第六章企业经营管理
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中美关系 特朗普访华 飞机 牛肉 鸡鸭肉
(二) 企业内部条件
条件 管理者 组织结构 各种资源 (三)经营目标 含义: 常见的经营目标 贡献 市场 利益 发展 作用 指名经营方向 提高经济效益和管理效益 提高协作
各项职能
四 经营计划
概念: 分类: 长期计划 年度计划 作业计划 编制计划的方法 滚动计划 应变计划
2006 安全测电、家电健身 2007 成套服务、一次就好 2008 1+5成套增值服务 2009 延保服务 尽享完美 2010 便民服务进社区 2011 成套精致服务 2012 送装同步 2013 三大免单承诺
海尔增值服务:
安装洗衣机之前，测电仪器检测用电环境是否安全 讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题 使用TDS测试笔为检测了家里的水质情况 顺便进行检测其他的海尔电器 为新房送货加验房服务
影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确 产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长 期可行的竞争战略
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
供应商
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
U-bicycle优拜单车、哈罗单车Hellobike 其他：公共自行车、永安行、贝庆单车、共佰单车、町町单车、智享单车、
奇奇出行、7号电单车、1步单车、由你单车、踏踏单车、悠悠单车、 云单车、电电Go单车、乐途单车、途尔电单车、米家骑行、酷玩单车、 龙城单车、西游电单、微笑单车、智慧单车、悟空单车
第六章 企业经营管理
第六章 企业经营管理
第一节 经营与经营环境 第二节 经营思想与经营战略 第三节 市场分析调查 第四节 市场预测 第五节 市场决策
第一节 经营与经营环境
一、经营与经营环境的概念
1 经营：广义： 产供销相关环节
狭义： 供销环节
2 行业环境分析—波特五力分析
波特五力模型简介
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素
供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
以ZARA 为例介绍五力模型
供应商讨价还价能力：
H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证 质量和协调合作关系。上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。 据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。
• 进入和退出壁垒与盈利关系
进低 入 壁 垒高
退出壁垒
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打算 做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到面 的突破。从行业到一个体系。
海尔 上世纪80年代，家电需求极度旺盛时，海尔制定了上门
“四不准”规定，率先迈出了我国家电服务的第一步。
服务里程碑： 1985 上门“四不准”
1994 “无搬运”服务 1997“一个电话”剩下的由我们来做 1998 “五个一”服务
1999 服务一条龙 2000 “爱心”提醒换季回访 2002 “一站式”通检服务 2003 海尔全程管家365 2004 互动增值及服务暗访 2005 海尔家电过生日星级服务进社区
退出壁垒高
共享单车品牌
小字系列：小蓝单车、小白单车、小强单车、小蜜单车、小鹿单车、 小黄车（ofo）、小鸣单车
骑字系列：酷骑单车、享骑电单车、中骑单车、闪骑电单车、骑呗单车 骑点单车
动物系列：黑鸟单车、小鹿单车、小蜜单车、快兔出行、熊猫单车 食物系列：曲奇单车、芒果电单车 bike系列：摩拜单车mobike、CCbike、DDbike、Obike、Qbike、Funbike、
以ZARA 为例介绍五力模型
潜在进入者： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙 方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染 中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下 都挖空，架设地下传送带网络。建设这样一个生产基 地，需要投资达几十亿欧元。
C. 替代产品威胁
Zara60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任 何一家的供给能超过zara总需求量的4%，这样避免了对某一 家 供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素
购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
以ZARA 为例介绍五力模型
购买者讨价还价能力：
“制造短缺” 每一款时装的销量很少 。常常在一家专卖店中一个款式只有两件 ,卖完了也
不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,z A R A 通过这 种“制 造短 缺 ”的方式 ,培养了一大批忠实的追随者。“多款式 、小批 量 ” ,Z A R A 实现 了经济规模的突破。
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于
80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用
于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内 竞争者现在的竞争能力。
五力模型框架：通过对行业五种竞争力量极其深层次的
（1）供应者的集中程度
主要供应商为欧洲和美洲的大麦 集中度较高 供应商的议价能力强。 （2）供应者对本行业的重要程度 啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料(麦芽和水)、辅料(酵母 和啤酒花)、所占啤酒公司的成本是非常高的。 （3）供应品的差异性和转变费用 在供应商中尤其是澳洲小麦的品质好，因此供应商之间的产品差异大，当建立了长 期的销售关系后，购买者的转换成本也是相当大的。
小米智能空调解决一下常见问题 1. 你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大 2. 噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大 3. 在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。 选 择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题. OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上 生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。 如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
因此，潜在进入者的威胁较小。
我国啤酒行业的五力模型分析
3.来自替代品的竞争压力
啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒 等含酒精的酒，在这几种酒中只有米酒的价格可以和啤酒的价格 产生竞争力，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多。
来自替代品的竞争压力较小
我国啤酒行业的五力模型分析
4.供应商的压力
A. 行业内竞争
• 形成竞争加剧因素
竞争者增加(数量) 竞争者在规模和能力方面更为均衡
• 竞争行为
削价 增加广告
对行业产品的需求下降
提高质量
削价更为普遍
增加产品特色
用户使用品牌转换成本低
固定成本高 产• 品易变质
提供服务 延长保修期
竞争者在战略、起源和文化上有很大不同
合并与收购很普遍
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
以ZARA 为例介绍五力模型
替代品：
比较个性的街头外贸女装店。经营者一般是女性，一般在社区周围开 店，衣服 一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货 都很少，因此衣服款式经常更新。这类店很常见，但是大部分人都不会把 它和快时尚联系在一起，实 际上，这些店具备了很多快时尚的法则。 产品方面：从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。 终端方面：一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。 品牌方面：店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然 形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。
国外品牌的进入和资本运作、收购，使得优胜劣汰激烈。 （2）市场需求增长速度的快慢
市场趋于饱和，在较长时间里需求可能大体保持稳定，但增长速度将会 比较平缓。
因此，行业内现有厂商之间的竞争非常激烈。
我国啤酒行业的五力模型分析
2.潜在新进入者的威胁 （1）规模经济 传统行业 进入门槛较低 销售利润率低 规模优势对利润率的影响力高。 （2）产品差别化及顾客忠诚度 主流啤酒同质化趋势明显，质量差别不大 国产名牌地位巩固，产品的品质为第一考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史 与文化。 （3）资源要求，技术复杂程度和专利保护 啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂，投资大，周期长，使中小企业，特别是个体 投资者难以涉足，所以风险较大。 （4）分销渠道 物流比重大，企业的议价能力提高，利润率提升，相对而言新进入者的议价能力弱。
“快时尚” 服装品牌很少采用折扣策略。 虽然这些服装品牌每年都会推出 大量的新款服装， 但是由于每款服装的数量少， 因此不会产生大量库存。 而 且，由于很少采用折扣策略， 消费者往往在产品上市的初期就会购买。 以 2011年数据为例， H&M的折扣率有13%,而ZARA只有7%。
我国啤酒行业的五力模型分析：
1.行业内现有厂商之间的竞争
（1）行业内现有厂商的数量和规模 我国啤酒企业基本分为三大阶队。
第一阶队:青岛、华润雪花和燕京三大品牌，全国布局，扩张 第二阶队:珠江、重庆、哈尔滨，区域影响力大，中端品牌，平均利润率 第三梯队:各地中小啤酒厂，竞争力为低成本和地方保护主义，长期无生命力， 必将被汰或收购。
二、分类 （一）企业外部环境
直接环境：竞争环境 分销环境 需求环境 资源环境 间接环境： 政治 法律 经济 社会 科技 国际 （政治 法律）招商引资条件 外商考察团 （经济结构）国民经济中各部门比例以防“木通效应”
汽车行业发展瓶颈：道路发展慢于汽车发展 240km/时？ 120km/ 时？ 航空领域： A380 对跑道要求 （经济体制）抓大放小 （经济政策）地区行业倾斜 西部大开发 大学生创业下岗职工再就业 0元开公 司 营改增 （国际环境）中国与欧盟标准不统一 产品出口
因此，供应商的压力较大。
我国啤酒行业的五力模型分析
5.购买者的压力
购买者的转变费用 啤酒行业得竞争激烈，购买者转换成本不高，只要有利益倾斜，
立刻改变供应商，转换成本非常低。 因此，购买者的压力较大。
企业外部环境
一、 概念：
需求环境： 企业研究顾客的需求
需求而非需要（需求是需要加支付力）
资源环境： 劳动力 土地 企业家才能
以ZARABiblioteka Baidu为例介绍五力模型
ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装， 而从产品设计、 采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！其他 “快 时尚” 品牌如H&M,前导时间需要21～25天左右， 而国内大多数服装企业一 般需要6～9个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA是服装界的戴尔。 ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质， 我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。
规模经济(单车)
技术和专有知识(科技、医药、 机械设备等)
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和 行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入
行业内企业竞争:
武汉:楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商 业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着 “中国第一，世界一流”的目标快步迈进。 ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素
(二) 企业内部条件
条件 管理者 组织结构 各种资源 (三)经营目标 含义: 常见的经营目标 贡献 市场 利益 发展 作用 指名经营方向 提高经济效益和管理效益 提高协作
各项职能
四 经营计划
概念: 分类: 长期计划 年度计划 作业计划 编制计划的方法 滚动计划 应变计划
2006 安全测电、家电健身 2007 成套服务、一次就好 2008 1+5成套增值服务 2009 延保服务 尽享完美 2010 便民服务进社区 2011 成套精致服务 2012 送装同步 2013 三大免单承诺
海尔增值服务:
安装洗衣机之前，测电仪器检测用电环境是否安全 讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题 使用TDS测试笔为检测了家里的水质情况 顺便进行检测其他的海尔电器 为新房送货加验房服务
影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确 产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长 期可行的竞争战略
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
供应商
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
U-bicycle优拜单车、哈罗单车Hellobike 其他：公共自行车、永安行、贝庆单车、共佰单车、町町单车、智享单车、
奇奇出行、7号电单车、1步单车、由你单车、踏踏单车、悠悠单车、 云单车、电电Go单车、乐途单车、途尔电单车、米家骑行、酷玩单车、 龙城单车、西游电单、微笑单车、智慧单车、悟空单车
第六章 企业经营管理
第六章 企业经营管理
第一节 经营与经营环境 第二节 经营思想与经营战略 第三节 市场分析调查 第四节 市场预测 第五节 市场决策
第一节 经营与经营环境
一、经营与经营环境的概念
1 经营：广义： 产供销相关环节
狭义： 供销环节
2 行业环境分析—波特五力分析
波特五力模型简介
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素
供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
以ZARA 为例介绍五力模型
供应商讨价还价能力：
H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证 质量和协调合作关系。上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。 据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。
• 进入和退出壁垒与盈利关系
进低 入 壁 垒高
退出壁垒
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打算 做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到面 的突破。从行业到一个体系。
海尔 上世纪80年代，家电需求极度旺盛时，海尔制定了上门
“四不准”规定，率先迈出了我国家电服务的第一步。
服务里程碑： 1985 上门“四不准”
1994 “无搬运”服务 1997“一个电话”剩下的由我们来做 1998 “五个一”服务
1999 服务一条龙 2000 “爱心”提醒换季回访 2002 “一站式”通检服务 2003 海尔全程管家365 2004 互动增值及服务暗访 2005 海尔家电过生日星级服务进社区
退出壁垒高
共享单车品牌
小字系列：小蓝单车、小白单车、小强单车、小蜜单车、小鹿单车、 小黄车（ofo）、小鸣单车
骑字系列：酷骑单车、享骑电单车、中骑单车、闪骑电单车、骑呗单车 骑点单车
动物系列：黑鸟单车、小鹿单车、小蜜单车、快兔出行、熊猫单车 食物系列：曲奇单车、芒果电单车 bike系列：摩拜单车mobike、CCbike、DDbike、Obike、Qbike、Funbike、
以ZARA 为例介绍五力模型
潜在进入者： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙 方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染 中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下 都挖空，架设地下传送带网络。建设这样一个生产基 地，需要投资达几十亿欧元。
C. 替代产品威胁
Zara60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任 何一家的供给能超过zara总需求量的4%，这样避免了对某一 家 供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素
购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
以ZARA 为例介绍五力模型
购买者讨价还价能力：
“制造短缺” 每一款时装的销量很少 。常常在一家专卖店中一个款式只有两件 ,卖完了也
不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,z A R A 通过这 种“制 造短 缺 ”的方式 ,培养了一大批忠实的追随者。“多款式 、小批 量 ” ,Z A R A 实现 了经济规模的突破。
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于
80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用
于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还 价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内 竞争者现在的竞争能力。
五力模型框架：通过对行业五种竞争力量极其深层次的
（1）供应者的集中程度
主要供应商为欧洲和美洲的大麦 集中度较高 供应商的议价能力强。 （2）供应者对本行业的重要程度 啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料(麦芽和水)、辅料(酵母 和啤酒花)、所占啤酒公司的成本是非常高的。 （3）供应品的差异性和转变费用 在供应商中尤其是澳洲小麦的品质好，因此供应商之间的产品差异大，当建立了长 期的销售关系后，购买者的转换成本也是相当大的。
小米智能空调解决一下常见问题 1. 你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大 2. 噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大 3. 在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。 选 择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题. OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上 生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。 如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
因此，潜在进入者的威胁较小。
我国啤酒行业的五力模型分析
3.来自替代品的竞争压力
啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒 等含酒精的酒，在这几种酒中只有米酒的价格可以和啤酒的价格 产生竞争力，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多。
来自替代品的竞争压力较小
我国啤酒行业的五力模型分析
4.供应商的压力
A. 行业内竞争
• 形成竞争加剧因素
竞争者增加(数量) 竞争者在规模和能力方面更为均衡
• 竞争行为
削价 增加广告
对行业产品的需求下降
提高质量
削价更为普遍
增加产品特色
用户使用品牌转换成本低
固定成本高 产• 品易变质
提供服务 延长保修期
竞争者在战略、起源和文化上有很大不同
合并与收购很普遍
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
以ZARA 为例介绍五力模型
替代品：
比较个性的街头外贸女装店。经营者一般是女性，一般在社区周围开 店，衣服 一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货 都很少，因此衣服款式经常更新。这类店很常见，但是大部分人都不会把 它和快时尚联系在一起，实 际上，这些店具备了很多快时尚的法则。 产品方面：从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。 终端方面：一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。 品牌方面：店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然 形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。
国外品牌的进入和资本运作、收购，使得优胜劣汰激烈。 （2）市场需求增长速度的快慢
市场趋于饱和，在较长时间里需求可能大体保持稳定，但增长速度将会 比较平缓。
因此，行业内现有厂商之间的竞争非常激烈。
我国啤酒行业的五力模型分析
2.潜在新进入者的威胁 （1）规模经济 传统行业 进入门槛较低 销售利润率低 规模优势对利润率的影响力高。 （2）产品差别化及顾客忠诚度 主流啤酒同质化趋势明显，质量差别不大 国产名牌地位巩固，产品的品质为第一考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史 与文化。 （3）资源要求，技术复杂程度和专利保护 啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂，投资大，周期长，使中小企业，特别是个体 投资者难以涉足，所以风险较大。 （4）分销渠道 物流比重大，企业的议价能力提高，利润率提升，相对而言新进入者的议价能力弱。
“快时尚” 服装品牌很少采用折扣策略。 虽然这些服装品牌每年都会推出 大量的新款服装， 但是由于每款服装的数量少， 因此不会产生大量库存。 而 且，由于很少采用折扣策略， 消费者往往在产品上市的初期就会购买。 以 2011年数据为例， H&M的折扣率有13%,而ZARA只有7%。
我国啤酒行业的五力模型分析：
1.行业内现有厂商之间的竞争
（1）行业内现有厂商的数量和规模 我国啤酒企业基本分为三大阶队。
第一阶队:青岛、华润雪花和燕京三大品牌，全国布局，扩张 第二阶队:珠江、重庆、哈尔滨，区域影响力大，中端品牌，平均利润率 第三梯队:各地中小啤酒厂，竞争力为低成本和地方保护主义，长期无生命力， 必将被汰或收购。
二、分类 （一）企业外部环境
直接环境：竞争环境 分销环境 需求环境 资源环境 间接环境： 政治 法律 经济 社会 科技 国际 （政治 法律）招商引资条件 外商考察团 （经济结构）国民经济中各部门比例以防“木通效应”
汽车行业发展瓶颈：道路发展慢于汽车发展 240km/时？ 120km/ 时？ 航空领域： A380 对跑道要求 （经济体制）抓大放小 （经济政策）地区行业倾斜 西部大开发 大学生创业下岗职工再就业 0元开公 司 营改增 （国际环境）中国与欧盟标准不统一 产品出口
因此，供应商的压力较大。
我国啤酒行业的五力模型分析
5.购买者的压力
购买者的转变费用 啤酒行业得竞争激烈，购买者转换成本不高，只要有利益倾斜，
立刻改变供应商，转换成本非常低。 因此，购买者的压力较大。
企业外部环境
一、 概念：
需求环境： 企业研究顾客的需求
需求而非需要（需求是需要加支付力）
资源环境： 劳动力 土地 企业家才能
以ZARABiblioteka Baidu为例介绍五力模型
ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装， 而从产品设计、 采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！其他 “快 时尚” 品牌如H&M,前导时间需要21～25天左右， 而国内大多数服装企业一 般需要6～9个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA是服装界的戴尔。 ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质， 我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。
规模经济(单车)
技术和专有知识(科技、医药、 机械设备等)
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置 潜在的市场饱和 行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入
行业内企业竞争:
武汉:楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商 业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着 “中国第一，世界一流”的目标快步迈进。 ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素