如何做一个出色的班组长PPT(共 37张)
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如何做一名优秀的班组长(共 36张PPT)
2、PDCA循环的应用
① 理解市场环境的要求； ② 理解公司的经营方针； ③ 理解本部门的活动方针。
充分认识责任部门的现状； 在头脑中画出责任部门的理想状况；
理想部门与现实部门的差距就是本部门的课题。
（用实际行动思考、实施、确认和调整解决上述课题的方法）
第二部分：管理目标的实现
3、班长必备的能力 ① 班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的：
C
基本原则 与报告相同
联 络
向对方提供 作判断的依据
方便对方 易于工作
不清楚和困惑的 事项应尽早商量
感到不妙时 应尽早商量
商 量
准备好对策 去商量
别人来商量事情 本人是很高兴的
商量就是 讨教智慧
⑥追求成果的能力；
●坚持不懈地进行PDCA循环， 就能增强实力，逐步达到目标。 （最重要的是得到环境的认可）
5Who(谁) How(怎么样)
3What(什么)
5W2H
1When(什么时间)
How much(效益)
报告 ·联络 ·商量 被委任了工作的时候，要切实进行报告· 联 络· 商量！
被委任工作就 有报告的义务 因为最终责任 在委任工作的人 委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理，适当地报告
报 告
四阶段:检验成效
④第四阶段:检验成效
A、让他开始工作
B、指定协助他的人 C、常常检查 D、鼓励提问 E、逐渐减少指导
⑤指导要点
ＺＨＩＤＡＯＹＡＯＤＩＡＯＮ
A、对方没有学会，是因为我没有教好 B、任何事，如果没有反省，就不会有进步
如何巧妙地赞美别人
要真诚
赞美行为本身，而不要赞扬人 赞扬一定要具体——要有的放矢
① 理解市场环境的要求； ② 理解公司的经营方针； ③ 理解本部门的活动方针。
充分认识责任部门的现状； 在头脑中画出责任部门的理想状况；
理想部门与现实部门的差距就是本部门的课题。
（用实际行动思考、实施、确认和调整解决上述课题的方法）
第二部分：管理目标的实现
3、班长必备的能力 ① 班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的：
C
基本原则 与报告相同
联 络
向对方提供 作判断的依据
方便对方 易于工作
不清楚和困惑的 事项应尽早商量
感到不妙时 应尽早商量
商 量
准备好对策 去商量
别人来商量事情 本人是很高兴的
商量就是 讨教智慧
⑥追求成果的能力；
●坚持不懈地进行PDCA循环， 就能增强实力，逐步达到目标。 （最重要的是得到环境的认可）
5Who(谁) How(怎么样)
3What(什么)
5W2H
1When(什么时间)
How much(效益)
报告 ·联络 ·商量 被委任了工作的时候，要切实进行报告· 联 络· 商量！
被委任工作就 有报告的义务 因为最终责任 在委任工作的人 委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理，适当地报告
报 告
四阶段:检验成效
④第四阶段:检验成效
A、让他开始工作
B、指定协助他的人 C、常常检查 D、鼓励提问 E、逐渐减少指导
⑤指导要点
ＺＨＩＤＡＯＹＡＯＤＩＡＯＮ
A、对方没有学会，是因为我没有教好 B、任何事，如果没有反省，就不会有进步
如何巧妙地赞美别人
要真诚
赞美行为本身，而不要赞扬人 赞扬一定要具体——要有的放矢
如何成为出色的班组长(PPT 55页)
有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
讨论 -- 六大职责如何体现在每一天？
时段
工作 开始 前
P 作业管理
D 交货
1、班前会
1、确认到今
（安排当天的工作） 天为止的装
2、信息共享
卸情况
（工作内容）
2、检查设备
状态
目标的完成
Q 质量
C 成本
1、确认前几 天的质量情 况
2、确认变更 要点
1、确认人员 的出、入
2、掌握人员 出勤情况
S 安全
权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致
24
分派工作的六个步骤
1.告诉内容及目标 2.提供资料 3.解释权利范围 4.完成时间及标准 5.确认下属是否明白 6.商讨、措施、通知
25
第三章 现场OJT岗位培训
1. 何时需要培训 2. OJT指导的四个阶段 3. OJT指导的七步法
14
班组长的两个转换
▪领导对你的期望 ▪下属对你的期望
关键在 ？
从“我如何将工作做好”到 “如何让我的班组将工作做好”
15
班组长自我提升与成长规划
故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从
背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了，骂 道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
讨论 -- 六大职责如何体现在每一天？
时段
工作 开始 前
P 作业管理
D 交货
1、班前会
1、确认到今
（安排当天的工作） 天为止的装
2、信息共享
卸情况
（工作内容）
2、检查设备
状态
目标的完成
Q 质量
C 成本
1、确认前几 天的质量情 况
2、确认变更 要点
1、确认人员 的出、入
2、掌握人员 出勤情况
S 安全
权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致
24
分派工作的六个步骤
1.告诉内容及目标 2.提供资料 3.解释权利范围 4.完成时间及标准 5.确认下属是否明白 6.商讨、措施、通知
25
第三章 现场OJT岗位培训
1. 何时需要培训 2. OJT指导的四个阶段 3. OJT指导的七步法
14
班组长的两个转换
▪领导对你的期望 ▪下属对你的期望
关键在 ？
从“我如何将工作做好”到 “如何让我的班组将工作做好”
15
班组长自我提升与成长规划
故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从
背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了，骂 道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
如何做一个出色的班组长(PPT 36张)
班组长工作的意识
• • • • • •
自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识
班组长工作的基本守则
• • • • • • • • • • 比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。
– 对下代表经营者的立场， – 对上代表生产者的立场， – 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示， – 了解领导的风格， – 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– – – – – – 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
•
记录主管交代事项的重点：
– 具有核对功能； – 备忘和检查工作； – 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
•
正确理解命令：
– – – – 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
内容
– – – – – 班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
精选如何做一名优秀的班组长PPT102页
39
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
《如何做好班组长》PPT课件
◆劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培
训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属 于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材 料管理、机器保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自 己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目 前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充 分发挥出班组长的领导和示范作用
对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客 进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减 少了劳动力。
◆自动化
表4－1罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作
能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作
效率。
整理ppt
17
测试6
科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁 发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发 生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐， 就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表， 认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程 再造。
பைடு நூலகம்
整理ppt
20
测试7
作为一名班组长，不可避免地会遇到 组员的请示，面对组员的请示，通常 你是如何处理的？学过本课程之后， 你将如何改进你现有的处理方式？
整理ppt
21
2．组员请示的问题
在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示 问题，面对提示，班组长应如何处理？
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范 围。如果不属于自己的权限范围，应及时向 上级汇报。如果确实属于自己的权限范围， 也不必急于回答，而应先询问下级认为应该 怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中 都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不 定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下 级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实无法解决，此时根据自己的管 理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名 班组长也才更加主动。
训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属 于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材 料管理、机器保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自 己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目 前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充 分发挥出班组长的领导和示范作用
对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客 进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减 少了劳动力。
◆自动化
表4－1罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作
能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作
效率。
整理ppt
17
测试6
科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁 发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发 生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐， 就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表， 认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程 再造。
பைடு நூலகம்
整理ppt
20
测试7
作为一名班组长，不可避免地会遇到 组员的请示，面对组员的请示，通常 你是如何处理的？学过本课程之后， 你将如何改进你现有的处理方式？
整理ppt
21
2．组员请示的问题
在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示 问题，面对提示，班组长应如何处理？
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范 围。如果不属于自己的权限范围，应及时向 上级汇报。如果确实属于自己的权限范围， 也不必急于回答，而应先询问下级认为应该 怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中 都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不 定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下 级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实无法解决，此时根据自己的管 理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名 班组长也才更加主动。
如何成为一名优秀的班组长(PPT 44页)
基层标准本身不标准导致的问题
• 制定标准的人不标准 • 脱离实际的标准 • 标准执行人的理解有差异 • 执行偏离
热炉法则
“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何
人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了 惩处原则
• 警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的
• 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤
• 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤
• 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
为什么一个正确的决定执行不下去？
• 如何利用现有条件实现成果 • 划分不同阶段，确定不同阶段内容 • 把明晰的内容转化为具体的行动措施 • 5W2H
执行的三大化
决策者 管理者 督导者 操作执行者
2、班组长对三个阶层人员的不同立场
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： —— 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； —— 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； —— 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
把全部现场问题解决在现场
班组长的职责
◆ 员工管理 ◆ 生产管理职责 ◆ 辅助上级
班组长工作的基本守则
➢ 比上级期待的工作成果做得好； ➢ 懂得提升工作效能与效率的方法； ➢ 一定在指定的期限内完成工作； ➢ 工作时间，集中精神，专心工作； ➢ 任何工作都要用心去做； ➢ 对上司交办的工作要注意有反馈； ➢ 要有防止错误的警觉心； ➢ 做好整理整顿； ➢ 要有不断改进工作的意识； ➢ 养成节约费用的习惯。
激励与操纵
操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。
激励： 就是让某人依照他的意思去做事。
《如何当好班组长》PPT课件_OK
88
全力调动组员的积极性
班组长调动组员积极性需要物质利益刺激和精神营养刺激相结合
89
搞好安定团结
90
对组员必须讲真情，要善待组员
91
让组员乐于听命于你
1、给足别人面子，也是给自己面子 2、经常带着微笑夸奖或者表扬组员 3、能够记住组员的名字，并能够将他们的名字经常挂在嘴边 4、别自以为是 5、不妨给组员压上“重担子” 6、必须诚实并且值得组员尊敬 7、承诺最好能够兑现 8、计划变化应告知组员原因
1、起步阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、即将退休阶段
80
有效领导下属
三、自我管理 — 自我塑造
81
1、树立长远目标，迈向自我塑造的第一步 2、离开舒适区，不断寻求挑战激励自我，提防自己倒在舒适区 3、把握好情绪 4、调高目标 5、加强紧迫感 6、撇开朋友 7、迎接恐惧 8、做好调整计划 9、直面困难 10、立足现在，锻炼自己即刻行动的能力 11、敢于竞争 12、不怕错误
如何当好
班组长
—— 储备机组长管理培训教材
通过学习本课程 您将能够
• 班组长的角色认知
• 成为优秀班组长的必备知识和基本技能
• 做好班组长一日管理的决窍
• 掌握内部沟通与协调的技术，有效辅助上司， 领导下属
2
第一章 班组长的角色认知
3
班组长的地位、作用和使命
4
企业管理“金字塔”
经营层
管理层 执行层
41
第三章 班组长的一日管理
42
工作原则
•
目标统领原则
•
利用制度原则
•
有效分工原则
•
把握动机原则
•
忠诚合作原则
•
讲究技巧原则
全力调动组员的积极性
班组长调动组员积极性需要物质利益刺激和精神营养刺激相结合
89
搞好安定团结
90
对组员必须讲真情，要善待组员
91
让组员乐于听命于你
1、给足别人面子，也是给自己面子 2、经常带着微笑夸奖或者表扬组员 3、能够记住组员的名字，并能够将他们的名字经常挂在嘴边 4、别自以为是 5、不妨给组员压上“重担子” 6、必须诚实并且值得组员尊敬 7、承诺最好能够兑现 8、计划变化应告知组员原因
1、起步阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、即将退休阶段
80
有效领导下属
三、自我管理 — 自我塑造
81
1、树立长远目标，迈向自我塑造的第一步 2、离开舒适区，不断寻求挑战激励自我，提防自己倒在舒适区 3、把握好情绪 4、调高目标 5、加强紧迫感 6、撇开朋友 7、迎接恐惧 8、做好调整计划 9、直面困难 10、立足现在，锻炼自己即刻行动的能力 11、敢于竞争 12、不怕错误
如何当好
班组长
—— 储备机组长管理培训教材
通过学习本课程 您将能够
• 班组长的角色认知
• 成为优秀班组长的必备知识和基本技能
• 做好班组长一日管理的决窍
• 掌握内部沟通与协调的技术，有效辅助上司， 领导下属
2
第一章 班组长的角色认知
3
班组长的地位、作用和使命
4
企业管理“金字塔”
经营层
管理层 执行层
41
第三章 班组长的一日管理
42
工作原则
•
目标统领原则
•
利用制度原则
•
有效分工原则
•
把握动机原则
•
忠诚合作原则
•
讲究技巧原则
如何做好一名合格的班组长PPT课件
第21页/共25页
九、班组长如何开早会
早会内容
➢ 组呼与公司企业文化训导； ➢ 昨天生产情况及不良点分析； ➢ 今天目标状况及生产安排； ➢ 其他事项互述； ➢ 精神互动及小结。
第22页/共25页
九、班组长如何开早会
会后小结
➢员工是否都清楚当天的生产目标？ ➢员工是否都知悉昨日不良点？ ➢员工是否都清楚上级的指示？ ➢今天有员工在情绪上的波动吗？ ➢员工反映的问题都响应了吗？ ➢员工激情是否被调动？
• “打铁先得自身硬”。班组长应该是班中的多面手。在日常生产中，遇到问题和困难时，就要求班组长在复 杂的生产情况下，勤于思考，善于总结，敢于创新。能够正确的做出判断，及时排除故障，恢复生产，并 在生产中常有新招，别人才会对你刮目相看，才能在员工心中建立一定的威信。
第14页/共25页
八、班组长工作的注意点
第4页/共25页
四、班组长的类型
➢生产技术型：专长尖子，缺乏协调能力，常我行我素； ➢盲目执行型：原则性较强，缺乏创新，体现官僚感觉； ➢大撒把型：不乐意担任，无所谓态度，无责任心及威信； ➢劳动模范型：忠诚踏实、勤快，领导能力欠缺； ➢哥们义气型：人缘较好，常义气及感情用事，缺乏原则性。
第5页/共25页
第10页/共25页
六、如何做一名合格的班组长
• 五、要争取领导的支持、组员的拥护。这一点很重要。如果你 是一名领导不支持、组员不拥护的班组长，那你工作起来就会 非常吃力，甚至不能开展工作。班组长一定要对班组的工作多 进行调查研究，多提合理化建议，多征求组员的意见，这样才 能抓好班组工作。
第11页/共25页
第1页/共25页
二、班组长的角色认知
保持合作和亲 密联系
上司 下属
九、班组长如何开早会
早会内容
➢ 组呼与公司企业文化训导； ➢ 昨天生产情况及不良点分析； ➢ 今天目标状况及生产安排； ➢ 其他事项互述； ➢ 精神互动及小结。
第22页/共25页
九、班组长如何开早会
会后小结
➢员工是否都清楚当天的生产目标？ ➢员工是否都知悉昨日不良点？ ➢员工是否都清楚上级的指示？ ➢今天有员工在情绪上的波动吗？ ➢员工反映的问题都响应了吗？ ➢员工激情是否被调动？
• “打铁先得自身硬”。班组长应该是班中的多面手。在日常生产中，遇到问题和困难时，就要求班组长在复 杂的生产情况下，勤于思考，善于总结，敢于创新。能够正确的做出判断，及时排除故障，恢复生产，并 在生产中常有新招，别人才会对你刮目相看，才能在员工心中建立一定的威信。
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八、班组长工作的注意点
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四、班组长的类型
➢生产技术型：专长尖子，缺乏协调能力，常我行我素； ➢盲目执行型：原则性较强，缺乏创新，体现官僚感觉； ➢大撒把型：不乐意担任，无所谓态度，无责任心及威信； ➢劳动模范型：忠诚踏实、勤快，领导能力欠缺； ➢哥们义气型：人缘较好，常义气及感情用事，缺乏原则性。
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六、如何做一名合格的班组长
• 五、要争取领导的支持、组员的拥护。这一点很重要。如果你 是一名领导不支持、组员不拥护的班组长，那你工作起来就会 非常吃力，甚至不能开展工作。班组长一定要对班组的工作多 进行调查研究，多提合理化建议，多征求组员的意见，这样才 能抓好班组工作。
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二、班组长的角色认知
保持合作和亲 密联系
上司 下属
如何做一个优秀的班组长PPT课件
17
组织垂直层级设置
总经理（总经办）：负责本公司生产经营的全面工作， 除重大的事项向董事长报备外，为各项决策之核定人。
部：公司各职能部门，以“某某部”称之，各部门设 一名经理，经理直接上级是总经理。（特殊情况除外）
车间（科室）：公司各部内因工作性质、内容不同， 可以设置若干个车间（科室），各个车间（科室）可 以设置车间主任（科长）一名。
2、西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才 能更好的协调好关系，开展好工作。
3、下级对上级有以下几个期望：办事要公道，关心部下，目标明确， 准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
12
班组长的职责
假如每天的作息时间：
13
班组长的权限
本班组的绝对指挥权和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
24
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间 2、事故分析会未开完不离开车间 遵守三不交原则 1、交接者未到不交接 2、接班者没签字不交班 3、事故没有处理完不交班 遵守三不接原则 1、岗位检查不合格不接班 2、事故没有处理完不接班 3、交班者不在不接班
25
交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产 中的异常情况应得到消除；
20
2、制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
21
第三讲
班组生产管理
22
一、班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
23
1、在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 预算工装夹具，工具、辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现与反馈
组织垂直层级设置
总经理（总经办）：负责本公司生产经营的全面工作， 除重大的事项向董事长报备外，为各项决策之核定人。
部：公司各职能部门，以“某某部”称之，各部门设 一名经理，经理直接上级是总经理。（特殊情况除外）
车间（科室）：公司各部内因工作性质、内容不同， 可以设置若干个车间（科室），各个车间（科室）可 以设置车间主任（科长）一名。
2、西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才 能更好的协调好关系，开展好工作。
3、下级对上级有以下几个期望：办事要公道，关心部下，目标明确， 准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
12
班组长的职责
假如每天的作息时间：
13
班组长的权限
本班组的绝对指挥权和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
24
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间 2、事故分析会未开完不离开车间 遵守三不交原则 1、交接者未到不交接 2、接班者没签字不交班 3、事故没有处理完不交班 遵守三不接原则 1、岗位检查不合格不接班 2、事故没有处理完不接班 3、交班者不在不接班
25
交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产 中的异常情况应得到消除；
20
2、制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
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第三讲
班组生产管理
22
一、班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理
23
1、在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 预算工装夹具，工具、辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现与反馈
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正确理解命令：
不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ----------------------
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
班组长工作的意识
自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识
班组长工作的基本守则
比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。
如何做一个出色的班组长 抛光三班
赵翔 2013.5.18
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
班组和班组长
班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作 人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体.
什么是3H？ ------------------------1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
有效的报告方法
报告对象
直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示
报告时机
做好计划时:
班组长是班组中的生产、行政负责人， 一般由主管指派或由群众选举经主管批
准产生。
班组在企业中的地位
班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。
班组长的作用
提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
P
A C
P P
A D
C A D
C
持续
P A D
C
D
提 升
如何接受任务？
主管叫您时：
用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级
用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。
记录主管交代事项的重点：
具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
生产现场管理
安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。
管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!
管理的三层境界
做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!
管理的三层境界
人
权
事
责
物
行
计划 执行
管理风格
命令式
授权式
管理者决策
员工决策
吩咐
吩咐/说服 参考
参与
委托
您的绩效建立在什么基础上?
如何作好班组长工作
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
了解领导的期望值 ：
准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你；
了解下级对你的期望值：
行为
新的需求 需求被满足
需求未满足
行为
新的需求 需求被满足
自我认识在转折中的变化
自我认识
最小化 无法行动
转折开始
资料来源: Kubler-Ross 1975
内部化
抑郁
寻找解释 检验
接受现实
激励方案
长期激励 短期激励
基本工资 福利浮动固定化半年奖励 浮动工资内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
对您来说，企业是个什么地方？
学习的地方； 个性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
管理是什么?
管理的定义:
通过他人达到组织目的的一系列活动;
领导坐标
高
对人的关心
9 1, 9
9,9
8
7
6
5
5, 5
4
3
2
1 1, 1
9, 1
低1
2
3
4
5
6
7
8
9高
对生产的关心
低
班组长的常见类型
生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。
如何开展工作？
P --计划
A --改正 再执行
D --执行 C --检查
如何开展工作？
工作环境
态度
工作者
积极性 工作技能 知识
开始工作
工作过程
适应性 关系
结束工作
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感
安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利 工资
需求的基本模式
需求未满足
班组长的基本职能1
认知教育 日常管理
认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知
人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
班组长的基本职能2
机能管理
管理技巧
合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理
发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系
让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重 要事项；
请主管指示和审核计划，并认可。
不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ----------------------
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
班组长工作的意识
自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识
班组长工作的基本守则
比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。
如何做一个出色的班组长 抛光三班
赵翔 2013.5.18
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
班组和班组长
班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作 人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体.
什么是3H？ ------------------------1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
有效的报告方法
报告对象
直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示
报告时机
做好计划时:
班组长是班组中的生产、行政负责人， 一般由主管指派或由群众选举经主管批
准产生。
班组在企业中的地位
班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。
班组长的作用
提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
P
A C
P P
A D
C A D
C
持续
P A D
C
D
提 升
如何接受任务？
主管叫您时：
用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级
用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。
记录主管交代事项的重点：
具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
生产现场管理
安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。
管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!
管理的三层境界
做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!
管理的三层境界
人
权
事
责
物
行
计划 执行
管理风格
命令式
授权式
管理者决策
员工决策
吩咐
吩咐/说服 参考
参与
委托
您的绩效建立在什么基础上?
如何作好班组长工作
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
了解领导的期望值 ：
准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你；
了解下级对你的期望值：
行为
新的需求 需求被满足
需求未满足
行为
新的需求 需求被满足
自我认识在转折中的变化
自我认识
最小化 无法行动
转折开始
资料来源: Kubler-Ross 1975
内部化
抑郁
寻找解释 检验
接受现实
激励方案
长期激励 短期激励
基本工资 福利浮动固定化半年奖励 浮动工资内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
对您来说，企业是个什么地方？
学习的地方； 个性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。
内容
班组和班组长 管理和激励 如何做好班组长工作? 如何报告? 如何解决问题?
管理是什么?
管理的定义:
通过他人达到组织目的的一系列活动;
领导坐标
高
对人的关心
9 1, 9
9,9
8
7
6
5
5, 5
4
3
2
1 1, 1
9, 1
低1
2
3
4
5
6
7
8
9高
对生产的关心
低
班组长的常见类型
生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。
如何开展工作？
P --计划
A --改正 再执行
D --执行 C --检查
如何开展工作？
工作环境
态度
工作者
积极性 工作技能 知识
开始工作
工作过程
适应性 关系
结束工作
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感
安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利 工资
需求的基本模式
需求未满足
班组长的基本职能1
认知教育 日常管理
认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知
人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
班组长的基本职能2
机能管理
管理技巧
合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理
发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系
让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重 要事项；
请主管指示和审核计划，并认可。