PPT 成本控制和管理
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项目成本管控培训PPT课件
备等费用。
人工成本
包括项目团队成员的工 资、奖金、福利等。
材料成本
涉及项目所需的各种原 材料、辅助材料等费用
。
设备成本
包括租赁、购买和维护 项目所需设备的费用。
间接成本
01
02
03
04
间接成本定义
指与项目间接相关的成本，如 管理费用、销售费用等。
管理费用
包括管理人员工资、办公费用 、差旅费等。
销售费用
04
项目成本预算制定与控 制
成本预算的制定
成本预算的编制依据
成本预算的分解
根据项目合同、技术方案、资源市场 价格等信息，结合项目实际情况进行 编制。
将成本预算分解到各个部门、工作包 和具体负责人，明确责任和目标。
成本预算的编制方法
采用固定预算、弹性预算、零基预算 等编制方法，根据项目特点选择合适 的方法。
成本预算的控制
01
02
03
成本控制的原则
遵循经济性、合理性和可 操作性原则，确保成本控 制的有效性和可行性。
成本控制的方法
采用预算控制、定额控制 、目标控制等成本控制方 法，根据项目实际情况选 择合适的方法。
成本控制的实施
建立成本控制制度，明确 成本控制流程和责任，确 保成本控制工作的顺利实 施。
时间成本
时间成本定义
指因项目时间延误或时间管理不当而产生的 额外成本。
人工成本
包括项目团队成员的工 资、奖金、福利等。
材料成本
涉及项目所需的各种原 材料、辅助材料等费用
。
设备成本
包括租赁、购买和维护 项目所需设备的费用。
间接成本
01
02
03
04
间接成本定义
指与项目间接相关的成本，如 管理费用、销售费用等。
管理费用
包括管理人员工资、办公费用 、差旅费等。
销售费用
04
项目成本预算制定与控 制
成本预算的制定
成本预算的编制依据
成本预算的分解
根据项目合同、技术方案、资源市场 价格等信息，结合项目实际情况进行 编制。
将成本预算分解到各个部门、工作包 和具体负责人，明确责任和目标。
成本预算的编制方法
采用固定预算、弹性预算、零基预算 等编制方法，根据项目特点选择合适 的方法。
成本预算的控制
01
02
03
成本控制的原则
遵循经济性、合理性和可 操作性原则，确保成本控 制的有效性和可行性。
成本控制的方法
采用预算控制、定额控制 、目标控制等成本控制方 法，根据项目实际情况选 择合适的方法。
成本控制的实施
建立成本控制制度，明确 成本控制流程和责任，确 保成本控制工作的顺利实 施。
时间成本
时间成本定义
指因项目时间延误或时间管理不当而产生的 额外成本。
成本管理分析与控制(ppt 100页)
和制造费用
--成本按其习性分类 变动成本：随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、
销售佣金； 固定成本：与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管
理部门办公费。 混合成本：随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的
日常维修费用、辅助生产费用等。
--成本按经营管理与决策的关系分类 直接成本和间接成本 增量成本和沉没成本 可控成本和不可控成本 可避免成本和不可避免成本 差别成本和边际成本（单位增加成本） 机会成本 责任成本
• 假设公司预期税前利润为424000元： 则其销售量为
424000=（40 ×销售量）-（24 ×销售量）-800000
销售量=76500
• 销售收入百分比形式的目标利润： 以例3数据为基础，假定公司预期想赚得 销售收入的15％的利润，计算销售量为：
0.15 × 40 ×销售量=40 ×销售量-24 ×销售量 -800000
• 手段
海尔成本体系主要是把劳动价值链和业 务流程有机集成，以索酬(S)、索赔(S) 和跳闸(T)为手段，以业务流程为核心， 以“客户需求”为中心，重新整合公司 各项管理资源和市场资源，形成了每个 员工都有自己的客户、每个员工都与市 场零距离、每个员工的收入都由“市场” 来支付的优质运作体系
• 模式
（15000-13000）×30-50000=10000（元）
--成本按其习性分类 变动成本：随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、
销售佣金； 固定成本：与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管
理部门办公费。 混合成本：随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的
日常维修费用、辅助生产费用等。
--成本按经营管理与决策的关系分类 直接成本和间接成本 增量成本和沉没成本 可控成本和不可控成本 可避免成本和不可避免成本 差别成本和边际成本（单位增加成本） 机会成本 责任成本
• 假设公司预期税前利润为424000元： 则其销售量为
424000=（40 ×销售量）-（24 ×销售量）-800000
销售量=76500
• 销售收入百分比形式的目标利润： 以例3数据为基础，假定公司预期想赚得 销售收入的15％的利润，计算销售量为：
0.15 × 40 ×销售量=40 ×销售量-24 ×销售量 -800000
• 手段
海尔成本体系主要是把劳动价值链和业 务流程有机集成，以索酬(S)、索赔(S) 和跳闸(T)为手段，以业务流程为核心， 以“客户需求”为中心，重新整合公司 各项管理资源和市场资源，形成了每个 员工都有自己的客户、每个员工都与市 场零距离、每个员工的收入都由“市场” 来支付的优质运作体系
• 模式
（15000-13000）×30-50000=10000（元）
成本控制管理培训ppt
降低原材料采购成本
通过集中采购、长期合作协议等方式降低原材料采购成本。
减少浪费
通过严格控制生产过程中的浪费，如减少废品、降低能耗等，降低 生产成本。
如何提高成本控制管理的效率
1 2
引入先进的成本控制管理软件
利用信息技术提高成本控制管理的效率和准确性 。
建立科学的成本控制管理制度
明确各部门职责，制定合理的成本控制目标和方 法。
成本控制流程
总结词
成本控制是整个成本控制管理流程的核心，它涉及到对产品生产过程中各项成本的监控 和管理。
详细描述
在成本控制阶段，企业需要建立完善的成本监控体系，对各项成本进行实时监测和分析 。同时，还需要采取有效的成本控制措施，如优化生产流程、降低物料消耗、提高生产
效率等，以降低生产成本、提高经济效益。
特点
成本控制管理具有全员性、全过程性、系统性和动态性等特点，需要企业全体 员工共同参与，贯穿企业生产经营全过程，并随着市场环境的变化而不断调整 。
成本控制管理的重要性
提高企业竞争力
有效的成本控制管理可以帮助企业在 激烈的市场竞争中降低成本、提高产 品价格竞争力，从而获得更多的市场 份额。
增加企业利润
成本核算流程
总结词
成本核算是成本控制管理流程的重要环节， 它涉及到对产品成本的精确计算和核算。
详细描述
在成本核算阶段，企业需要基于产品设计和 生产流程，对各项成本进行分类和归集，并 采用适当的成本计算方法，如直接材料、直 接人工、制造费用等，计算出产品的总成本 和单位成本。同时，还需要对核算结果进行 复核和调整，确保成本核算的准确性和可靠 性。
通过集中采购、长期合作协议等方式降低原材料采购成本。
减少浪费
通过严格控制生产过程中的浪费，如减少废品、降低能耗等，降低 生产成本。
如何提高成本控制管理的效率
1 2
引入先进的成本控制管理软件
利用信息技术提高成本控制管理的效率和准确性 。
建立科学的成本控制管理制度
明确各部门职责，制定合理的成本控制目标和方 法。
成本控制流程
总结词
成本控制是整个成本控制管理流程的核心，它涉及到对产品生产过程中各项成本的监控 和管理。
详细描述
在成本控制阶段，企业需要建立完善的成本监控体系，对各项成本进行实时监测和分析 。同时，还需要采取有效的成本控制措施，如优化生产流程、降低物料消耗、提高生产
效率等，以降低生产成本、提高经济效益。
特点
成本控制管理具有全员性、全过程性、系统性和动态性等特点，需要企业全体 员工共同参与，贯穿企业生产经营全过程，并随着市场环境的变化而不断调整 。
成本控制管理的重要性
提高企业竞争力
有效的成本控制管理可以帮助企业在 激烈的市场竞争中降低成本、提高产 品价格竞争力，从而获得更多的市场 份额。
增加企业利润
成本核算流程
总结词
成本核算是成本控制管理流程的重要环节， 它涉及到对产品成本的精确计算和核算。
详细描述
在成本核算阶段，企业需要基于产品设计和 生产流程，对各项成本进行分类和归集，并 采用适当的成本计算方法，如直接材料、直 接人工、制造费用等，计算出产品的总成本 和单位成本。同时，还需要对核算结果进行 复核和调整，确保成本核算的准确性和可靠 性。
成本管理培训ppt课件完整版
六西格玛管理
通过流程改进和缺陷消除 ，降低变异和浪费，提高 效率。
精益生产
通过消除浪费、持续改进 和拉动系统，实现成本最 小化。
降低成本的措施与实践
采购管理
优化供应商选择和管理，降低采购成本。
销售和分销成本控制
优化销售渠道和分销策略，降低销售成本。
生产效率提升
改进生产流程和工艺，提高生产效率，降低 制造成本。
成本管理的重要性
随着市场竞争的加剧，成本管理在企 业的经营管理中越来越重要。有效的 成本管理可以帮助企业提高竞争力、 增加利润、实现可持续发展。
成本管理的目标与原则
成本管理的目标
降低成本、提高效益、实现利润 最大化。
成本管理的原则
全面控制、全员参与、经济效益 与社会责任相结合。
成本管理的流程与框架
研发成本控制
合理分配研发资源，控制研发成本，避免过 度投入。
04 成本管理与企业战略
成本管理与企业战略的关系
成本管理与企业战略相互影响
01
成本管理是企业战略实施的重要支撑，而企业战略又对成本管
理提出了新的要求。
成本管理与企业战略的匹配
02
企业应根据自身的发展战略，制定相应的成本管理策略，确保
成本管理目标与企业战略目标的一致性。
成本分析的工具与技巧
对比分析法
通过对比不同时期、不同企业 、不同产品的成本数据，找出
成本管控培训课件ppt
定性预测法：基于专家意见、市场调查等进行预测，如德尔菲法、专家会议法等。
成本预测的方法与步骤
成本预测步骤 收集数据：收集历史成本数据、市场数据、行业数据等。
分析数据：对收集的数据进行整理、清洗、分析和处理。
成本预测的方法与步骤
建立模型
根据分析结果，选择合适的数学 模型或方法进行预测。
预测结果
根据建立的模型得出预测结果， 并给出相应的置信区间和误差范 围。
05
成本核算与分析
成本核算的原则与方法
成本核算原则
准确、及时、完整地记录和归集企业 生产经营过程中发生的各种耗费，为 企业的成本管控提供数据支持。
成本核算方法
直接成本法、间接成本法、作业成本 法等，根据企业实际情况选择合适的 成本核算方法。
成本分析的内容与步骤
成本分析内容
分析企业各项成本构成及变化趋势，识 别成本控制的关键点，提出降低成本的 措施和建议。
成本管控的重要性
随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的盈利能力和 竞争优势。成本管控作为企业管理的重要组成部分，对于提 高企业的经济效益和市场竞争力具有重要意义。
成本管控的基本原则
经济原则
责权利相结合原则
成本管控应遵循经济原则，即在保证 产品质量和生产效率的前提下，尽可 能地降低成本，提高经济效益。
缺乏有效的考核机制
企业应建立完善的考核机制，明确各部门的职责、权利和利益，确 保成本控制的有效实施。
成本预测的方法与步骤
成本预测步骤 收集数据：收集历史成本数据、市场数据、行业数据等。
分析数据：对收集的数据进行整理、清洗、分析和处理。
成本预测的方法与步骤
建立模型
根据分析结果，选择合适的数学 模型或方法进行预测。
预测结果
根据建立的模型得出预测结果， 并给出相应的置信区间和误差范 围。
05
成本核算与分析
成本核算的原则与方法
成本核算原则
准确、及时、完整地记录和归集企业 生产经营过程中发生的各种耗费，为 企业的成本管控提供数据支持。
成本核算方法
直接成本法、间接成本法、作业成本 法等，根据企业实际情况选择合适的 成本核算方法。
成本分析的内容与步骤
成本分析内容
分析企业各项成本构成及变化趋势，识 别成本控制的关键点，提出降低成本的 措施和建议。
成本管控的重要性
随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的盈利能力和 竞争优势。成本管控作为企业管理的重要组成部分，对于提 高企业的经济效益和市场竞争力具有重要意义。
成本管控的基本原则
经济原则
责权利相结合原则
成本管控应遵循经济原则，即在保证 产品质量和生产效率的前提下，尽可 能地降低成本，提高经济效益。
缺乏有效的考核机制
企业应建立完善的考核机制，明确各部门的职责、权利和利益，确 保成本控制的有效实施。
项目成本管理PPT课件
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
控制 成本必须是透明的（可以说明的），即谁花
费到什么工作多少钱是明确的，要建立体 系来监督，该体系应包括在公司的体系中。
一、成本管理
资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动需要的
物质资源（人、设备、材料）的种类以及 每种资源需要量
二、会计体系
• 三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计
算
五、挣值（ EARNED VALUE） 管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直 接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的 物料等。
ppt文件-成本费用控制策略和方法
采购批量和周期管理
批量管理
根据企业的生产和销售需求，合理确定采购批量，以平衡库存和采购成本。
周期管理
制定合理的采购周期，以确保原材料和零部件的供应能够及时满足企业的生产 需求。
03
生产成本控制
生产流程优化
减少生产流程中的冗余环节
通过分析和优化生产流程，消除不必要的环节和操作，降低生产 成本。
引入自动化和智能化设备
成本费用控制的核心是控制和降低可控成本，通过科学合理的管理和控制手段， 实现成本费用的有效降低。
成本费用控制的重要性
提高企业竞争力
促进企业可持续发展
有效的成本费用控制可以帮助企业降 低成本、增加盈利和提高经济效益， 从而提高企业在市场中的竞争力。
有效的成本费用控制可以为企业提供 更多的发展资金和资源，促进企业的 可持续发展。
物流费用
优化物流配送网络，提高配送效率， 降低运输成本。
销售预测与库存管理
销售预测
通过数据分析预测市场需求，合理安排 生产和库存，避免库存积压和浪费。
VS
库存管理
采用先进的库存管理技术，如实时库存监 控和智能补货系统，降低库存成本。
05
人力成本控制
人员招聘与选拔
招聘渠道选择
选择合适的招聘渠道，如 招聘网站、社交媒体、招 聘会等，以降低招聘成本。
优化生产流程和管理
项目成本管控培训PPT课件
项目成本管控培训 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
CONTENTS
• 项目成本管控概述 • 项目成本构成分析 • 项目成本估算方法与技巧 • 项目成本预算编制与审核 • 项目成本控制策略与措施 • 项目成本核算与分析方法
01 项目成本管控概述
定义与重要性
项目成本管控定义
项目成本管控是指对项目全生命周期 内各项成本进行规划、估算、预算、 控制、调整和核算等一系列管理活动 的总称。
类比估算法
定义
适用范围
类比估算法是指根据类似项目或产品的成 本数据，来估算当前项目或产品的成本。
适用于没有类似历史项目或产品可供参考 ，但有类似项目或产品成本数据的情况。
优点
缺点
简单易行，无需复杂的计算和建模，且能 够较为准确地反映项目的实际成本情况。
需要找到类似项目或产品的成本数据，且 可能受到数据质量和适用性等因素的影响 ，导致估算结果存在误差。
管理费用
包括项目管理人员工资、办公费用、差旅费用等 。
财务费用
如利息支出、手续费等与项目相关的财务费用。
其他间接费用
如培训费、保险费等。
其他成本构成
风险成本
项目可能出现的风险以及为应对 这些风险所采取的措施所产生的
费用。
时间成本
项目延期或提前完成所产生的额外 费用。
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
CONTENTS
• 项目成本管控概述 • 项目成本构成分析 • 项目成本估算方法与技巧 • 项目成本预算编制与审核 • 项目成本控制策略与措施 • 项目成本核算与分析方法
01 项目成本管控概述
定义与重要性
项目成本管控定义
项目成本管控是指对项目全生命周期 内各项成本进行规划、估算、预算、 控制、调整和核算等一系列管理活动 的总称。
类比估算法
定义
适用范围
类比估算法是指根据类似项目或产品的成 本数据，来估算当前项目或产品的成本。
适用于没有类似历史项目或产品可供参考 ，但有类似项目或产品成本数据的情况。
优点
缺点
简单易行，无需复杂的计算和建模，且能 够较为准确地反映项目的实际成本情况。
需要找到类似项目或产品的成本数据，且 可能受到数据质量和适用性等因素的影响 ，导致估算结果存在误差。
管理费用
包括项目管理人员工资、办公费用、差旅费用等 。
财务费用
如利息支出、手续费等与项目相关的财务费用。
其他间接费用
如培训费、保险费等。
其他成本构成
风险成本
项目可能出现的风险以及为应对 这些风险所采取的措施所产生的
费用。
时间成本
项目延期或提前完成所产生的额外 费用。
完整版成本控制培训课件ppt
考核与奖惩：根据差异分析结果，对相关部门和人员进 行考核和奖惩。
作业成本控制法
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定义：作业成本控制法是一种以作业为基础，通过对作业 成本的核算和控制，实现产品或服务成本优化的策略。
在此添加您的文本16字
实施步骤
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识别作业：识别产品或服务生产过程中的各项作业，包括 直接作业和间接作业。
客户拓展技巧
通过参加行业展会、举办活动、推广新业务等方式，不断拓展新客户和市场，提高销售额 和市场份额。同时，加强与客户的沟通和交流，建立良好的合作关系，为未来的业务发展 打下坚实的基础。
THANKS
感谢观看
成本控制与企业管理
成本控制与企业战略
成本控制与人力资源管理
企业应将成本控制纳入战略规划，确 保成本控制与企业战略目标相一致。
企业应建立良好的人力资源管理机制 ，提高员工素质和技能水平，为成本 控制提供有力的人才保障。
成本控制与财务管理
成本控制是财务管理的重要组成部分 ，财务管理应为成本控制提供有效的 支持和保障。
防止浪费和滥用。
费用分析与调整
03
定期对销售费用进行分析和评估，找出存在的问题和不足，及
时进行调整和优化，降低成本。
客户关系维护与拓展技巧
客户满意度调查
通过定期的客户满意度调查，了解客户需求和反馈，及时改进产品和服务质量，提高客户 满意度。
作业成本控制法
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定义：作业成本控制法是一种以作业为基础，通过对作业 成本的核算和控制，实现产品或服务成本优化的策略。
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实施步骤
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识别作业：识别产品或服务生产过程中的各项作业，包括 直接作业和间接作业。
客户拓展技巧
通过参加行业展会、举办活动、推广新业务等方式，不断拓展新客户和市场，提高销售额 和市场份额。同时，加强与客户的沟通和交流，建立良好的合作关系，为未来的业务发展 打下坚实的基础。
THANKS
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成本控制与企业管理
成本控制与企业战略
成本控制与人力资源管理
企业应将成本控制纳入战略规划，确 保成本控制与企业战略目标相一致。
企业应建立良好的人力资源管理机制 ，提高员工素质和技能水平，为成本 控制提供有力的人才保障。
成本控制与财务管理
成本控制是财务管理的重要组成部分 ，财务管理应为成本控制提供有效的 支持和保障。
防止浪费和滥用。
费用分析与调整
03
定期对销售费用进行分析和评估，找出存在的问题和不足，及
时进行调整和优化，降低成本。
客户关系维护与拓展技巧
客户满意度调查
通过定期的客户满意度调查，了解客户需求和反馈，及时改进产品和服务质量，提高客户 满意度。
成本费用控制精细化管理全案ppt
建立标准的成本核算体系，统一核算口径和方法，确保成本数据的准确性和可比性。
强化成本核算培训
对财务人员进行专业的培训，提高成本核算水平，避免核算误差。
监督成本核算过程
定期检查成本核算过程，确保核算数据的真实性和完整性。
引入先进的成本管理系统
要点一
选择适合企业的成本 管理系统
引入适合企业实际情况的成本管理系 统，如ERP、SCM等，提高管理效率 和准确性。
以财务管理为中心
财务管理是公司管理的重要组成部分，对于企业的成本费用 控制和精细化管理具有至关重要的作用。
通过有效的财务管理，可以更好地规划和控制公司的成本和 费用，提高企业的经济效益和管理水平。
以成本核算为基础
成本核算是企业进行成本费用控制和精细化管理的基础， 可以为企业的管理决策提供可靠的依据。
激励与约束机制
建立激励与约束机制，对成本控制表现优秀的员 工给予奖励，对造成浪费的行为进行惩罚。
04
成本费用控制精细化管理的实践案例
企业A的成本费用控制实践
A企业概况和发展历程
A企业是一家以制造和销售电子产品为主的企业。自成立以来，企业不断推进创新和扩大 市场份额，逐渐成为行业内的领导者。
A企业的成本费用控制策略
成本费用控制的现状与挑战
成本费用控制的现状
传统的成本费用控制方法已经无法满足现代企业的管理需求，存在着诸如缺 乏战略思维、管理手段单一、缺乏信息化支持等问题。
强化成本核算培训
对财务人员进行专业的培训，提高成本核算水平，避免核算误差。
监督成本核算过程
定期检查成本核算过程，确保核算数据的真实性和完整性。
引入先进的成本管理系统
要点一
选择适合企业的成本 管理系统
引入适合企业实际情况的成本管理系 统，如ERP、SCM等，提高管理效率 和准确性。
以财务管理为中心
财务管理是公司管理的重要组成部分，对于企业的成本费用 控制和精细化管理具有至关重要的作用。
通过有效的财务管理，可以更好地规划和控制公司的成本和 费用，提高企业的经济效益和管理水平。
以成本核算为基础
成本核算是企业进行成本费用控制和精细化管理的基础， 可以为企业的管理决策提供可靠的依据。
激励与约束机制
建立激励与约束机制，对成本控制表现优秀的员 工给予奖励，对造成浪费的行为进行惩罚。
04
成本费用控制精细化管理的实践案例
企业A的成本费用控制实践
A企业概况和发展历程
A企业是一家以制造和销售电子产品为主的企业。自成立以来，企业不断推进创新和扩大 市场份额，逐渐成为行业内的领导者。
A企业的成本费用控制策略
成本费用控制的现状与挑战
成本费用控制的现状
传统的成本费用控制方法已经无法满足现代企业的管理需求，存在着诸如缺 乏战略思维、管理手段单一、缺乏信息化支持等问题。
完整版成本控制培训课件ppt
案例一
某制造企业通过优化生产流程和 降低原材料成本，实现成本有效
控制。
案例二
某零售企业通过精细化管理，降低 库存成本，提高库存周转率。
案例三
某科技公司通过自主研发和技术创 新，降低研发成本，提升产品竞争 力。
成本控制实践经验分享
经验一
制定明确的成本控制目标和计划 ，确保实施过程中有据可依。
经验二
建立完善的成本核算体系，准确 记录和分析各项成本数据。
财务费用
指企业为筹集生产经营所 需资金而发生的各项费用 ，包括利息支出、汇兑损 失等。
成本构成分析的方法与工具
成本分析表
成本预测模型
通过表格形式对各项成本进行分类记 录和汇总，以便进行成本构成分析和 控制。
利用历史数据和预测模型，对未来成 本进行预测和控制，以便提前采取措 施降低成本。
成本核算方法
THANKS
成本控制的基本方法
成本预测
通过市场调查和历史数据分析，预测未来 的成本趋势，为企业制定成本控制目标提 供依据。
成本控制措施
采取一系列的措施，如优化生产流程、降 低原材料消耗、提高设备利用率等，以达 到降低成本的目的。
成本计划
根据企业的战略目标和经营计划，制定具 体的成本计划，明确各项成本的控制目标 。
采用适当的成本核算方法，如作业成 本法、标准成本法等，对成本进行精 确核算和控制。
某制造企业通过优化生产流程和 降低原材料成本，实现成本有效
控制。
案例二
某零售企业通过精细化管理，降低 库存成本，提高库存周转率。
案例三
某科技公司通过自主研发和技术创 新，降低研发成本，提升产品竞争 力。
成本控制实践经验分享
经验一
制定明确的成本控制目标和计划 ，确保实施过程中有据可依。
经验二
建立完善的成本核算体系，准确 记录和分析各项成本数据。
财务费用
指企业为筹集生产经营所 需资金而发生的各项费用 ，包括利息支出、汇兑损 失等。
成本构成分析的方法与工具
成本分析表
成本预测模型
通过表格形式对各项成本进行分类记 录和汇总，以便进行成本构成分析和 控制。
利用历史数据和预测模型，对未来成 本进行预测和控制，以便提前采取措 施降低成本。
成本核算方法
THANKS
成本控制的基本方法
成本预测
通过市场调查和历史数据分析，预测未来 的成本趋势，为企业制定成本控制目标提 供依据。
成本控制措施
采取一系列的措施，如优化生产流程、降 低原材料消耗、提高设备利用率等，以达 到降低成本的目的。
成本计划
根据企业的战略目标和经营计划，制定具 体的成本计划，明确各项成本的控制目标 。
采用适当的成本核算方法，如作业成 本法、标准成本法等，对成本进行精 确核算和控制。
成本控制课件ppt
成本控制的实施步骤
制定成本标准
总结词
明确成本控制目标
详细描述
根据企业的战略规划和经营目标，制定明确的成本标准 ，包括成本构成、成本水平、成本降低率等指标。
总结词
分析成本影响因素
详细描述
对企业的成本影响因素进行深入分析，包括原材料、人 工、设备、工艺、能源等，找出关键因素，为制定成本 标准提供依据。
详细描述
根据考核和评价结果，持续改进和提高企业整体的成本控 制水平。通过不断优化成本控制措施和管理流程，推动企 业实现可持续发展。
05
成本控制案例分析
企业成本控制案例
总结词
企业成本控制案例主要展示企业在运营过程中如何通过有效的成本控制措施实现成本降 低和利润提升。
详细描述
企业成本控制案例通常包括企业在采购、生产、销售等环节实施的成本控制措施，以及 这些措施对企业整体成本和利润的影响。这些案例可以帮助学习者了解企业如何通过优
因地制宜原则
总结词
因地制宜原则要求企业在实施成本控制时，要结合自身的实际情况，制定符合自 身特点的成本控制措施。
详细描述
不同企业所处的行业、规模、地域、发展阶段等因素都有所不同，因此企业在制 定成本控制措施时，需要充分考虑自身的实际情况，避免盲目照搬其他企业的经 验。同时，企业应根据自身情况的变化，不断调整和完善成本控制措施。
总结词
制定成本标准
总结词
明确成本控制目标
详细描述
根据企业的战略规划和经营目标，制定明确的成本标准 ，包括成本构成、成本水平、成本降低率等指标。
总结词
分析成本影响因素
详细描述
对企业的成本影响因素进行深入分析，包括原材料、人 工、设备、工艺、能源等，找出关键因素，为制定成本 标准提供依据。
详细描述
根据考核和评价结果，持续改进和提高企业整体的成本控 制水平。通过不断优化成本控制措施和管理流程，推动企 业实现可持续发展。
05
成本控制案例分析
企业成本控制案例
总结词
企业成本控制案例主要展示企业在运营过程中如何通过有效的成本控制措施实现成本降 低和利润提升。
详细描述
企业成本控制案例通常包括企业在采购、生产、销售等环节实施的成本控制措施，以及 这些措施对企业整体成本和利润的影响。这些案例可以帮助学习者了解企业如何通过优
因地制宜原则
总结词
因地制宜原则要求企业在实施成本控制时，要结合自身的实际情况，制定符合自 身特点的成本控制措施。
详细描述
不同企业所处的行业、规模、地域、发展阶段等因素都有所不同，因此企业在制 定成本控制措施时，需要充分考虑自身的实际情况，避免盲目照搬其他企业的经 验。同时，企业应根据自身情况的变化，不断调整和完善成本控制措施。
总结词
成本管理ppt课件
确定项目目标
明确项目的范围、质量、时间 等要求。
估算各项成本
根据工作分解结构，估算各项 任务所需的人工、材料、设备 等成本。
制定成本控制计划
根据项目目标和预算，制定成 本控制计划，明确各阶段的成 本目标和措施。
成本预算的编制与审批
01
02
03
04
编制预算
根据项目需求和资源计划，编 制详细的成本预算。
2023
PART 05
成本考核与评价
REPORTING
成本考核的指标与标准
直接成本
直接材料、直接人工等。
间接成本
制造费用、管理费用等。
成本考核的指标与标准
要点一
期间费用
销售费用、财务费用等。
要点二
历史标准
基于历史数据设定的标准。
成本考核的指标与标准
行业标准
同行业企业的平均水平。
预算标准
根据企业战略和计划设定的标准。
成本核算与分析
建立完善的成本核算体系，定期进行 成本分析，找出成本高的环节并采取 措施降低成本。
资源共享
通过共享资源，如设备、人力等，降 低资源消耗和浪费。
创新与研发
加大研发投入，推动技术创新和产品 升级，提高产品附加值和市场竞争力 。
绿色环保
推行绿色生产方式，降低环境污染和 资源消耗，符合可持续发展要求。
成本管理PPT
特点：
费用在完工产品与在产品之间的分配。成本计算一般都是按月定期的进行， 而与生产周期不一致，因此，需要采用适当的分配方法，将汇集在生产成本 明细帐中的生产费用，在完工产品与在产品之间进行分配。 各步骤之间有成本结转问题。
适用范围：
大量大批的多步骤生产，如冶金工业，纺织工业，造纸工业等
19
定额法
1 定额法
成本目标
33
标准成本控制法 2 认真履行职责，努力做好行政管理工作
围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作
业指标、计划值等）而设计的，将成本的前
馈控制、反馈控制及核算功能相结合；
是计划成本,是经营的目标和评价的尺度,在
一定时期内 要达到的成本水平；
1
在计划期(如会计年度)内保持不变,是 一种
冻结的成本,作为预计企业收入、物料库存
15
成本核算 2 成本核算
01 02
成本计算对象：一、根据生产的特点：1.产品品种 2.产品及其步骤 3.每件或每批产品根据成本 二、管理的要求：1.主要产品 2.产品大类 3.区分不同的成本计算对象是不同成本计算方法的主要标 志
成本核算程序：1.费用支出的审核；2.按成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。2. 按要 素编制费用分配表 进行完工产品成本与在产品成本的划分。3.计算产品的总成本和单位本。
其适用范围：
成本管理培训ppt课件完整版
固定成本、变动成本、混合成本。
成本性态分析意义
有助于企业正确地进行成本决策， 加强成本控制，正确评价企业及各 部门的工作业绩。
本量利分析
本量利分析定义
本量利分析是“成本—业务量—利润分析”的简称，是指在变动成本计算模式的基础上 ，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润 等变量之间的内在规律性的联系。
成本分类
根据性质可分为直接成本和间接成本；根据与业务量的关系可分 为变动成本和固定成本；根据可控性可分为可控成本和不可控成 本。
成本管理重要性
提高经济效益
通过降低成本、提高资源利用效率，增加企业盈利 空间。
提升竞争力
成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，有助 于企业在市场竞争中取得优势。
促进企业可持续发展
02
成本核算方法
传统成本核算方法
80%
品种法
以产品品种作为成本计算对象， 适用于大量大批单步骤生产的企 业。
100%
分步法
以产品生产步骤和产品品种为成 本计算对象，适用于大量大批多 步骤生产的企业。
80%
分批法
以产品批别作为成本计算对象， 适用于单件小批生产的企业。
作业成本法
01
02
03
04
作业消耗资源
本量利分析基本公式
利润=销售收入-总成本=销售单价×销售量-总成本。
成本性态分析意义
有助于企业正确地进行成本决策， 加强成本控制，正确评价企业及各 部门的工作业绩。
本量利分析
本量利分析定义
本量利分析是“成本—业务量—利润分析”的简称，是指在变动成本计算模式的基础上 ，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润 等变量之间的内在规律性的联系。
成本分类
根据性质可分为直接成本和间接成本；根据与业务量的关系可分 为变动成本和固定成本；根据可控性可分为可控成本和不可控成 本。
成本管理重要性
提高经济效益
通过降低成本、提高资源利用效率，增加企业盈利 空间。
提升竞争力
成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，有助 于企业在市场竞争中取得优势。
促进企业可持续发展
02
成本核算方法
传统成本核算方法
80%
品种法
以产品品种作为成本计算对象， 适用于大量大批单步骤生产的企 业。
100%
分步法
以产品生产步骤和产品品种为成 本计算对象，适用于大量大批多 步骤生产的企业。
80%
分批法
以产品批别作为成本计算对象， 适用于单件小批生产的企业。
作业成本法
01
02
03
04
作业消耗资源
本量利分析基本公式
利润=销售收入-总成本=销售单价×销售量-总成本。
成本管理培训ppt课件完整版
应用
在成本管理中，决策树法可用于评估不同决策方案的成本和收益，帮助企业做出最优的决 策。例如，在产品定价、生产线投资决策等方面，可以利用决策树法分析不同方案的成本 和收益情况，选择最优方案。
降低成本途径与措
05
施
降低采购成本途径
优化供应商选择
通过全面评估供应商的价格、质量、交货期和服务等因素，选择 性价比高的供应商，降低采购成本。
成本管理培训ppt课件 完整版
汇报人：可编辑 2023-12-19
目录
• 成本管理概述 • 成本核算方法 • 成本控制策略 • 成本分析与决策 • 降低成本途径与措施 • 成本管理信息化应用 • 总结与展望
成本管理概述
01
成本定义及分类
成本定义
成本是企业在生产经营过程中为 获得收入而发生的各种支出，包 括直接材料、直接人工和制造费 用等。
成本管理目标与原则
成本管理目标
成本管理的目标是降低成本、提高效 益，实现企业价值最大化。
成本管理原则
包括全面性原则、效益性原则、责权 利相结合原则、及时性原则和例外管 理原则等。这些原则为企业进行成本 管理提供了指导和遵循。
成本核算方法
02
传统成本核算方法
01
02
03
品种法
以产品品种作为成本计算 对象，适用于大量大批单 步骤生产的企业。
在成本管理中，决策树法可用于评估不同决策方案的成本和收益，帮助企业做出最优的决 策。例如，在产品定价、生产线投资决策等方面，可以利用决策树法分析不同方案的成本 和收益情况，选择最优方案。
降低成本途径与措
05
施
降低采购成本途径
优化供应商选择
通过全面评估供应商的价格、质量、交货期和服务等因素，选择 性价比高的供应商，降低采购成本。
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目录
• 成本管理概述 • 成本核算方法 • 成本控制策略 • 成本分析与决策 • 降低成本途径与措施 • 成本管理信息化应用 • 总结与展望
成本管理概述
01
成本定义及分类
成本定义
成本是企业在生产经营过程中为 获得收入而发生的各种支出，包 括直接材料、直接人工和制造费 用等。
成本管理目标与原则
成本管理目标
成本管理的目标是降低成本、提高效 益，实现企业价值最大化。
成本管理原则
包括全面性原则、效益性原则、责权 利相结合原则、及时性原则和例外管 理原则等。这些原则为企业进行成本 管理提供了指导和遵循。
成本核算方法
02
传统成本核算方法
01
02
03
品种法
以产品品种作为成本计算 对象，适用于大量大批单 步骤生产的企业。
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成本（%）
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合 的改变
资产效率 的提高
成本与收入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
制造 风险管理 运作 顾客.
产品设计 市场营销 客户服务
“产品专家”
运用集中的，非平均的业务模式来提供产品： 例如 MBNA, Capital One
产品 A
产品 B
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
“层面的主导者”
集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
主要风险
• 如果选择了不合适的系 统，其性能、扩展余地
和使用寿命都将受到影 响
• 耽误系统推出启用时 间
• 成本超出预算
• 实施质量差，降低了 实用价值和成效
• 耽误系统推出启用时间 • 长期成本消耗 • 维护支持差
如果IT选择错误，项目是不可能成功的
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
备份
成本分配中可能遇到的问题
问题1： 怎样分配行政部门、营运部门 和利润中心的支出额度？
问题2： 怎样处理同时分配问题，如IT 对财务部的支持；财务部对IT 的支持？
银行总支出
财务部
行政部门
营运部门
IT 利润中心
正确的IT解决方案是项目成功的重要因素 备份
选择系统
选择实施方式
选择系统集成商
描述
选择关键的硬件和系统软 内部力量实施还是外包 件
成本控制和管理系统的主要设计和实施流程
成本控制和管 理系统的设计 和实施
时间表 （示意）
要求和规格
• 目标和原则 • 用户界面，报告和系统要求 • 流程和业务规则
数据收集
• 数据需求 • 与目前其它系统的接口 • 数据所有者和数据收集流程
系统决策
• 选择系统
系统选择 实施者的选择 • 决定内部或外报的实施方案
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
实施成本控制和管理系统的其它挑战
成本分配原则Baidu Nhomakorabea清
得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等
获得、收集和处理数据所需的人力物力
选择合适的IT解决方案 设定年度目标 - 缺少参照 缺少历史数据
需要投入大量资金和管理力度
培训和激励预算控制人
必须确定成本分配原则
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
140
120
120 100
80
73
89 104 107 104 95
60
40
20
0
中间值 97
客户 59
1-500500-10010000-20020000-50050000-110000000-25000
25000+ FTEs 数量
. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE
FTEs / HR FTEs 140
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
• 如需要的话选择系统集成商
实施，审查和批准 工程完章
培训
设计
执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
如果外包，选择系统集成商
关键决策标准
• 与现时系统的兼容性 • 是否具备关键应用软件 • 成本/性能 • 合乎行业标准 • 供应商声誉
• 是否具备和需要内部 技术人员，和他们是 否具备所需能力
• 相对的工程交付时间 与成本
• 所需的系统维修支持
• 供应商声誉 • 项目组的经验 • 投入与态度诚肯 • 解决方案提议的优劣 • 实施与维护成本
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定
❖ 员工不习惯为自己的决定负责
决策意味着承担风险
❖ 制定职责时我很们难现考在虑来到讨论所一有组状案况例
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
外部变化
3. 投资 原因
财务数据
授权
适当的权限对于控制成效至关重要
各层次的权限
所需层次的数 量
较低或较高的风险承受力 基于：
• 公司章程 • 管理文化
较低或较高的信任度 基于：
• 管理技能/经验 • 诚实可靠性 • 与上级的关系 • 文化性偏见
对风险的 承受力？
管理层的 信赖？
公司的规模/ 范围
小、中或大 基于： • 财务管理的需要 • 避免官僚主义
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
IT FTE 占总 FTE 的百分比
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
• 更快和有效的决策系统
• 减少消耗人力和重复的流 程
• 数据完整性和标准化
• 改善决策制定 - 实行及时的关键价值动因报告 - 简明的总结
监控
绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩
计划/预算制定流程
战略制定
绩效衡量和激励流程
同意优先等级
业务计划 （具体实施步骤）
选择衡量标准 建立目标
逐级的组织推动
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合 的改变
资产效率 的提高
成本与收入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
制造 风险管理 运作 顾客.
产品设计 市场营销 客户服务
“产品专家”
运用集中的，非平均的业务模式来提供产品： 例如 MBNA, Capital One
产品 A
产品 B
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
“层面的主导者”
集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
主要风险
• 如果选择了不合适的系 统，其性能、扩展余地
和使用寿命都将受到影 响
• 耽误系统推出启用时 间
• 成本超出预算
• 实施质量差，降低了 实用价值和成效
• 耽误系统推出启用时间 • 长期成本消耗 • 维护支持差
如果IT选择错误，项目是不可能成功的
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
备份
成本分配中可能遇到的问题
问题1： 怎样分配行政部门、营运部门 和利润中心的支出额度？
问题2： 怎样处理同时分配问题，如IT 对财务部的支持；财务部对IT 的支持？
银行总支出
财务部
行政部门
营运部门
IT 利润中心
正确的IT解决方案是项目成功的重要因素 备份
选择系统
选择实施方式
选择系统集成商
描述
选择关键的硬件和系统软 内部力量实施还是外包 件
成本控制和管理系统的主要设计和实施流程
成本控制和管 理系统的设计 和实施
时间表 （示意）
要求和规格
• 目标和原则 • 用户界面，报告和系统要求 • 流程和业务规则
数据收集
• 数据需求 • 与目前其它系统的接口 • 数据所有者和数据收集流程
系统决策
• 选择系统
系统选择 实施者的选择 • 决定内部或外报的实施方案
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
实施成本控制和管理系统的其它挑战
成本分配原则Baidu Nhomakorabea清
得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等
获得、收集和处理数据所需的人力物力
选择合适的IT解决方案 设定年度目标 - 缺少参照 缺少历史数据
需要投入大量资金和管理力度
培训和激励预算控制人
必须确定成本分配原则
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
140
120
120 100
80
73
89 104 107 104 95
60
40
20
0
中间值 97
客户 59
1-500500-10010000-20020000-50050000-110000000-25000
25000+ FTEs 数量
. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE
FTEs / HR FTEs 140
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
• 如需要的话选择系统集成商
实施，审查和批准 工程完章
培训
设计
执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
如果外包，选择系统集成商
关键决策标准
• 与现时系统的兼容性 • 是否具备关键应用软件 • 成本/性能 • 合乎行业标准 • 供应商声誉
• 是否具备和需要内部 技术人员，和他们是 否具备所需能力
• 相对的工程交付时间 与成本
• 所需的系统维修支持
• 供应商声誉 • 项目组的经验 • 投入与态度诚肯 • 解决方案提议的优劣 • 实施与维护成本
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定
❖ 员工不习惯为自己的决定负责
决策意味着承担风险
❖ 制定职责时我很们难现考在虑来到讨论所一有组状案况例
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
外部变化
3. 投资 原因
财务数据
授权
适当的权限对于控制成效至关重要
各层次的权限
所需层次的数 量
较低或较高的风险承受力 基于：
• 公司章程 • 管理文化
较低或较高的信任度 基于：
• 管理技能/经验 • 诚实可靠性 • 与上级的关系 • 文化性偏见
对风险的 承受力？
管理层的 信赖？
公司的规模/ 范围
小、中或大 基于： • 财务管理的需要 • 避免官僚主义
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
IT FTE 占总 FTE 的百分比
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
• 更快和有效的决策系统
• 减少消耗人力和重复的流 程
• 数据完整性和标准化
• 改善决策制定 - 实行及时的关键价值动因报告 - 简明的总结
监控
绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩
计划/预算制定流程
战略制定
绩效衡量和激励流程
同意优先等级
业务计划 （具体实施步骤）
选择衡量标准 建立目标
逐级的组织推动