第六章企业经营管理
企业经营质量管理制度范文(3篇)
企业经营质量管理制度范文是企业用于规范经营活动，并提高产品和服务质量的有效工具。
下面是一份示例的企业经营质量管理制度范本，包含重要内容和相关条款，以供参考。
第一章总则第一条为了全面提高企业的产品和服务质量，促进企业经营的持续健康发展，制定本企业经营质量管理制度。
第二条本制度适用于本企业全体员工，包括管理人员、生产人员、销售人员等。
第三条本制度的宗旨是以质量为核心，客户为中心，全面推行质量管理，持续改进产品和服务质量。
第四条本制度的基本原则是科学决策、全员参与、持续改进、管理创新。
第五条本制度的管理责任单位是企业领导层，负责制定质量目标和政策，推动质量管理工作的实施和持续改进。
第二章质量目标和策略第六条本企业的质量目标是：通过持续改进产品和服务质量，满足客户需求，提高市场竞争力，成为行业的领先者。
第七条本企业的质量策略是：一、加强质量意识教育和培训，提高员工技能和质量水平。
二、完善质量管理体系，落实各项质量管理制度。
三、注重产品设计和技术创新，提高产品的市场竞争力。
四、做好售后服务和用户反馈，及时解决质量问题。
第三章质量管理体系第八条本企业建立了一套完善的质量管理体系，包括以下主要内容：质量目标和政策、质量管理职责和权限、质量控制、质量检测和测试、质量纠正和预防措施、持续改进和评审等。
第九条本企业进行质量管理时，必须遵守国家法律法规和相关质量管理标准，并根据实际情况进行制度的优化和完善。
第四章质量控制措施第十条本企业制定了一系列质量控制措施，包括：产品质量控制、检验和测试、工艺控制、供应商质量管理等。
第十一条产品质量控制包括：产品设计、原材料采购、生产过程控制、产品检验和测试等环节。
每个环节都必须严格按照质量控制要求进行操作，并建立相应的记录和档案。
第十二条检验和测试是产品质量控制的重要环节。
必须建立有效的检验和测试方法，保证产品的质量符合要求。
同时，必须对检验和测试仪器进行定期校准，确保检测结果的准确可靠。
餐饮企业经营管理 第 六 章
第六章(部分) 教学实施计划6．咖啡厅厨房。
咖啡厅厨房只负责生产制作咖啡厅供应菜肴的场所。
咖啡厅相对于扒房等高档西餐厅，实则为西餐快餐的简便厨房(咖啡厅经营的品种多为普通菜肴和饮品)。
7．烧烤厨房。
烧烤厨房是专门用于加工制作烧烤类菜肴的场所。
由于加工制作与冷菜、热菜程序、时间、成品特点不同，该厨房一般与其他厨房分离(室内温度高)，其成品一般多转入冷菜明挡或冷菜装盘出品厨房。
8．快餐厨房。
快餐厨房是加工制作快餐食品的场所。
快餐食品是相对于餐厅正餐或宴会大餐食品而言的。
其成品多、较简单、经济、生产流程的畅达和高效节省是其显著特征。
(三)按厨房规模划分1．大型厨房。
大型厨房是指生产规模大，能提供众多宾客同时用餐的生产厨房。
这种大型厨房是由多个不同功能的厨房组合而成。
各厨房分工明确、协调一致、共同承担饭店大规模的生产出品工作(综合型饭店一般客房在500间，经营餐位在1 500个；单一功能的餐馆、酒楼，其经营面积在1 200平方米，餐位在800个以上)。
大型饭店厨房功能示意，见图6—1。
2．中型厨房。
中型厨房是指能同时生产、提供500个餐位左右宾客用餐的厨房。
中型厨房场地面积较大，大多数将加工、生产与出品等集中设计、综合布局。
3．小型厨房。
小型厨房多指生产、服务在200～300个餐位宾客同时用餐的厨房。
小型厨房多将厨房各工种、岗位集中设计，综合布局设备，其生产的风味比较单一。
4．超小型厨房。
超小型厨房是指生产功能单一，服务能力十分有限的厨房。
这种厨房多与其他厨房配套完成生产出品任务(现场烹调的明炉、明挡，饭店豪华套间或总统套间内的小厨房等)。
二、厨房生产的工艺流程不论厨房生产规模大小，也不管厨房生产制作什么风味的产品，其生产工艺流程是大致相同的。
厨房生产工艺流程见图6—2。
厨房是菜点的加工车间，烹饪原料要经过厨房的加工和烹调才能成为菜肴或面点。
因此，烹饪原料不论在厨房经过几道工艺流程都要到达它们的终点——出菜台。
企业管理基础知识第六章教案
４决策的结果是选择一个满意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最优方案是不现实的。
５决策应是一项有组织的集体活动。因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。
教学方法及教学
内容的拾漏补遗
策。如企业经营方针与经营目标的确定等。战略决策一般考虑的是企业如何与外部环境的适应问题，属于企业高层管理者的职责范围。
管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策。如生产经营计划的确定、能源与原材料的合理使用、工作业绩的评价等。管理决策一般属于企业各职能管理部门的职责范围。
此外，决策还可以根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策；根据所涉及的时间长短而分为中长期决策和短期决策；根据决策组织层次的划分分为高层决策、中层决策和基层决策等。
№:9-2
授课日期
2012年4月11日
年月日
年月日
年月日
班级
汽车美容与装饰1班
讲次
8
课时
2
授课方法
讲授、案例、演练
课题
第六章经营决策与计划
非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴。
３按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。
第六章 经营单位战略
四、经营单位战略的主要内容
对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及 政治形势以及其他相关领域中的变化做出积极 反应。 制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以 获取持久的竞争优势。 建立有竞争价值的核心能力。 协调和统一各职能部门的战略行动。
五、经营单位的竞争战略选择
1.基本竞争战略
4.控制价值活动的形成机制，建立成本优势。 主要途径是控制成本形成机制或者重构价值链 ⑴控制成本形成机制：企业通过控制重要成本 驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积 成本低于竞争对手的累积成本，即比竞争对手 更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价 值链活动成本的各个因素，以次获取成本优势
Ⅰ.控制规模 Ⅱ.控制学习与外溢效应 Ⅲ.控制生产能力利用模式与效率 Ⅳ.控制价值链活动的内部、外部（供应商与渠道）联 系 Ⅴ.控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共 享，以产生协同效应 Ⅵ.控制关键外购资源的投入成本 Ⅶ.控制垂直一体化及外部寻源利益 Ⅷ.控制时机选择 Ⅸ.控制地理位置 Ⅹ.控制企业战略决策和制定政策的水平 Ⅺ.控制政体因素
丧失对市场变化的敏锐洞察力。由于企业将注 意力放在成本上而无暇顾及市场需求的变化， 最终导致企业的产品价格虽低，却不为顾客欣 赏和需要，这是成本领先战略最危险的地方。
受外部环境的影响大。比如通货膨胀率的上升 将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降 低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企 业经营。
⑵重构价值链
①即从变革出发，寻求以更经济的方式作同样 事情的创造性方案来重构价值链或者省略、跨 越一些高成本的价值链活动 ②重构价值链能提供从根本上改变企业成本构 成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成 本标准；重构价值链也能使各种重要的成本驱 动因素向有利于企业的方面转化，从而改变企 业的竞争基础
企业经营管理概述
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❖ 公司是一种组织、一种制度、一种文化，公 司是一种生存方式，也是一种生活方式。在 不同的国家，它呈现出不同的面貌，引领了 各具特色的发展道路。
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❖ 2009年时，公司为全球81%的人口解决工作 机会，构成了全球经济力量的90%，制造了 全球生产总值的94%，全球100大经济体中， 51个是公司，49个是国家，世界上有161个 国家的财政收入比不上沃尔玛公司，全球最 大的10个公司的销售总额超过了世界上最小 的100个国家国内生产总值的总和。
❖ 联想集团董事局主席----柳传志：(中国北京. 成立于1984年)公司应该传达一个更好更正确 的财富观，再有一个，公司应该更好地去多 做一些慈善事业，为整个的社会尽些责任。 25
❖ 阿里巴巴集团董事局主席----马云：(中国杭 州. 成立于1999年)能够通过自己的理念和思 想去影响这个社会，完善这个社会，让每个 人懂得交易、平等、分享、透明，我觉得这 样的公司，在我看来是受尊重的。
❖ 福特汽车公司董事长----比尔.福特：我认为，
任何公司的目标都是帮助社会变得更加美好，
如果不是的话，这样的公司可能并不需要存
在。
26
二、现代企业的类型
1、按企业的法律形式分类 ❖ 独资企业 ❖ 合伙企业 ❖ 公司制企业
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（１） 独资企业 ❖ 也称为业主制企业，它是由业主个人出资兴
办，由业主自己直接经营的企业。业主享有 企业的全部经营所得，同时也对企业的债务 负有全部责任。
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（2）合伙制企业
❖ 由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙 人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。
❖
优点：
❖ 可以从众多的合伙人处筹集资本，提高了企业的 筹资能力。
[企业经营管理]第六章 企业国际化经营战略
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第一节 企业国际化经营战略的目的与类型 第二节 国际市场进入模式 第三节 企业国际化战略控制
www.themegallery. com 学习目的与提要：
通过本章的学习，学生应该了解企业国际化经营战略的含义及特征，国际化经 营的影响因素读者国际战略联盟的类型和作用，掌握国际化经营战略的基本类 型和企业进入国际市场的基本方式。
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如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降 低成本的压力较小，企业采取国际化战略是非常有利的。 但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种 战略就不太合适。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成 重复建设，则加大了经营成本，这对企业也是不利的。
例如美国宝洁公司在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产美国母 公司开发出来的具有差别化的产品，而且，根据美国市场情况从事市场营销。
（二）多国本土化战略
为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际 化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市 场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品 和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。因此， 这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取 多国本土化战略。 但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的 行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过 于独立，企业最终有可能会失去对于公司的控制。
00151企业经营战略概论-教案6第六章
《企业经营战略概论》教案第6章企业竞争战略授课教师：黄佳宁课时：4个课时一、本章主要目的◆掌握企业竞争战略的概念、类型和构成要素◆掌握总成本领先战略的含义、优缺点、适用条件、实现途径和风险◆掌握差异化战略的的含义、优缺点、适用条件、实现途径和实施◆掌握集中化战略的的含义、优缺点、适用条件、实施方法◆掌握融合战略的的含义、分类、构成条件以及影响因素与条件二、知识点回顾◆企业发展型战略◆企业稳定型战略◆企业收缩型战略三、本章重难点◆总成本领先战略◆集中化战略四、授课流程：（一）章节引言企业的市场环境处于空前激烈竞争状态，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。
由此，竞争战略由当今全球第一战略权威迈克尔・波特提出后就成为企业经营战略的重要内容，其核心是要奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
依据企业在竞争中获取竞争优势的不同，竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
总成本领先战略是立足总成本降低而建立一种不败的竞争优势。
差异化战略是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。
集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
由于任何一种竟争战略都有可能迅速被竟争对手的模仿与创新所击败，所以，融合竞争战略的特点而确立新的竞争战略就成为必要。
成本领先战略和差异化战略具有各自的优势，如果二者能够很好地融合，就能够为企业在低成本和差异化两方面带来竞争优势。
（二）课程知识点讲解基本知识点1、企业竞争战略概述（30分钟）一、企业竞争战略的概念（一）基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔・波特于1980年在其出版的《竞争战略》( Competitive Strategy)一书中提出，属于企业战略的一种。
竞争战略又称为业务层次故略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
企业经营管理制度范文（3篇）
企业经营管理制度范文第一章总则第一条为了规范企业的经营管理行为，提高企业经营水平，促进企业的发展，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业内所有经营管理活动。
第三条经营管理制度是本企业的基础管理制度，其宗旨是提高企业的经营管理效率，加强企业的内部合作与协调，促进企业的健康发展。
第四条本制度的内容包括企业的经营管理目标、经营管理职责、经营管理程序等。
第二章经营管理目标第五条本企业的经营管理目标是：稳定发展、持续创新、提高竞争力、实现经济效益和社会效益的统一。
第六条具体目标包括：（一）实现企业的经济效益和社会效益的双重增长；（二）提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求；（三）加强技术创新，提升企业的竞争力；（四）加强企业内部管理，提高企业的执行力和协调能力；（五）加强企业的社会责任，积极履行法律法规和社会道德的要求。
第三章经营管理职责第七条本企业的经营管理职责包括：（一）制定企业的经营管理制度和规章制度；（二）制定企业的经营计划和目标，并组织实施；（三）加强企业内部协作与沟通，提高团队合作精神；（四）加强企业的人力资源管理，提高员工的工作能力和积极性；（五）控制企业的经营风险，防范企业的损失；（六）建立健全企业的绩效考核机制，激励管理人员和员工做出更好的业绩。
第四章经营管理程序第八条本企业的经营管理程序包括：（一）制定企业的经营计划和目标，经过审批后执行；（二）开展市场调研，了解市场需求，制定适应市场需求的产品和服务；（三）制定企业的销售计划和策略，组织销售团队进行市场开拓和销售活动；（四）加强生产管理，提高生产效率和产品质量，确保订单的及时交货；（五）加强财务管理，做好资金的预测和控制，确保企业的经济效益；（六）加强企业的品牌建设和市场推广，提升企业的知名度和影响力；（七）加大对员工的培训和发展，提升员工的专业水平和工作能力。
第五章经营管理评价第九条本企业的经营管理评价包括：（一）定期对经营管理工作进行评估，发现问题和不足，及时进行改进；（二）建立健全绩效考核体系，评估管理人员和员工的工作业绩；（三）组织经验交流和学习，提高管理人员和员工的专业素质和能力。
06现代企业经营管理
B. 合装整车运输
C. 直达运输
D. 直线运输
正确答案为:C
44. （ ）是指商品由产地运往销地过程中，不受行政区域限制，而是按照经济区域的合理流向，走最近的路线，避免倒流、迂回等不合理运输现象。
A. “四就直拨”运输
B. 合装整车运输
A. 空间
B. 时间
C. 自然
D. 形态性质
E. 社会
正确答案为:ABD
2. 物流的功能要素主要包括（ ）与运输、储存保管等。
A. 包装
B. 配送
C. 装卸搬运
D. 流通加工
E. 物流信息
正确答案为:ABCDE
3. 物流与商流相比较的特点主要表现在（ ）。
A. 订购成本
B. 购入成本
C. 储存成本
D. 缺货成本
正确答案为:C
29. 存货占用资金应计的利息属于（ ）。
A. 订购成本
B. 生产准备成本
C. 储存成本
D. 购入成本
正确答案为:C
30. （ ）是企业物流的关键环节。
A. 供应物流
正确答案为:D
21. 为了节省仓储管理费用，（ ）为好。
A. 采购次数以少
B. 采购批量以大
C. 采购批量以小
D. 采购费用以省
正确答案为:C
22. 采购点实际上是（ ）。
A. 采购时间间隔
B. 存货量
C. 进货量
D. 供货量
A. 运输
B. 储存保管
C. 配送
D. 流通加工
正确答案为:D
7. （ ）几乎包括了物流的所有职能，是物流的一个缩影或在某一范围内物流全部活动的体现。
建筑企业经营管理制度
建筑企业经营管理制度第一章总则第一条为了规范建筑企业的经营管理行为，提高管理效率，保障企业利益，制定本制度。
第二条本制度适用于建筑企业的经营管理活动，包括但不限于合同管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面的规范。
第三条建筑企业的经营管理制度应当遵守国家相关法律法规，确保企业的合法合规运营。
第四条建筑企业应当建立健全经营管理制度，督促员工遵守，不断完善，保障企业的长期健康发展。
第二章合同管理第五条建筑企业在与客户签订合同前，应当严格审核合同条款，确保合同内容合理合法，并且符合企业的经营发展规划。
第六条在签署合同后，建筑企业应当建立合同履行管理制度，确保合同按照约定内容履行，并且提供合格的服务和产品。
第七条建筑企业应当建立合同变更管理机制，确保符合变更规定的合同变更得到合法有效执行。
第八条建筑企业应当建立合同追踪管理制度，定期跟进合同履行情况，确保合同按时履约。
第九条建筑企业应当建立合同延期管理制度，确保合同履行期限内的延期得到客户同意和相关部门的跟踪执行。
第十条在合同履行过程中，如果出现纠纷或者争议，建筑企业应当建立相关的纠纷解决机制，依法处理，保障企业利益。
第三章财务管理第十一条建筑企业应当建立财务管理制度，明确责任部门和人员，确保财务数据准确性和及时性。
第十二条建筑企业应当建立预算管理制度，制定年度预算和月度预算，确保企业的经济活动有条不紊地进行。
第十三条建筑企业应当建立财务审计制度，定期对企业的财务数据进行审计和核查，确保企业财务运作的合法合规。
第十四条建筑企业应当建立成本控制制度，合理控制企业成本，提高企业经济效益。
第十五条建筑企业应当建立税务管理制度，依法履行税收相关义务，确保纳税的合法合规。
第四章人力资源管理第十六条建筑企业应当建立招聘管理制度，制定招聘标准和程序，择优录用人才，确保企业经营活动有精英团队支持。
第十七条建筑企业应当建立员工考核制度，对员工的工作业绩进行全面、公正、客观的考核，激发员工工作积极性。
战略管理：(第6章经营单位战略习题)
第6章经营单位战略一、判断题1．一个战略是一套整合的和互相配合的决策和行动，这些决策和行动的目的是获取和保持竞争优势。
答:正确2．经营单位战略反映了一家企业对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。
答:错误3．当企业能满足顾客的需求，使顾客满意时，顾客就会对企业忠诚。
答:错误4·在全球化经济中，速度是竞争优势的一项重要来源。
案:正确5·在越来越多的行业中，创新(产品和流程)与获得超额回报之间的联系更为常见。
答:正确6·有强大市场势力的大企业采取小企业的做法(能够迅速地制定与执行决策)并有创新精神，会演变成强有力的竞争强手，而且有可能获得超额回报。
答:正确7.高速成长的市场上，速度、机会主义、灵活性都是关键的组织能力。
答:正确8.成熟行业中的战略包括“修剪”产品线。
答:正确9·竞争行为是一个企业为了获得竞争优势而采取的重要竞争性措施。
答:正确10·当先行者通过逆向工程而减少成本时，他可以获得持续的竞争优势。
答:错误11．如果企业能预期并满足目标顾客未知的需求，就能得到额外的竞争优势。
答:正确12．经营单位战略与企业达到最大利润的潜能相关。
答:错误13．所有企业的主要目标都是发展并保持竞争优势。
答:正确14．实行成本领先战略的企业，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。
答:正确15·当企业选择了一种战略后，应在能为企业核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
答:错误16·当竞争对手已取得低成本领先位置时，企业必须特续致力于降低成本。
答:正确17·当企业与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防御手段。
答:错误18·低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。
答:正确19·成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。
答:错误20·差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
企业经营质量管理制度
企业经营质量管理制度第一章总则第一条为加强企业的质量管理，提高产品和服务的质量，确保客户满意度，持续改善产品质量和管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有员工，包括管理人员、技术人员、生产人员和销售人员等。
所有员工应严格遵守本制度，不得有违本制度规定的行为。
第三条企业应建立完善的质量管理体系，包括质量政策、质量目标、质量责任、质量资源、质量过程以及质量评估等方面。
第四条企业应根据实际情况，制定质量管理手册，明确质量管理的组织结构、职责分工、工作流程、文件控制、记录保留和内审等内容。
第五条企业应不断改进质量管理工作，提高产品质量、服务质量和客户满意度，并致力于提升质量管理水平，保持竞争优势。
第二章质量管理体系第六条质量政策1. 企业应根据市场需求和客户反馈，制定公司的质量政策，并通过内部宣传、培训和考核等方式，将质量政策传达给全员。
2. 质量政策应与企业的经营目标和战略相一致，确保质量管理工作能够顺利开展。
3. 质量政策应包括对产品和服务的质量要求、客户满意度标准、国家法律法规遵守要求等内容。
第七条质量目标1. 企业应根据质量政策制定公司的质量目标，并通过内部协调、部门沟通等方式，确保各部门的质量目标一致。
2. 质量目标应具体、可量化、可达成，并与公司的经营战略相一致。
3. 质量目标应不断调整，以适应市场的变化和客户需求的变化，保持质量管理的有效性和可持续性。
第八条质量责任1. 企业领导应明确质量管理的重要性，制定公司的质量方针，确定公司的质量目标，并通过例会、培训等方式宣传质量政策和目标。
2. 各部门领导应根据公司的质量政策和目标，制定本部门的质量目标，并通过内部沟通、协调等方式，确保部门质量目标的实现。
3. 员工应根据工作任务和职责，履行好岗位职责，做好工作，确保产品和服务的质量符合公司标准和客户需求。
第九条质量资源1. 企业应对质量管理工作进行投入，包括人力资源、物质资源、财务资源等方面的投入，确保质量管理工作能够顺利开展。
企业经营管理制(4篇)
企业经营管理制度，是指企业根据自身的特点和经营目标，制定一系列的规章制度和管理制度，以确保企业经营活动的有序进行和高效运作。
下面是我为您提供的一份关于企业经营管理制度的示例，共计5500字，希望对您有所帮助。
第一章总则第一条为规范企业经营管理活动，提高企业经营效益，制定本《企业经营管理制度》。
第二条本制度适用于本企业的所有经营管理活动。
第三条企业经营管理活动应遵循公平、公正、公开、诚实守信、互利共赢的原则。
第四条企业经营管理应建立科学、系统的管理体系，确保企业经营目标的实现。
第五条企业经营管理应遵循国家法律法规和相关政策，不得违反国家法律法规和国家政策的规定。
第二章财务管理第六条企业应建立健全的财务管理制度，确保财务管理工作的规范进行。
第七条企业应按照国家和地方财政部门的相关规定，及时完成财务报表的编制和申报工作。
第八条企业应保持财务账簿的真实、准确和完整，不得进行虚假记账和出售虚假财务报表的行为。
第九条企业应建立内部财务控制制度，加强财务风险防控工作。
第十条企业应积极参与税收管理，按时缴纳各项税费，不得进行偷税、漏税等违规行为。
第三章人力资源管理第十一条企业应建立健全的人力资源管理制度，确保人力资源合理配置和有效利用。
第十二条企业招聘人员时应按照公平、公正、公开的原则进行，不得进行招聘歧视和违法雇佣行为。
第十三条企业应对员工进行岗位培训和技能提升，建立和完善绩效考核制度。
第十四条企业应确保员工的合法权益，合理安排员工的工作时间和休假。
第十五条企业应建立健全的薪酬管理制度，确保薪酬合理、公正、透明。
第四章生产管理第十六条企业应建立健全的生产管理制度，实施科学的生产计划和生产控制。
第十七条企业应加强生产过程的质量管理，确保产品质量符合国家和行业标准。
第十八条企业应遵守环保法律法规和相关政策，推行节能减排和绿色生产。
第十九条企业应建立并实施安全生产制度，确保员工的人身安全和财产安全。
第二十条企业应建立健全的供应链管理制度，积极与供应商合作，确保原材料的供应和产品的生产能力。
金融学课件6 第六章商业银行及经管管理
商业银行的负债业务
活期账户 储蓄账户
商业银行的负债业务
3.借款业务（主动负债），包括：
•（1）从中央银行借款：再贴现与再贷款 •再贴现，指经营票据贴现业务的商业银行将其买入的未到期票据向中央银行再次 申请贴现，也叫间接借款。 •再贷款，指商业银行以自身持有的证券、票据做抵押向中央银行取得的贷款，也 叫直接借款。 •（2）发行金融债券 •金融债券从发行目的看，可分为一般性债券和资本性债券。 •一般性债券，是商业银行为了解决其中长期资金来源而发行，以其自身资本做抵 押的担保债券，或以自身信用为保证发行的信用债券。 •资本性债券，也称次级债券，是商业银行为解决其资本金不足而发行，按照《巴 塞尔协议》规定可记入附属资本的长期次级债券。其偿还顺序落后于一般性债券， 但优先于股本。
混业经营分为两层含义 狭义上，银行业和证券业之间的交叉经营 广义上，银行、证券公司、保险公司等金融机构的业务互相渗透交叉
（一）全能型商业银行与混业经营模式 经营模式分为德国式全能银行和美国式全能银行 德国式全能银行模式：一个法人拥有多种金融业务牌照（①银 行业在金融体制中占据主导地位②全能银行能够从事任何一种 或多种金融业务③银行广泛持有企业股权） 美国式金融控股金融模式：多个法人股权集合形成母子公子的 组织架构，母公司通过股权投资可以控制银行子公司、证券子 公司、信托子公司、保险子公司，涉及几乎
教堂
贸易对象
凭条相当于有了交易的功能，相当于货币 因为凭条只是一个收据，同时在交易中，教堂只认凭条不认人，所以凭条后来发展成 相对规范的划款凭证，就是支票的形式，开始提供支付转账服务。
经营计划管理制度（6篇）
经营计划管理制度经营计划管理制度(6篇)在现在社会，制度使用的频率越来越高，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
拟起制度来就毫无头绪？以下是小编收集整理的经营计划管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
经营计划管理制度1第一章目的第一条为了促进企业经营活动规范有序地进行,减少经营过程中的盲目性,公司应编制综合全面的经营计划。
第二章管理职责第二条公司综合办公室负责经营计划工作。
在做好调查研究工作的基础上,根据公司总体经营目标,统筹经营计划的各项具体目标,编制出切合实际的经营规划草案,报送公司总经理审批。
草案审批后成为可实施的正式计划,对批准的正式计划,综合办公室负责检查反馈,并对计划实行滚动调整。
第三条各职能部门将经营计划作为管理活动的纲领,努力完成计划中关于本部门的各项计划指标。
在计划的编制过程中,应积极配合综合办公室的工作,提供必要的调研资料,真实反映客观情况,对于具有特殊内容的计划指标,相关部门可先拟出草案,综合办公室汇总编制。
例如对于合同(购货计划)的特殊规定,物资设备部负责提交;因质量体系不能完全描述的内容,则由工程技术部负责提交。
第四条公司综合办公室由总经理授权,负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导工作。
根据各类计划(长期、中期、短期)的期限,及时地组织编制工作,并开展必要的论证分析,确保核准的各项计划内容具有科学性、合理性。
对计划的执行过程应加大督察力度,促使计划任务按预期要求完成。
第三章计划期限的划分第五条中长期计划、年计划、月计划。
计划形式有单项和综合。
第四章作用第六条通过综合平?,统筹安排企业的人力、物力、财力,保证企业经营的各要素得到合理有效的利用,以取得最大经济效益。
第五章经营计划的内容第七条长期经营计划的制订,应充分体现科技、经济与公司发展相结合,经济发展与培养人才相结合,技术改造与提高经济效益相结合的原则。
其中提高经济效益是制订长期计划的核心。
企业经营方针目标管理制度
企业经营方针目标管理制度第一章总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一，公司为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纳领和企业发展方向计划、方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标,制订措施、确定制度,组织实施和严格考核,这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作,有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质,提高经济效益。
第二章制订方针目标的依据第一条党和国家的方针政策,国家的政治经济形势,上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求。
第二条本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划等。
第三条国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平)。
第四条公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。
第三章方针目标编制的程序第五条在每年的1月10前，由公司各分管副总提出本年度公司目标设想，公司管理会议集体讨论，形成公司方针目标指导思想。
上报公司董事会研究通过后，由公司总经理下达执行指令。
第六条由各分管副总根据总经理指令，分别组织本部门研究讨论，提出本年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条各分管副总分头组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。
第八条发至各部门征求意见,根据反馈意见再讨论修订。
第九条经公司董事会、管理例会、党委会、职代会讨论审议通过,由行政部门按系统图法展开，在1月份编制出工厂方针目标展开图。
第四章方针目标的展开第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则,目标值尽可能定量化。
其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治工作、职工福利等。
第十一条工厂方针要按系统图法展开,纵向到底,横向到边,纵横连锁，层层确保的原则进行。
管理会计第六章经营决策
• 决策依据：
• 应进一步加工：
进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〉
可分 成本
• 分离后即出售： 进一步加工 后的销售收入
分离后的 销售收入
〈
可分 成本
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
4、联产品是否深加工的决策
• 【例6－7】某企业用一种原料加工得到甲、乙两种联产 品。甲和乙都能自分离后直接出售或继续加工为丙产品 和丁产品。其产量、单位产品售价及成本资料如下表：
3、半成品是否深加工的决策
直接出售
出售
原材料 初加工 半成品 深加工 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
第一节 生产决策——（一）生产什么的决策
3、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接 出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品 所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品成本均属于沉没成本，决 策中不予考虑。只有追加的加工成本才属于决策的相关成 本。
单价
900
700
500
单位变动成本 700
580
450
单位贡献毛益 200
120
50
贡献毛益总额 200000
144000
90000
分摊固定成本 125000
125000
150000
利润
75000
19000
-决策——（一）生产什么的决策
2、亏损产品的决策
在相对剩余生产经营能力无法转移的情况下，应用直
2、亏损产品的决策
• 如果亏损产品能够提供贡献毛益，补偿一部分固定成本： 不应停产（除特殊情况）
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D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素
供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
以ZARA 为例介绍五力模型
供应商讨价还价能力：
H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证 质量和协调合作关系。上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。 据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。
退出壁垒高
共享单车品牌
小字系列：小蓝单车、小白单车、小强单车、小蜜单车、小鹿单车、 小黄车（ofo）、小鸣单车
骑字系列：酷骑单车、享骑电单车、中骑单车、闪骑电单车、骑呗单车 骑点单车
动物系列：黑鸟单车、小鹿单车、小蜜单车、快兔出行、熊猫单车 食物系列：曲奇单车、芒果电单车 bike系列：摩拜单车mobike、CCbike、DDbike、Obike、Qbike、Funbike、
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
以ZARA 为例介绍五力模型
替代品：
比较个性的街头外贸女装店。经营者一般是女性，一般在社区周围开 店，衣服 一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货 都很少，因此衣服款式经常更新。这类店很常见，但是大部分人都不会把 它和快时尚联系在一起，实 际上，这些店具备了很多快时尚的法则。 产品方面：从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。 终端方面：一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。 品牌方面：店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然 形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。
• 进入和退出壁垒与盈利关系
进低 入 壁 垒高
退出壁垒
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打算 做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到面 的突破。从行业到一个体系。
规模经济(单车)
技术和专有知识(科技、医药、 机械设备等)
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和 行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入
小米智能空调解决一下常见问题 1. 你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大 2. 噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大 3. 在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。 选 择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题. OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上 生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。 如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
U-bicycle优拜单车、哈罗单车Hellobike 其他：公共自行车、永安行、贝庆单车、共佰单车、町町单车、智享单车、
奇奇出行、7号电单车、1步单车、由你单车、踏踏单车、悠悠单车、 云单车、电电Go单车、乐途单车、途尔电单车、米家骑行、酷玩单车、 龙城单车、西游电单、微笑单车、智慧单车、悟空单车
2006 安全测电、家电健身 2007 成套服务、一次就好 2008 1+5成套增值服务 2009 延保服务 尽享完美 2010 便民服务进社区 2011 成套精致服务 2012 送装同步 2013 三大免单承诺
海尔增值服务:
安装洗衣机之前，测电仪器检测用电环境是否安全 讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题 使用TDS测试笔为检测了家里的水质情况 顺便进行检测其他的海尔电器 为新房送货加验房服务
波特五力分析模型是迈克尔·波特(M战略制定产生全球性的深远影响。用
于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内 竞争者现在的竞争能力。
五力模型框架：通过对行业五种竞争力量极其深层次的
行业内企业竞争:
武汉:楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商 业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着 “中国第一，世界一流”的目标快步迈进。 ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素
因此，潜在进入者的威胁较小。
我国啤酒行业的五力模型分析
3.来自替代品的竞争压力
啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒 等含酒精的酒，在这几种酒中只有米酒的价格可以和啤酒的价格 产生竞争力，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多。
来自替代品的竞争压力较小
我国啤酒行业的五力模型分析
4.供应商的压力
影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确 产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长 期可行的竞争战略
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
供应商
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
（1）供应者的集中程度
主要供应商为欧洲和美洲的大麦 集中度较高 供应商的议价能力强。 （2）供应者对本行业的重要程度 啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料(麦芽和水)、辅料(酵母 和啤酒花)、所占啤酒公司的成本是非常高的。 （3）供应品的差异性和转变费用 在供应商中尤其是澳洲小麦的品质好，因此供应商之间的产品差异大，当建立了长 期的销售关系后，购买者的转换成本也是相当大的。
“快时尚” 服装品牌很少采用折扣策略。 虽然这些服装品牌每年都会推出 大量的新款服装， 但是由于每款服装的数量少， 因此不会产生大量库存。 而 且，由于很少采用折扣策略， 消费者往往在产品上市的初期就会购买。 以 2011年数据为例， H&M的折扣率有13%,而ZARA只有7%。
我国啤酒行业的五力模型分析：
以ZARA 为例介绍五力模型
ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装， 而从产品设计、 采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！其他 “快 时尚” 品牌如H&M,前导时间需要21～25天左右， 而国内大多数服装企业一 般需要6～9个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA是服装界的戴尔。 ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质， 我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。
1.行业内现有厂商之间的竞争
（1）行业内现有厂商的数量和规模 我国啤酒企业基本分为三大阶队。
第一阶队:青岛、华润雪花和燕京三大品牌，全国布局，扩张 第二阶队:珠江、重庆、哈尔滨，区域影响力大，中端品牌，平均利润率 第三梯队:各地中小啤酒厂，竞争力为低成本和地方保护主义，长期无生命力， 必将被汰或收购。
国外品牌的进入和资本运作、收购，使得优胜劣汰激烈。 （2）市场需求增长速度的快慢
市场趋于饱和，在较长时间里需求可能大体保持稳定，但增长速度将会 比较平缓。
因此，行业内现有厂商之间的竞争非常激烈。
我国啤酒行业的五力模型分析
2.潜在新进入者的威胁 （1）规模经济 传统行业 进入门槛较低 销售利润率低 规模优势对利润率的影响力高。 （2）产品差别化及顾客忠诚度 主流啤酒同质化趋势明显，质量差别不大 国产名牌地位巩固，产品的品质为第一考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史 与文化。 （3）资源要求，技术复杂程度和专利保护 啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂，投资大，周期长，使中小企业，特别是个体 投资者难以涉足，所以风险较大。 （4）分销渠道 物流比重大，企业的议价能力提高，利润率提升，相对而言新进入者的议价能力弱。
A. 行业内竞争
• 形成竞争加剧因素
竞争者增加(数量) 竞争者在规模和能力方面更为均衡
• 竞争行为
削价 增加广告
对行业产品的需求下降
提高质量
削价更为普遍
增加产品特色
用户使用品牌转换成本低
固定成本高 产• 品易变质
提供服务 延长保修期
竞争者在战略、起源和文化上有很大不同
合并与收购很普遍
Zara60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任 何一家的供给能超过zara总需求量的4%，这样避免了对某一 家 供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素
购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
海尔 上世纪80年代，家电需求极度旺盛时，海尔制定了上门
“四不准”规定，率先迈出了我国家电服务的第一步。
服务里程碑： 1985 上门“四不准”
1994 “无搬运”服务 1997“一个电话”剩下的由我们来做 1998 “五个一”服务
1999 服务一条龙 2000 “爱心”提醒换季回访 2002 “一站式”通检服务 2003 海尔全程管家365 2004 互动增值及服务暗访 2005 海尔家电过生日星级服务进社区
第六章 企业经营管理