如何做一名优秀的班组长(ppt 57页)
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如何当一个优秀的班组长课件
寻求反馈与指导 班组长应该主动寻求反馈和指导 ,了解自己的不足之处,及时改 进和提高自己的管理能力。
建立良好的人际关系 班组长应该与上级、同事和下属 建立良好的人际关系,有利于获 取更多的资源和支持,提高工作 效率。
决策能力
班组长需要具备良好的沟通能力,能够清 晰、准确地传达指令和信息,同时倾听员 工的需求和意见,建立良好的沟通渠道。
班组长需要具备独立的决策能力,能够在 复杂多变的情境下迅速做出正确的判断和 决策,以应对各种挑战。
团队协作能力
创新能力
班组长需要具备团队协作精神,能够协调 团队成员之间的关系,促进团队合作,提 高团队整体绩效。
如何当一个优秀的班组长
contents
目录
• 班组长角色定位与职责 • 班组长领导力培养 • 班组长沟通能力提升 • 班组长团队建设能力提升 • 班组长问题解决能力提升 • 班组长自我管理与提升
01 班组长角色定位 与职责
班组长角色定位
01
02
03
团队领导者
班组长是团队的领导者, 负责带领团队成员完成工 作任务,达成团队目标。
团队建设成果评估
设定明确的评估标准
设定明确的评估标准,以便对团队建设成果进行客观、公正的评 价。
定期进行评估
定期对团队建设成果进行评估,及时发现问题并采取相应措施进行 改进。
激励优秀表现者
对在团队建设中表现优秀的成员给予适当的激励和奖励,以激发团 队成员的积极性和创造力。
05 班组长问题解决 能力提升
班组长应该激励和鼓励团队 成员,肯定他们的成绩和贡 献,增强团队凝聚力和向心 力。
自我激励与成长途径
不断学习与提升 班组长应该不断学习新知识和管 理技能,提升自己的能力和素质 ,更好地胜任管理工作。
怎样当好一名班组长PPT共57页
怎样当好一名班组长
36、“不可能”这个字(法语是一个字 ),只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气,不要看破要突 破,不 要嫉妒 要欣赏 ,不要 托延要 积极, 不要心 动要行 动。 38、勤奋,机会,乐观是成功的三要 素。(注 意:传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素,但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出,乐 观是成 功的第 三要素 。
END
39、没有不老的誓言,没有不变的承 诺,踏 上旅途 ,义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人, 决不会 坚韧勤 勉。
16、业余生活要有意仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。——布尔沃
36、“不可能”这个字(法语是一个字 ),只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气,不要看破要突 破,不 要嫉妒 要欣赏 ,不要 托延要 积极, 不要心 动要行 动。 38、勤奋,机会,乐观是成功的三要 素。(注 意:传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素,但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出,乐 观是成 功的第 三要素 。
END
39、没有不老的誓言,没有不变的承 诺,踏 上旅途 ,义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人, 决不会 坚韧勤 勉。
16、业余生活要有意仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。——布尔沃
终版如何成为一名优秀的班组长.ppt
AP CD
持之以恒
8. 评核与奖惩:团队 荣誉,
自动自发,奖励为 先 9. 成果检讨,持续执 行
例行检讨,相互观 摩。
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26
实战篇
6. 卓有成效的沟通
卓有成效的沟通要沟通的 双方在 “愉悦”的情况 下迅速让对方了解自己意图 ,同时清楚的了解对方意图, 并最终达成统一共识的过程。
上司有问必有答
➢书写表达能力
1)清晰的思路 2)整齐干净的纸面 3)言简意赅
致谢
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34
过程 管理
计划、物料、质量、作业环境管理
安全 操作安全、行为安全、设备安全管理
管理
设备 设备日常保养、设备异常管理
管理
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6
职责篇
4. 班长的权限 现场指挥权及现场临时处置权
人员组织领导权
奖励、处罚权及奖励处罚建议权
人才推荐权
现场人员权益维护权
意识篇
• 责任意识 • 质量意识 • 成本意识 • 安全意识 • 团队意识
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1
如何成为一名优秀的班长
车间班长培训教材
主讲:白国栋
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2
内容概述
一. 职责篇 二. 意识篇 三. 管理篇 四. 实战篇 五. 自我管理篇 六. 致谢
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3
职责篇
1. 班长的角色认知
➢ 班长是企业基层直接负责人 ➢ 班长是企业管理决策的直接执行者 ➢ 班长是企业基层与管理层的联系纽带 ➢ 班长既是技术骨干,也是业务方面的多面手 ➢ 班长是管理人员的有力助手
CD 开始执行
CD
5. 需要与不需要物品的分类
从上到下全面动员
先期准备
6. 责任区域规划
如何做一名优秀班组长优秀班组长课件
班组长概述
• 两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?士兵 。激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟战略,最终由谁来实现?员 工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。 班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。
• 在市场上的培训书籍和培训课程中,大部分是专业型较强的,例如财 务培训,物流培训,只有2种全才培训,一个是总经理,一个是班组 长。而总经理一般又是纯粹的管理全才,班组长是既有实际操作能力 ,又有一定管理能力。
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
——员工心中对班组长的十个期望
• 1)员工的利益永远是第一 • 2)正人先正已 • 3)说到就要做到 • 4)为员工承担责任(这是我的错) • 5)真正的尊重员工 • 6)及时进行指导 • 7)办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) • 8)关心部下(企业是家庭/做事先做人) • 9)目标明确(好与不好的标准) • 10)需要荣誉(正激励)
• 在座的成为了一名班组长:说明2个问题1、领导和同事认可了你具备 了一定的综合能力2、你的发展到了一个拐点。一般大部分的班组长 都的管理与自身性格有很大关系,在小范围内能够完成领导交给的任 务,也就是说更注重结果,而对过程控制上是带有自身性格色彩来管 理,只有克服这种管理方式,通过严谨合理的管理方法和方式,才能 得到更高的提升,所以参加培训的班组长,必须首先是空杯心态,才 能更好的学习提升。
位、尊重、关心 • ①以下属以微笑: • ②正确定位:③尊重:④关心:
二、 适合班组长的领导方式
• 1.领导类型分析:专制型、民主型和放任型 在实际的组织与企业管理中,很少有极端型的领导,大多数
• 两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?士兵 。激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟战略,最终由谁来实现?员 工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。 班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。
• 在市场上的培训书籍和培训课程中,大部分是专业型较强的,例如财 务培训,物流培训,只有2种全才培训,一个是总经理,一个是班组 长。而总经理一般又是纯粹的管理全才,班组长是既有实际操作能力 ,又有一定管理能力。
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
——员工心中对班组长的十个期望
• 1)员工的利益永远是第一 • 2)正人先正已 • 3)说到就要做到 • 4)为员工承担责任(这是我的错) • 5)真正的尊重员工 • 6)及时进行指导 • 7)办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) • 8)关心部下(企业是家庭/做事先做人) • 9)目标明确(好与不好的标准) • 10)需要荣誉(正激励)
• 在座的成为了一名班组长:说明2个问题1、领导和同事认可了你具备 了一定的综合能力2、你的发展到了一个拐点。一般大部分的班组长 都的管理与自身性格有很大关系,在小范围内能够完成领导交给的任 务,也就是说更注重结果,而对过程控制上是带有自身性格色彩来管 理,只有克服这种管理方式,通过严谨合理的管理方法和方式,才能 得到更高的提升,所以参加培训的班组长,必须首先是空杯心态,才 能更好的学习提升。
位、尊重、关心 • ①以下属以微笑: • ②正确定位:③尊重:④关心:
二、 适合班组长的领导方式
• 1.领导类型分析:专制型、民主型和放任型 在实际的组织与企业管理中,很少有极端型的领导,大多数
如何当好一名优秀的班组长ppt
西方世界500强 企业基本功的竞争
中国企业
基础管理 差 基层管理者
基本职业化素质
距
中国企业与世界优秀企业的基层管理水平差距
•一般企业看决策层
高层经理
•优秀企业看中层
中层经理
•卓越企业看基层
班组长
基础不牢,地动山摇; 细胞生命力衰减,企业竞争力衰亡;
(二)班组建设的总体目标
打造高效、创新、和谐的卓越班组。
修养 依照规定行事,养好良好 的习惯,提升人的品质。
安全 严格落实安全生产各项规 定,增强员工安全生产的 意识和能力。
目的
没有无用品、多余的物品。 尽可能地减少半成品库存数量。减少架子、箱子 、盒子等。
做到必要时能立即取出需要的物品。 决定正确的存放布局,以便充分利用狭窄的场所 。在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。
班组长培训
如何当一名优秀的班组长 主讲:常勇
一、班组建设
(一) 加速班组建设,刻不容缓
1. 企业决策、企业文化为什么不能落地? 2. 为什么说一般企业看高层,卓越企业看基层? 3. 为什么说班组长是企业的第一管理者? 4. 企业的安全、质量、成本真正由谁来管理?
中西方企业的绩效调查对比结果显示
班组建设总体目标实现要求
班组建设的指导思想:科学发展观 班组 建 设 的 核心:提升班组管理水平 班组 建 设 的 重点:提高班组成员整体素质 班组 建 设 的 载体:创先争优劳动竞赛、
工人先锋号活动
(三)班组建设的基本指导原则
1、适应企业发展需要原则。 2、促进职工全面发展原则。 3、继承与创新相结合原则。 4、行政管理与民主管理相结合原则。
及时“消灭”低效绩差员 工
1)谁是你的“低效绩差”员工
如何当好一名班组长PPT(共 61张)
什么是管理
管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达 到组织的目标。
余世雄:管理就是管人加理事。也就是管好人理好事。
张瑞敏:企业说到底是人,管理说到底就是借力。
什么是管理
3.1管理的五项工作
什么是管理
3.2管理的五项内容
什么是管理
3. 3班组的管理原则—管理无小事
及时召开班组会议
◇ 班组会议的形式:班前会/例会 ◇ 召开班组会议的目的:
2、班组长的使命
3、班组长的职责
二、班组长的现状和基本要求
1、班组长的管理水平现状 2、班组长的基本要求
1、班组长的管理水平现状
1.1 当前班组长管理类型
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
对待错误 是我错了,马上改进 这不是我的错,是……. 对待成绩 幸运/大家努力的结果 都是我自己的努力 对待挫折 努力不够/方法不够 运气不好/他们不配合 对待问题 又得到一次进步的机会 找借口/逃避 对待工作 还不够好,继续努力 已经很不错了 对待职责 站高一层,为他人服务 出于无奈/草草了事
2.2 能力要求
☆ 现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验,从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。
● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和(或)工作经验, 从而胜任他所担负的工作。
三:提高班组管理水平
☆ 什么是管理 ☆ 如何提高影响力 ☆ 激励理论的运用 ☆ 管理者的挫折管理 ☆ 班组长的心理素质
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
从基层做起做一名最优秀班组长PPT课件
------
太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
产前准备不足 员工欠培训
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
设备欠保养 生产秩序 物料不到位
混乱 主附件不配套 作业无标准
产品 返工多
产品 质量失控
环境脏乱差
------
23
1、生产排程的高明做法(续)
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产 按开工日提前三天准备
◆检验只是一种手段,并没有达到提高品质 的功能,重要的是应用检验信息进行品质 改善活动,才能提升品质;检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序;
◆品质管理,没关系就有关系,有关系就没关系。
16
2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
作 业 20 10 30 25 10 5 15 5
时
间
秒
工
剪 裁
除 毛
钻 孔
拧喷 螺漆
检 查
印检 字查
序
边
丝
12 3 45 6 78
平衡率改善前的工序
作 业 20 18 22 22 15 20 时 间
秒
工
剪 裁
除 毛 边
钻 孔
拧 喷漆 螺 检查 丝
印字 检查
序1234 5
6
平衡率改善后的工序
26
3、平衡生产线改善方法
• 在问题根源处予以解决。 • 制定措施,预防再发生。
解决方案 关掉窗户(短板原理)
21
四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法 2、生产效率改善四步法 3、平衡生产线改善方法 4、建立无间断的生产流程“一个流”
太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
产前准备不足 员工欠培训
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
设备欠保养 生产秩序 物料不到位
混乱 主附件不配套 作业无标准
产品 返工多
产品 质量失控
环境脏乱差
------
23
1、生产排程的高明做法(续)
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产 按开工日提前三天准备
◆检验只是一种手段,并没有达到提高品质 的功能,重要的是应用检验信息进行品质 改善活动,才能提升品质;检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序;
◆品质管理,没关系就有关系,有关系就没关系。
16
2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
作 业 20 10 30 25 10 5 15 5
时
间
秒
工
剪 裁
除 毛
钻 孔
拧喷 螺漆
检 查
印检 字查
序
边
丝
12 3 45 6 78
平衡率改善前的工序
作 业 20 18 22 22 15 20 时 间
秒
工
剪 裁
除 毛 边
钻 孔
拧 喷漆 螺 检查 丝
印字 检查
序1234 5
6
平衡率改善后的工序
26
3、平衡生产线改善方法
• 在问题根源处予以解决。 • 制定措施,预防再发生。
解决方案 关掉窗户(短板原理)
21
四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法 2、生产效率改善四步法 3、平衡生产线改善方法 4、建立无间断的生产流程“一个流”
如何做一名优秀的班组长PPT(共 53张)
03
《××行动方案表》
确
序号 事项名称
目的 相关人 地点 完场时限 怎样做
所需
定
No. What
Why
Who Where When
How
How
行
动
方
案
注:此表中,也有的要素可以适当省略,如“Why”。但也可以根据计划追踪的要 “执行反馈”。
04 撰写计划书
03 确定行动方案
对事项/任务排序以后,要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案 要素为“5W2H”,一般可以采用《××行动方案表》的方式简要
What ——做什么?事项清单? Why ——为什么做?目的是? Who ——谁去做?联系谁? Where ——何地做? When——何时做?何时完成? How ——怎样做?实施战术? How much——所需资源?需多大代价?
我是谁
我要做什么
怎
班组长的使命通常包括四个方面:
提高产品 质量
提高生产 效率
防止工伤 和重大事 故的发生
降低成本
机 测
人 环
我要做什么
小结
时刻记住自己的使命,不
ห้องสมุดไป่ตู้
我是谁
我做什么
怎么做
学做计划
学会沟通
学做工
制定计划步骤
-- 目标分解 -- 事项/任务排序 -- 确定行动方案 -- 撰写计划书
如果您是张班长,您如何按次序安排这一天的工作?
重要
关注“效能”,即——
要事第一
紧急 如何判断要事?请将您的事项填 您认为这四个象限做事的顺序该 您平时每天都在做哪个象限的事 由此,您是怎样的工作状态? 您找到您的时间杀手了吗?
定出时间待会做
如何做一名合格的班组长PPT课件
敬业 正直 乐于助人 甘当表率
主动 公正 勇于承担 宽容大度
7
二 才能超群
• 专业知识 • 管理知识 • 心理知识 • 培训知识 • 企业文化知识
8
管理方法(1)
9
管理方法(2)
10
管理方法(3)
11
管理方法(4)
12
管理方法(有效沟通)
13
第三讲 班长的主要任务
生产 品质
14
现场管理十大内容
如何做一名合 格的班组长
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概况二
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概况三
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2
第一讲 对班组长角色的认识
3
4
5
6
第二讲 班组长应具有的素养
一:品德和人格影响力
• 物料的整理和清洁
18
3 日别管理内容
19
4 周别管理内容
20
5月别管理内容
21
6 精益求精,杜绝缺陷
• 对本小组人员进行“质量第一”思想教育, 开展质量管理小组活动
• 组织好自检,互检和首检活动,开好班组 质量分析会
• 推行PDCA循环工作方法实行全面质量管理
22
另附 90后员工的管理
23
90后员工的优点和长处
• 学习能力强 • 创新能力强 • 对新鲜事物更加开放 • 多才多艺
24
90后员工缺点和不足
• 以自我为中心 • 工作中缺少反思 • 职业定位模糊 • 生活中自理能力稍差 • 责任心稍弱 • 敬业度较低
25
如何管理90后员工
• 比以往更多的关注他们的个人生活,试图 走进他们的圈子不做局外人
怎样做一个合格的班组长-PPT课件
习惯 态度 执行 主动
定位
P
明天
今天
D
昨天
A
C
THANK
YOU!
测量器具的 日常校验
车间环境 (硬、软) 企业文化
外围环境 (硬、软)
团队建设
环境管理
6S
杜绝污染源
废物 回收利用
垃圾分类
成本意识
成本降低
人员数量
成本考核
原辅料消耗
成本管理
记录台帐 单独核算 资源节约
产能测算
识别并消除 浪费
沟通对象 建立主动 沟通氛围 信息化构建 及传递 沟通方式
沟通管理
沟通语言
日常 安全检查 设备 工装防护
安全纪律 6S 安全隐患 安全通道
仪容仪貌
培训 (赋能)
安全
士气提升
出勤
人员管理
考核
技能认定 (授权)
激励
(表扬与 批评)
沟通
6S、 劳动纪律
原理
故障分析、 记录、改善
使用 说明书
操作 说明书
三好 四会 五熟悉 点检巡检 (状态确认)
机器工装 管理
员工持 操作证上岗 标准作业
沟通环境
沟通目的
沟通频率
增强信心 不怕路远
自我评价 学习力
设计 人生轨迹
自我管理
人际关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控制力
增强IQ、 EQ、AQ 分清事情的 轻重缓急
时间管理
振奋、协调 严密、突破
工艺 设备 人
海尔的 管理法
对问题 ”盯住不放“ 一个原则
抓到: 班组、岗位 夜班、星期天
忠诚
评价
敬业
服从
细节
成为一名 优秀员工
定位
P
明天
今天
D
昨天
A
C
THANK
YOU!
测量器具的 日常校验
车间环境 (硬、软) 企业文化
外围环境 (硬、软)
团队建设
环境管理
6S
杜绝污染源
废物 回收利用
垃圾分类
成本意识
成本降低
人员数量
成本考核
原辅料消耗
成本管理
记录台帐 单独核算 资源节约
产能测算
识别并消除 浪费
沟通对象 建立主动 沟通氛围 信息化构建 及传递 沟通方式
沟通管理
沟通语言
日常 安全检查 设备 工装防护
安全纪律 6S 安全隐患 安全通道
仪容仪貌
培训 (赋能)
安全
士气提升
出勤
人员管理
考核
技能认定 (授权)
激励
(表扬与 批评)
沟通
6S、 劳动纪律
原理
故障分析、 记录、改善
使用 说明书
操作 说明书
三好 四会 五熟悉 点检巡检 (状态确认)
机器工装 管理
员工持 操作证上岗 标准作业
沟通环境
沟通目的
沟通频率
增强信心 不怕路远
自我评价 学习力
设计 人生轨迹
自我管理
人际关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控制力
增强IQ、 EQ、AQ 分清事情的 轻重缓急
时间管理
振奋、协调 严密、突破
工艺 设备 人
海尔的 管理法
对问题 ”盯住不放“ 一个原则
抓到: 班组、岗位 夜班、星期天
忠诚
评价
敬业
服从
细节
成为一名 优秀员工
如何成为优秀的班组长优秀课件
领导的概念
1、领导的含义 2、领导的实质 3、领导与管理的区别和联系
领导的作用
1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用
管理的基本理论
领导的权力的来源
1、法定权力------习惯观念 2、奖赏权力------欲望 3、强制权力------恐惧 4、专家权力------尊敬 5、感召权力------信任
有关激励的理论
5 期望理论
1964年由弗鲁姆(Vroom)在工作与激励一书中提出。其理论的模 型由三个因素组成,即:
(1 ) 期望理论的基本公式 M(激发力量)= V(效价) X E(期望值)
(2) 期望理论个现实意义 个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要. 该理论启发人们在管理工作中,应正确处理的三种关系:
管理的基本理论
激励的概念
刺激
目标行为实现
满意
未满足的需要
动机
目标导向行为 受挫
消极 不满意
反馈
进取
管理的基本理论
有关激励的理论
当你觉得钱已经 差不多了的时候, 你还会追求什么?
1 、需要层次理论(P68)
1943年由美国学者马斯洛(Maslow) 提出 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理
谊、信任、尊重和建立良好人际
☺ 成长需要(Growth)—— 指个人自我发展与自我完善的需 要
管理的基本理论
有关激励的理论
3、双因素理论
由赫茨伯格提出,运用问卷法调查了1844个案例,分析职工
最满意和最不满意的因素是什么,提出上述理论。 影响人的行
为的需要有两种因素,即
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、
有关激励的理论
1、领导的含义 2、领导的实质 3、领导与管理的区别和联系
领导的作用
1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用
管理的基本理论
领导的权力的来源
1、法定权力------习惯观念 2、奖赏权力------欲望 3、强制权力------恐惧 4、专家权力------尊敬 5、感召权力------信任
有关激励的理论
5 期望理论
1964年由弗鲁姆(Vroom)在工作与激励一书中提出。其理论的模 型由三个因素组成,即:
(1 ) 期望理论的基本公式 M(激发力量)= V(效价) X E(期望值)
(2) 期望理论个现实意义 个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要. 该理论启发人们在管理工作中,应正确处理的三种关系:
管理的基本理论
激励的概念
刺激
目标行为实现
满意
未满足的需要
动机
目标导向行为 受挫
消极 不满意
反馈
进取
管理的基本理论
有关激励的理论
当你觉得钱已经 差不多了的时候, 你还会追求什么?
1 、需要层次理论(P68)
1943年由美国学者马斯洛(Maslow) 提出 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理
谊、信任、尊重和建立良好人际
☺ 成长需要(Growth)—— 指个人自我发展与自我完善的需 要
管理的基本理论
有关激励的理论
3、双因素理论
由赫茨伯格提出,运用问卷法调查了1844个案例,分析职工
最满意和最不满意的因素是什么,提出上述理论。 影响人的行
为的需要有两种因素,即
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、
有关激励的理论
如何做好一个班组长PPT课件
班组长的类型
现在企业的班组长的管理水平 现状主要有以下几大类型:
班组长的类型
1、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些 业务尖子,但缺乏人际关系的协调能 力,工作方法通常都比较简单,常常 用对待机器的方法来对待人,用对待 自然科学的方式对待很多社会现象和 人际关系,因此对这一类的班组长有 必要进行人际关系方面的学习。
质量关系到市场和客户,班组长 要领导员工为按时按量地生产高质 量的产品而努力。
班组长在生产管理中的责任
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件 下,通过不断地创新并挖掘员工生 产积极性、改进操作方法和管理流 程,生产出更多更好的高质量的产 品。
班组长在生产管理中的责任
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源 的节约、 人力成本的降低等等,简单 讲就是减少生产过程中的浪费。
班组长的类型
2、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较 浓厚的计划经济时期的特点,他们 往往缺乏创新和管理能力,常常表 现为态度和作风生硬,给人一种官 僚主义的感觉。
班组长的类型
3、大撒把型
在企业中,有些班组长本身不 是很乐意担任这一职务,所以上任 后往往采取无为而治的做法,在工 作中往往表现为得过且过,对工作 没有责任心。所以这样的班组长实 际上完全是徒有虚名,因此在班组 成员中势必也没有任何威信。
班组长ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产管理中的地位
• 人员的主观能动性和生产积极性, 团结协作,合理地组织人力、物力, 充分地利用各方面信息,使班组生 产均衡有效地进行、产生“1+1>2” 的效应,最终做到按质、按量、如 期、安全地完成上级下达的各项生 产计划指标。
班组长在生产管理中的地位
• 在实际工作中,经营层的决策做得 再好,如果没有班组长的有力支持 和密切配合,没有一批领导得力的 班组长来组织开展工作,那么经营 层的政策就很难落实。班组长既是 产品生产的组织领导者,也是直接 的生产者。
如何成为优秀班组长PPT课件
班组长的使命---为达成所属部门追求的目的,根据 现有条件,高效率地达成自己应承担的公司的目 标或被分担的业务;
班组长的任务
• 指挥工作-----保质保量完成具体的工作; • 领导人员-----提高部属及同事的能力,创造有工
作意义的工作环境
7/23/2020
15
3、自我角色的认知1
(1)对企业来说 班组长是基层管理员,直接管理作业人员,是品 质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。
7/23/2020
9
(二)认识现在的自己---“画一张自画像”
理念: -----“知人者智,自知者明” ------“人最大的敌人是自己”,清楚自
己的弱点和优点,才不至于受制于人。否 则,比你更了解你的人,就很容易利用你 的弱点来操纵你!
------所以“人贵有自知之明”
7/23/2020
10
测验
8
最快速的学习方式----模仿
• 成功总是先从模仿开始的! • 案例:歌手的成长 • 注意点:不能因此固守这些策略,因为:
1、策略并不全部是“放之四海而皆准”的,我们 不要忘了环境,即企业文化,同样的准则并不适 用所有的公司。
2、即使同一家公司,文化也是不断变化的。 只有“变化”是永恒的所以,我们要不断学习、 调整,不断完善和更新上面的小窍门中的句子, 才能保证你不断地前进。
7/23/2020
5
第一讲 自我认识:我是班组长
– 成为班组长前你心目中“理想班组长的模型” – 认识现在的自己---“画一张自画像” – 班组长在企业中的地位和作用 – 班组长的素质要求 – 四种领导风格 – 杰出班组长的标准
7/23/2020
6
(一)你心目中“理想班组长的模型”
班组长的任务
• 指挥工作-----保质保量完成具体的工作; • 领导人员-----提高部属及同事的能力,创造有工
作意义的工作环境
7/23/2020
15
3、自我角色的认知1
(1)对企业来说 班组长是基层管理员,直接管理作业人员,是品 质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。
7/23/2020
9
(二)认识现在的自己---“画一张自画像”
理念: -----“知人者智,自知者明” ------“人最大的敌人是自己”,清楚自
己的弱点和优点,才不至于受制于人。否 则,比你更了解你的人,就很容易利用你 的弱点来操纵你!
------所以“人贵有自知之明”
7/23/2020
10
测验
8
最快速的学习方式----模仿
• 成功总是先从模仿开始的! • 案例:歌手的成长 • 注意点:不能因此固守这些策略,因为:
1、策略并不全部是“放之四海而皆准”的,我们 不要忘了环境,即企业文化,同样的准则并不适 用所有的公司。
2、即使同一家公司,文化也是不断变化的。 只有“变化”是永恒的所以,我们要不断学习、 调整,不断完善和更新上面的小窍门中的句子, 才能保证你不断地前进。
7/23/2020
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第一讲 自我认识:我是班组长
– 成为班组长前你心目中“理想班组长的模型” – 认识现在的自己---“画一张自画像” – 班组长在企业中的地位和作用 – 班组长的素质要求 – 四种领导风格 – 杰出班组长的标准
7/23/2020
6
(一)你心目中“理想班组长的模型”
如何做一个优秀的班组长PPT课件
17
组织垂直层级设置
总经理(总经办):负责本公司生产经营的全面工作, 除重大的事项向董事长报备外,为各项决策之核定人。
部:公司各职能部门,以“某某部”称之,各部门设 一名经理,经理直接上级是总经理。(特殊情况除外)
车间(科室):公司各部内因工作性质、内容不同, 可以设置若干个车间(科室),各个车间(科室)可 以设置车间主任(科长)一名。
2、西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才 能更好的协调好关系,开展好工作。
3、下级对上级有以下几个期望:办事要公道,关心部下,目标明确, 准确发布命令,及时指导,需要荣誉。
12
班组长的职责
假如每天的作息时间:
13
班组长的权限
本班组的绝对指挥权和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
24
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间 2、事故分析会未开完不离开车间 遵守三不交原则 1、交接者未到不交接 2、接班者没签字不交班 3、事故没有处理完不交班 遵守三不接原则 1、岗位检查不合格不接班 2、事故没有处理完不接班 3、交班者不在不接班
25
交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件,生产 中的异常情况应得到消除;
20
2、制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
21
第三讲
班组生产管理
22
一、班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
23
1、在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 预算工装夹具,工具、辅助材料,劳保用品 生产所需设备,仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料,设备,工艺,资料异常的发现与反馈
组织垂直层级设置
总经理(总经办):负责本公司生产经营的全面工作, 除重大的事项向董事长报备外,为各项决策之核定人。
部:公司各职能部门,以“某某部”称之,各部门设 一名经理,经理直接上级是总经理。(特殊情况除外)
车间(科室):公司各部内因工作性质、内容不同, 可以设置若干个车间(科室),各个车间(科室)可 以设置车间主任(科长)一名。
2、西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才 能更好的协调好关系,开展好工作。
3、下级对上级有以下几个期望:办事要公道,关心部下,目标明确, 准确发布命令,及时指导,需要荣誉。
12
班组长的职责
假如每天的作息时间:
13
班组长的权限
本班组的绝对指挥权和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
24
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间 2、事故分析会未开完不离开车间 遵守三不交原则 1、交接者未到不交接 2、接班者没签字不交班 3、事故没有处理完不交班 遵守三不接原则 1、岗位检查不合格不接班 2、事故没有处理完不接班 3、交班者不在不接班
25
交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件,生产 中的异常情况应得到消除;
20
2、制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
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第三讲
班组生产管理
22
一、班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
23
1、在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 预算工装夹具,工具、辅助材料,劳保用品 生产所需设备,仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料,设备,工艺,资料异常的发现与反馈
如何做一名优秀班组长ppt课件
3
班组长自我定位
班组长的定位 班组是为了共同完成生产(工作)任务,而由一定数量的操作人
员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组 成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产负责人,一般由主管指派或由员工选举经 主管批准产生或外部招聘。 常用称呼:班长、组长、领班、拉长、线长等
11
上班中: (1)检查机器,工具是否正常使用及保养 (2)作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援 (3)有无依照生产计划的进度安排生产 (4)查看每位员工的工作有无依照标准作业 (5)生产制作过程中,确认产品品质 (6)有无作业员对不良品的查看,并追踪原因与改善 (7)有无人员工作情绪不稳定,给予协助 (8)生产安全状况的检查 (9)有无产品堆积情况,应随时处理 (9)生产和品质异常情况信息收集/反馈与跟进 (10)生产环境随时保持流畅 (11)报表的查看与签字
6
角色认知—自我定位
班组长职务说明(续)
降低生产成本(材料节省、能源节约、人力降低) 搞好生产现场管理
--防止工伤和重大事故(安全操作检查和监督) --员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训 --生产现场5S管理 基本能力: 现场管理能力 解决问题的能力 效率管理和目标管理能力 组织和有效沟通能力 员工培训和指导能力 管理和激励能力
即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目标 意识,主动发现并解决问题
8
案例分析与讨论
阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述,然后回答问题。
案例一:“几年前,我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛 苦不堪,以至于我连班都不想去,更不要说在那儿做什么事情了。每逢 周一,他就会批评上周某个人的工作;下一个星期,又会轮到别的什么 人”。
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■管理零空白 ■建立原始台账 ■贯彻5S管理
2019/12/14
4.2 如何执行执行规章制度
■严格执行各种规章制度 ■执行规章制度时应遵循的原则
先严后宽 对事不对人
2019/12/14
4.3优化工作流程
•
随着企业的不断发展以及企业内部组织机构的变
更,很多企业的硬件变了,软件也发生了变化,作为
在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没 有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力 的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难 落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接 的生产者。
2019/12/14
1.3、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在
生产操作现场组织创造利润的生产活动。班组长的 使命通常包括以下四个方面:
■ 5.1 操作现场管理 ■ 5.2 生产操作管理的六大原则 ■ 5.3 管理的5项基本职能 ■ 5.4 管理的五项内容
2019/12/14
5.1 操作现场管理
5.1.1、操作控制的内容
包括作业安排的控制和指导、物品的控制、操作进度 的控制以及生产余力的控制
作业准备
作业安排
作业指导
安排
派遣(作业指示)
2019/12/14
4 如何组织生产
• 4.1 岗位之间的接口处理 • 4.2 如何执行规章制度 • 4.3 流程再造 • 4.4 如何决断 • 4.5 提高沟通能力 • 4.6 监督与控制
2019/12/14
4.1岗位之间的接口处理
■缺乏应有接口的弊端
在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体 现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤 其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理 上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分 工明确。
2019/12/14
2.2.3 了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望: ◆办事要公道 ◆关心部下 ◆目标明确 ◆准确发布命令 ◆及时指导 ◆需要荣誉
2019/12/14
2.3成就动机
根据马斯洛需求层次理论,可以把管理者的 成功与否分为三个层次:成功的领导者、一般 的领导者和不成功的领导者。
组长。
2019/12/14
1.2 、班组与班组长的地位
※ 班组的地位
班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企 业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在 班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经 营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺 盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败 之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所 有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满 旺盛的活力和生命力。
班组长应做到与时俱进,对生产操作流程应进行优化
再造。
• 清除浪费
• 工序简化
• 资源整合
2019/12/14
4.4 如何决断
• 决断的特点
班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的,需要在很短的时 间内就做出应有的回答,常常来不及进行一步一步的论证(有 时也没有必要进行论证),而且决断对于班组长而言往往都是 战术性的,所以班组长在做决断时,通常脑子里没有严格的逻 辑思考和推理,有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人 的风格,这就是决断的特点。
2019/12/14
1.4、 班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”,班组管理是企业管理的 基础。无论什么行业、工种,它的共性就是拥有共同 的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务, 其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用: 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行 者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着 决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽 带; 班组长是生产的直接组织和参加者,所以班组长既应 是技术骨干,又应是业务上的多面手。
2.2.2 了解领导的期望值
作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环 境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并 不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也 有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?这时要选择适当的 时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的 建议。现在西方有一种说法:驾驭好你的领导,即要了解领导的风格, 才能更好地协调好关系,开展好工作。
进度调查 进度判断 进度修正 原因调查 延迟对策 恢复确认
2019/12/14
5.2 生产操作管理的六大原则
1、必达生产任务计划 2、后工序就是客户 3、彻底杜绝浪费 4、实现作业标准化 5、突出有附加值的工作 6、积极应对变化
2019/12/14
5.3 管理的5项基本职能
1、计划——确立目标,制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成工作目标 3、指导——通过对部属的激励和在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准,在目标和结果之间进
• 非规范化问题
2019/12/14
4.5 提高沟通能力和技巧
• 影响沟通的障碍 • 加强与员工沟通的“四解两容”
了解、理解、谅解、和批评
2019/12/14
4.6 监督与控制
• 监督与检查
原则 监督与检查主要遵循一般与关键的相结合、平时与抽查相结
2019/12/14
3.如何做好计划
• 3.1 如何做好计划 • 3.2 计划的实施
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3.1如何做好计划
• 调查研究,发现问题 • 确立目标 • 计划拟定 • 计划的制定
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3.1.1调查研究,发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究 ,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己 制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题, 在此,问题是个中性词。
2019/12/14
多 数 企 业 班 组 长 的 工 作 现 状
2019/12/14
•喜欢抓业务工作 •责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细,不善于授权 •虽有工作目标,但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做工作计划 •“救火”现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络和工作团队 •对员工放任不管,担心怕事,讲哥们义气,当老好人 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于选拔、培训、发展激励等人员管理工作
合的原则,防止中途效应,出现“开始轰、中间松、最后空”的
现象。
质量管理点
在管理过程中,对质量的监控点一定要重点监控,例如特殊 工艺、关键工序,事故多发区,两个岗位之间的交接处,都是班 组长应该特别注意的地方。
• 控制和驾驭局面
驾驭的能力 冲突的管理
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5 如何做好生产过程控制
• 组员请示的问题
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于 自己的权限范围,应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权 限范围,也不必急于回答,而应先询问下级认为应该怎么办。 因为每个人在请示问题时,大脑中都有一两种想法,只不过他 不敢做主或拿不定主意,班组长的反问不仅能充分调动了下级 的积极性,而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法 解决,此时根据自己的管理经验,再帮助下级决断也不迟,作 为一名班组长也才更加主动。
做一名优秀的班组长
2019/12/14
讲师:罗贤金
温馨提示:
为不影响他人听课,请大家将手机关机或调至振 动状态,注意课堂纪律,不要在课堂时间接、打电话或 做与课堂无关的事情,谢谢您的配合!
2019/12/14
1 、班组长在企业管理中的作用 • 1.1 企业的管理层次 • 1.2 班组长的地位 • 1.3 班组长的使命 • 1.4 班组长的重要作用 • 1.5 班组长的职责
2019/12/14
※ 班组长的地位
班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产 管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责 人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班 组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管 理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产 积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地 利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生 “1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、 安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
2019/12/14
2.1、班组长的管理水平现状
随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻 人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带 徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感 悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。经验很重 要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须 经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由 自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水 平现状主要有以下几大类型:
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1.5、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班 组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地 实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长 的职责主要包括:
2019/12/14
2.班组长的现状和基本标准
• 2.1 班组长的管理水平现状 • 2.2 班组长自我角色认知 • 2.3 成就动机
1.弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯 属个案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决 。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常 见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现 在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行 重新修订。 2.查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那 么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则 不达。 决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃 而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过 调查发现有以下原因:①客户比较刁难;②新员工多,需要培训;③两个部 门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需 要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定 着事物的性质。
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4.2 如何执行执行规章制度
■严格执行各种规章制度 ■执行规章制度时应遵循的原则
先严后宽 对事不对人
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4.3优化工作流程
•
随着企业的不断发展以及企业内部组织机构的变
更,很多企业的硬件变了,软件也发生了变化,作为
在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没 有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力 的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难 落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接 的生产者。
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1.3、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在
生产操作现场组织创造利润的生产活动。班组长的 使命通常包括以下四个方面:
■ 5.1 操作现场管理 ■ 5.2 生产操作管理的六大原则 ■ 5.3 管理的5项基本职能 ■ 5.4 管理的五项内容
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5.1 操作现场管理
5.1.1、操作控制的内容
包括作业安排的控制和指导、物品的控制、操作进度 的控制以及生产余力的控制
作业准备
作业安排
作业指导
安排
派遣(作业指示)
2019/12/14
4 如何组织生产
• 4.1 岗位之间的接口处理 • 4.2 如何执行规章制度 • 4.3 流程再造 • 4.4 如何决断 • 4.5 提高沟通能力 • 4.6 监督与控制
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4.1岗位之间的接口处理
■缺乏应有接口的弊端
在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体 现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤 其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理 上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分 工明确。
2019/12/14
2.2.3 了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望: ◆办事要公道 ◆关心部下 ◆目标明确 ◆准确发布命令 ◆及时指导 ◆需要荣誉
2019/12/14
2.3成就动机
根据马斯洛需求层次理论,可以把管理者的 成功与否分为三个层次:成功的领导者、一般 的领导者和不成功的领导者。
组长。
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1.2 、班组与班组长的地位
※ 班组的地位
班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企 业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在 班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经 营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺 盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败 之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所 有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满 旺盛的活力和生命力。
班组长应做到与时俱进,对生产操作流程应进行优化
再造。
• 清除浪费
• 工序简化
• 资源整合
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4.4 如何决断
• 决断的特点
班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的,需要在很短的时 间内就做出应有的回答,常常来不及进行一步一步的论证(有 时也没有必要进行论证),而且决断对于班组长而言往往都是 战术性的,所以班组长在做决断时,通常脑子里没有严格的逻 辑思考和推理,有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人 的风格,这就是决断的特点。
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1.4、 班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”,班组管理是企业管理的 基础。无论什么行业、工种,它的共性就是拥有共同 的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务, 其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用: 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行 者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着 决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽 带; 班组长是生产的直接组织和参加者,所以班组长既应 是技术骨干,又应是业务上的多面手。
2.2.2 了解领导的期望值
作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环 境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并 不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也 有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?这时要选择适当的 时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的 建议。现在西方有一种说法:驾驭好你的领导,即要了解领导的风格, 才能更好地协调好关系,开展好工作。
进度调查 进度判断 进度修正 原因调查 延迟对策 恢复确认
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5.2 生产操作管理的六大原则
1、必达生产任务计划 2、后工序就是客户 3、彻底杜绝浪费 4、实现作业标准化 5、突出有附加值的工作 6、积极应对变化
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5.3 管理的5项基本职能
1、计划——确立目标,制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成工作目标 3、指导——通过对部属的激励和在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准,在目标和结果之间进
• 非规范化问题
2019/12/14
4.5 提高沟通能力和技巧
• 影响沟通的障碍 • 加强与员工沟通的“四解两容”
了解、理解、谅解、和批评
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4.6 监督与控制
• 监督与检查
原则 监督与检查主要遵循一般与关键的相结合、平时与抽查相结
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3.如何做好计划
• 3.1 如何做好计划 • 3.2 计划的实施
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3.1如何做好计划
• 调查研究,发现问题 • 确立目标 • 计划拟定 • 计划的制定
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3.1.1调查研究,发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究 ,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己 制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题, 在此,问题是个中性词。
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多 数 企 业 班 组 长 的 工 作 现 状
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•喜欢抓业务工作 •责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细,不善于授权 •虽有工作目标,但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做工作计划 •“救火”现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络和工作团队 •对员工放任不管,担心怕事,讲哥们义气,当老好人 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于选拔、培训、发展激励等人员管理工作
合的原则,防止中途效应,出现“开始轰、中间松、最后空”的
现象。
质量管理点
在管理过程中,对质量的监控点一定要重点监控,例如特殊 工艺、关键工序,事故多发区,两个岗位之间的交接处,都是班 组长应该特别注意的地方。
• 控制和驾驭局面
驾驭的能力 冲突的管理
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5 如何做好生产过程控制
• 组员请示的问题
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于 自己的权限范围,应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权 限范围,也不必急于回答,而应先询问下级认为应该怎么办。 因为每个人在请示问题时,大脑中都有一两种想法,只不过他 不敢做主或拿不定主意,班组长的反问不仅能充分调动了下级 的积极性,而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法 解决,此时根据自己的管理经验,再帮助下级决断也不迟,作 为一名班组长也才更加主动。
做一名优秀的班组长
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讲师:罗贤金
温馨提示:
为不影响他人听课,请大家将手机关机或调至振 动状态,注意课堂纪律,不要在课堂时间接、打电话或 做与课堂无关的事情,谢谢您的配合!
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1 、班组长在企业管理中的作用 • 1.1 企业的管理层次 • 1.2 班组长的地位 • 1.3 班组长的使命 • 1.4 班组长的重要作用 • 1.5 班组长的职责
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※ 班组长的地位
班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产 管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责 人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班 组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管 理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产 积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地 利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生 “1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、 安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
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2.1、班组长的管理水平现状
随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻 人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带 徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感 悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。经验很重 要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须 经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由 自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水 平现状主要有以下几大类型:
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1.5、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班 组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地 实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长 的职责主要包括:
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2.班组长的现状和基本标准
• 2.1 班组长的管理水平现状 • 2.2 班组长自我角色认知 • 2.3 成就动机
1.弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯 属个案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决 。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常 见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现 在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行 重新修订。 2.查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那 么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则 不达。 决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃 而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过 调查发现有以下原因:①客户比较刁难;②新员工多,需要培训;③两个部 门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需 要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定 着事物的性质。