机会；外部环境可能会发生什么有利或不利的事件，使这些事件有吸引力我们应如何做；可以减少和消除什么市场、技术、竞争、管理和金融风险；如何来抓住机会和回避风险，由谁负责，最大限度地完成这些任务至少需要多少资源；评价这是不是一个恰当的团队；等等。
第三章 组织环境与组织文化
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
第三章中央银行制度的类型和组织结构
一种具有新的性质和特点的区域性货币联盟已经诞 生。 1998 年 7 月 1 日，欧洲中央银行（ European Central Bank）正式成立，1999年1月1日欧元正式 启动。欧洲中央银行的成立和欧元的正式启动，标 志着现代中央银行制度又有了新的内容并进入了一 个新的发展阶段。
欧洲中央银行 (European Central Bank—ECB)
德意志联邦银行：最高决策机构—德意志联邦银行
委员会；最高执行机构—联邦银行董事会；监督机 构—联邦银行监督局。
三、中央银行的内部组织结构 1. 宏观调控措施实施部门，如美国联邦储备委员会的货币 金融政策主任办公室、英格兰银行的经济研究局、日本 银行的金融研究局和调查统计局等。
2. 公共服务部门，如英格兰银行的公司服务部、美联储的 服务部、日本银行的总务局等。 3. 金融监督管理部门，如英格兰银行的银行监督局、美联 储的银行监督管理部与审计官办公室等。 4. 调查研究机构 5. 日常事务管理机构 6. 法律机构等。
新加坡：新加坡没有中央银行，中央银行的职 能主要由政府设立的金融管理局和货币委员会两 个类似中央银行的机构共同行使。
香港：中央银行职能分别由几个公私金融机构共同行使。 在货币发行方面，港府授权汇丰银行和渣打银行共同发行法 偿货币，辅币由港府自己发行。 1994 年5 月，中国银行也成 功地参与发行港钞； 货币政策方面，由港府金融管理局管理外汇基金，负责币制 与汇率的重大决策。1981年成立的“香港银行公会”也参与 协调银行的货币和信贷政策。 服务方面，汇丰银行和渣打银行是接受政府存款和保管其他 公款的主要银行，在金融紧急时刻也充当“最后贷款人”的 角色。 另外，汇丰银行独家管理票据交换所，集中其他银行与金融 机构清算准备金；金融监管职能由香港银行监理处和证券监 理专员负责。 中国人民银行将在必要时对香港的金融稳定提供支持 。
组织理论
4.控制跨度 指组织中某个层次的管理者直接管理和控制的 下属的人数。 5.集权与分权 指组织中的决策权力的集中于分散程度。 6.正规化 指组织中工作的标准化程度。
机械型组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式沟通渠道 ……
有机型组织
多方位合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 ……
一、战略的含义 领导“战略”源于军事领域。随着作战经验 的积累，人们逐渐懂得了在战争中运用计 谋，并依靠不同的作战需要采用不同的作 战手段进行部署和运筹，从而产生了“战 略”。
关于战略的几种解释：
辞海的解释： 战略是对战争全局的筹划和指挥。 中国大百科全书： 战略是指导战争全局的方略。 韦氏新国际英语大词典： 指挥官克敌制胜的科学与艺术。
二、厄威克的组织理论 厄威克对组织理论的贡献主要是在泰勒、 穆尼、法约尔等人的组织理论基础上进行归纳 总结形成的。
其组织理论的主要观点是：
1.提出管理的三项主要职能：计划、组织、控制 。 2.提出与三项主要职能相适应的三项指导原则： 预测、协调和指挥。 3.提出了适用于一切组织的8项原则： 目标原则、相符原则、职责原则、组织等级原 则、控制幅度原则、专业化原则、协调原则、 明确原则。
法约尔管理理论中涉及到组织管理的 主要观点是：
1.提出了工业企业经营的六项职能活动： 技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、 会计职能、管理职能。 2.提出了管理的5项职能： 计划、组织、指挥、协调、控制。
第3章项目组织管理
图： 可以设置项目办公室的多个级别
思考题
管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么?
a.项目管理办公室
b.强矩阵
c.职能部门
d. 纯项目
a---项目管理办公室（PMO）典型地具备以上所有 的职责
第四节 项目经理
一、项目经理的角色与职责
1 项目领导者
/决策人
2 项目计划者
/分析师
3 项目组织者
跨部门的项目三组织结构对项目团队的影响组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职思考题职能经理的主要职责是什么
矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构 与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解 决纵向控制和横向协调的矛盾
根据横向划分与纵向划分相结合的强弱程度，矩 阵型组织结构又分为弱矩阵型、平衡型和强矩阵 型三种。
项目协调层次
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
产业经济学(第三版)第三章——产业组织理论
亚当·斯密在1976年出版的《国富论》中论述了竞争机制
2、产业组织的萌芽始于马歇尔的经济理论
把产业组织概念引入经济学的，是新古典学派经济学家马歇尔 马歇尔于1890 年出版了《经济学原理》一书，提出了含义广 泛的产业组织的概念 企业内的生产组织形式与“大森林的故事”
第三章 第一节
• 结构、行为、绩效之间存在着因果关系，即：
因果关系
市场结构
企业行为
经济绩效
SCP分析框架
第三章 第一节
• 为了获得理想的经济绩效，最重要的是要通过公共政策 (产业组织政策)来调整和直接改善不合理的市场结构。
市场结构 企业行为 经济绩效
产业组织政策 图1 哈佛学派的SCP分析框架
如何看待SCP三者之间的关系
三、产业组织理论体系的形成
第三章 第一节
2、哈佛学派的SCP分析框架
(2)哈佛学派的SCP框架
在哈佛学派的SCP分析框架中，产业组织理论由市场结 构、企业行为、经济绩效这三个部分和政府的产业组织政 策组成，其基本分析程序是按市场结构－企业行为－经济 绩效－产业组织政策展开的。
第三章 第一节
• 市场结构是对市场内竞争程度及价格形成等产生战略 性影响的市场组织的特征。
第三章 第一节
• 哈佛学派认为：市场结构决定企业在市场中的行为，而 企业行为又决定市场运行的经济绩效。
• 市场结构、企业行为和经济绩效之间存在着相互作用的 复杂关系：结构和行为二者都是由需求条件和技术条件决 定的；结构是会影响行为的，反过来，行为也会影响结构； 结构与行为的交互作用又决定着绩效；行为也会影响需求， 例如促销活动就会影响需求；绩效通过反馈会影响技术水 平和结构，技术进步推动现有技术“升级换代”，利润率 通过影响新企业进入市场的吸引力的大小，对市场结构产 生着动态影响。 见图1
企业连锁经营与管理第三版课后习题...
企业连锁经营与管理（第三版）课后习题答案作者肖怡第二版知识题及案例分析参考答案《企业连锁经营与管理》(第二版) 知识题及案例分析参考答案第1章一、知识题答案要点1.连锁经营的内涵是什么,如何看待连锁经营从低级化向高级化发展?回答:连锁经营是连锁商店(包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店)所采取的一种经营方式和管理制度,它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。
连锁经营的内涵即是高度统一,体现在四个方面:企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。
四个统一是有层次的,从低级向高级发展,连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。
如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一,那就只有连锁经营的“形”,而无连锁经营的“神”;如果没有经营管理的统一,各个门店虽然招牌相同,但却独立经营,具有较大的自主权和灵活性,则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一,即使有统一也只能是短暂的,或者是根基不牢固的;而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一,才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度,将企业的经营战略完全贯彻下去,并始终如一地形成企业长期的经营特色。
2.连锁经营与传统商业经营有什么不同?回答:(1)从经营方式上看,连锁经营是资源整合后的规模经营,而传统商业经营是灵活应变的特色经营。
(2)从管理方式上看,连锁经营是以制度为中心的规范管理,传统商业经营是以人为中心的经验管理。
(3)从组织形式上看,网络化的连锁组织可以快速渗透市场,而传统单体店市场辐射范围有限。
(4)从管理手段上看,连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理,传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理3.连锁经营的特点是什么?为什么连锁经营要实行标准化管理?回答:连锁经营的基本特征表现在三个方面,即通常所说的3S:(1)简单化(Simplification),即尽可能地将作业流程“化繁为简”,创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
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财 务 部
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•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
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印 刷 部
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部印 材 一
印 部印 材材 二三 部
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
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2>虚拟结构制的特点
优点是快速、灵活和经济；缺点是由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。
3.4.3无界限组织
1>无界限组织概念
美国通用电气公司总裁杰克.韦尔奇设想的理想组织结构.这种组织的各种职能部门为授权的多功能团队所取代,取消组织垂直界限使组织趋于扁平化,极大地降低了等级秩序,使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔;通过经营的全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。
反应灵敏和管理机构简单的优点。缺点是组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，而忽视横向联系
3.2.2职能制
A职能制的概念
采用了专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者,设立在自已范围内有权向下级命令和指挥职能机构
B职能制的优缺点
优点是有利于发挥专业人员的职能,以弥补行政管理手段的不足,缺点是容易形成多头领导,削弱命令统一.
1>团队结构制概念
当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织形态即为团队结构
2>团队结构制的特点
打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企灵活性。
3>团队与群体的区别
a团队员工通过共同努力能够产生积极的协同作用,因此团队绩效既有赖于个体的贡献,也取决于集体的协作;群体的绩效仅仅是每个工作群体员工个人贡献的总和
3.2.3直线职能制
A直线职能制的概念
在直线制的基础上设置相应的职能部门,只有各级行政主管才有权指挥和决策,保证命令统一;职能人员只作为参谋,对下级起指导作用,只有在行政主管授予其向下级发布指示的权利时才拥有指挥职能
B直线职能制的优缺点
优点是既保证了集中统一指挥,又发挥了专业人员的作用.缺点是各职能部门自成体系,易产生矛盾和不协调,对组织绩效产生不利影响;如果对职能部门授权过大,易干扰直线指挥;职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝,并增加管理费用
2>无界限组织的特点
1）管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。
2）为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
3）充分发挥无界限组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
优点是把统一管理多种经营与专业分工更好地结合起来，这既能保证企业的绩效和利润，又能调动员工的积极性，培养管理人才，其缺点主要是管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置造成内耗。
模拟分权结构（模拟事业部制）：介于直线职能结构与事业部结构的一种组织结构。
模拟分权结构的优缺点：优点是解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题，其缺点是目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。通常钢铁、化工、造纸、化纤采用。
3.3.4立体组织制
适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司.它是矩阵制的进一步发展,包括三四个方面的管理结构.通常为三维:
A按产品划分的事业部,是产品的利润中心
B按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心
C按地区和时间划分的管理结构,是地区(或时序)利润中心
3.4新型的组织结构形式：
3.4.1团队结构制
H职业化的程度
3.2传统的组织结构形式
传统的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制三种形形式
3.2.1直线制
A直线制概念
工业发展初期的一种简单的组织结构形式，适用于小型组织或现场作业，特点是组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构
B直线制的优缺点
在直线制组织中,上下级的权责关系呈直线型，上级在职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、
b团队的工作成果既要个体负责,又要共同负责;群体的工作成果则由个体负责
c团队不仅要像群体那样具有共同的兴趣目标,而且还要有共同的承诺
d团队员工的技能是相互补充的;群体员工的技能则是随机的或不同的
e团队员工具有较大的自主权;群体员工则一般受管理者严密监控
3.4.2虚拟结构制
1>虚拟结构制的概念
3.3.3矩阵制
A矩阵制的概念
矩阵制由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构,是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统,是一种"非长期固定"的组织
B矩阵制的优缺点
优点是进行产品开发、科研项目公关时能够发挥各方面专业人才的作用。加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性。其缺点是具有多头领导和临时观念的倾向。
3.3.2超事业部制
A超事业部制的概念
超事业部制又称为"部门执行制",适用于规模超大型化的组织,是在原事业部上面再加一层管理机构的形式
B超事业部制的优缺点
优点是不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增加企业的灵活性和适应性。缺点是仅适用于规模很大的公司。
3.3现代的组织结构形式
3.3.1事业部制
A事业部制的概念
一个企业内部对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门、实行分权管理的一种组织结构形式。总公司保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心，事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心，生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。
B事业部制的优缺点
第3章商业组织结构的形式与特点
3.1组织结构概述
3.1.1组织结构的定义
是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
3.1.2组织结构的特征因素
A管理层次
B管理幅度
C专业化程度
D集权与分权
E关键职能
F规范化（标准化）
G制度化的程度（正规化）