第三章：市场营销战略ppt

有自己的竞争者；


有专职经理负责本项业务的战略计划，并拥有 和控制大部分影响利润的要素。
/cn/

（四）
评估 产品 （业 务） 投资 组合 计划

目的：优化企业资源配置，提高资源利用效率；



原则：战略性业务单位的经营效益和发展前景
评价方法：
波斯顿咨询公司（Boston consulting Group—
制定正确营销战略的关键。企业家的
素质包括：冒险精神；创新精神；强 烈的夺冠欲望；有广泛的非知识性能 力。
第二节
• 明确企业的任务和目的 • 确定企业的目标 • 划分战略性业务单位
市场营 销战略 规划
• 评估目前产品（业务）投资组 合计划
• 制定企业的新业务计划
（一）
明 确 企 业 的 任 务
明确企业的顾客是谁？
企业的各种目标应是一致的。
（三） 战略性业务单位（Strategic business units—SBUs)：
确定 战略 性业 务单 位
在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的 使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。
战略性业务单位具有以下特征：

它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有 关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命；
智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其
岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、 洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。”
先主曰：“善！”于是与亮情好日密。 关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼
白色家电
制冷家电 电冰箱 92-94 年
95年
84-91 年
青岛 多地 全国 跨国 全球
“海尔”大事 记： 1986年：第一次出口，出口额300万美元；
1996年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业； 1997年：菲律宾海尔LKG电器有限公司、马来西亚海 尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产 厂成立； 1998年：海尔的海外经销商有49家，经销网点11004个； 1999年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营 销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 海尔的企业文化
业务是什么？
企业为顾客提供什么价值？
未来的业务是什么？
企业的业务应该是什么？
本质就是决定企业的目标顾客 和经营方向。
同仁堂的“堂训”
同修仁德，亲和敬业；
共献仁术，济世养生；
求珍品，品味虽贵必不敢减物力；
讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。 承同仁堂训传统， 扬中华医药美名。 拳拳仁心代代传， 报国为民振堂风。

前景好、实力弱
问题业务的原因
若进一步扩大规模面临竞争力弱的问
题；若退出则面临丧失市场机会的
问题。进与退都面临风险。
明 星 业 务
– 明星业务的特点：

高负债率、低利润率（因为要
不断增加投资以适应市场规模
不断扩大的需要）

前景好、实力强
金 牛 业 务
– 金牛业务的特点：

低负债率、高利润率（因为不需 要增加投资，只需充分利用现有 的生产能力即可）
一 体 化 增 长
前向一体化 同类企业
供应商
生产者
销售商
同类企业 后向一体化
水平一体化
2013-6-30
第三章 营销战略
1
主要 发展 战略 及其 策略
密集式发展 市场渗透 市场开发 产品开发
一体化发展 向前合并 向后合并 水平合并
多元化发展 同心多元化 水平多元化 混合多元化
2013-6-30
第三章 营销战略
行业中最大三家的销售 额 1.0 1.2 2.5 1.0 2.8 3.5 1.0 1.2 2.0 0.8 2.6 3.0 0.8 1.0 2.0 0.8 2.1 2.8
全行业 前期销 售额 20 25 35 30 40 60
全行业 本期销 售额 25 27 40 30 45 64
答 案

全程性和全局性
基 本 问 题
经营地域
在什么地理市场上营销
经营领域
在什么行业市场上营销
营 销 战 略 地 图
5 4 C企业 B企业
E企业
经 营 领 域
3 2
1 A企业 某地
F企业
D企业 多地 全国 跨国 全球
经营地域
“ 海 尔” 的 战 略 变 化
家居+生物 家居业 全家电 96-97 年
99年 98年
经济效益目标
开发市场的目标
企业发展目标 社会贡献目标。
韩国“大宇”的目标：
对顾客服务最优；
对员工待遇最好；
对股东收益最大； 对国家纳税最高； 对社会贡献最大。

确定企业目标要注意的问题：
目标必须有利于企业使命的实现，符合企业
的内外价值观、社会道德标准；
各种目标必须是用数量来表示；
目标应是切实可行的；
3
3 2 1
0.15
0.05 0.05 0.05 1.00
0.45
0.15 0.10
环境影响
合计
0.05
3.45
战略业务单位A竞争能力计算表 影响因素
市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发绩效 管理人员 合计 评分 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 权数 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 得分 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90
MA=0.4 MB=1 MC=1.25
SA=25% SB=8% SC=14%
MD=0.8
ME=0.75
SD=4.5%
SE=12.5%
MF=1.17
SF=6.7%
通 用 电 气 公 司 分 析 法

也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业 务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素 分别在两大变数之内：
市场吸引力：市场规模、市场年增长率、历史利
润率、竞争强度、能源供给、环境要求等；
业务单位的竞争能力：市场占有率及其增长、产
品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、
效率与成本、研发能力等。
竞争能力
强
5.00
中
弱
大
图
市 场 3.67 吸 引 中 力
2.33
A
小
1.0

图中圆圈的大小与本战略业务单位所在 行业的市场大小成比例；
奥康集团
企业愿景：做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，成为国内皮鞋 企业的先行者，拓展国际业务，成为世界皮鞋行业的知名品牌， 通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。 企业使命：绚丽人生从奥康起步，通过高质量的产品、高附加 值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消 费者都感受到从脚开始的关怀。奥康致力于成为客户最贴心的 企业，使客户感受到奥康的关怀，让每个客户的绚丽人生，从 奥康起步。
第三阶段中的小高潮：“2008，看中国脚步”
目前的广告：这是我的路，我享受路上的一切！奥康，一路 我享 ！ 放松一下——康龙休闲鞋； 美丽的鞋子带你到美丽的地方——美丽佳人高级时尚女鞋 /v_show/id_XMTg4MzQ2NTM2.html /u11/v_MjU5NDM4MzI.html
之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。
《隆中对》中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提 出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中 原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备 的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。
市 场 营 销 战 略 基 础

市场情报是制定营销战略的依据 企业的内部条件是制定营销战略基础 战略主持人——企业家的基本素质是
=
波 士 顿 咨 询 集 团 法 （ BCG 法 ）
图2-1 波士顿咨询集团的市场增长率—占有率矩阵
20%
Stars
4
Question marks
3
市 场 增 长 率
15% 10%
5
cow
?1 ?
2
Dogs
5%
8
6
0 10x 5x 3x 1x
7
0.5x 01x
相对市场占有率
问 题 业 务
问题业务的特点
境和内部资源条件所制定的长远总体规划。

营销战略的定义：企业与竞争者争夺顾客而采
取的一系列重大谋略与方法。

战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体；
竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中心
是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成。
营 销 战 略 的 特 征

对抗性 创新性 纲领性和应变性
2
多 元 化 分 类
技术相关
相关多元化
市场相关
技术/市场相关
无关多元化
2013-6-30
第三章 营销战略
3
相 关 多 元 化

新行业和原来行业在产品技术、目标市场 消费者、销售渠道等相互关联的跨行业经 营。 主要类型

同心多元化——企业开发的新产品与原产品 在技术、生产经验、生产资源等方面有较 大相关性（由冰箱到空调） 水平多元化——企业利用原有市场的顾客、 渠道、销售经验、品牌等市场资源，采用 不同的技术来开发新的产品。（由白色家 电到黑色家电）