PPT 成本控制和管理
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有效成本控制与管理-全面成本控制的五大问题与对策(PPT96页)
6 税前利润 6%
6 税前利润 13%
突赢赢破在在成成本本控－－制突 盈 盈瓶破利 利颈成模 模V本式 式O控VVL.OO制1LL0/瓶..2160/2颈0/20700V08O7 L.10/2007
2009年一般企业成本控制目标分解预期
序号
项目
2009年 相关责 目标 任部门
具体方法与措施
1 材料成本降低 2%
一般生产制造企业现状
头大
管理决策层：
原材料涨价，客户对产品更高的要求，
员工流动率大，管理成本居高不下
腰疼
中阶管理层
角色定位、目标、成本、交期、 品质、士气、培训、激励、考核
脚轻
管理执行层：
管理方法，管理工具，计划执行
太赢古在飞成机本工－程盈公利司模：式《V精O益L.6生/2产00方8 式ＪＩＴ管理知识培训》－ vol.06/2008
突赢破在成本控－V制O突 盈L瓶.破利1颈0/成模20V本式0O7控VL.O制1L0/瓶.260/2颈0070V8OL.10/2007
让我 们 一 起 来学习
有效成本控制与管理
全面成本控制的五大问题与对策
管理培训咨询专家
张学民厦门紫星教育机构及多家教育培训机构特聘高级培训
师；兼任清华大学继续教育总裁班教学点特聘讲师，余世维 讲师团核心讲师、北京企业管理高峰论坛、中部地区（武汉） 企业管理高峰论坛核心主讲嘉宾。国家注册高级讲师,工商企 业管理硕士，主讲各类讲座1000余场
赢在成本 －盈利模式 VOL.6/2008
成本与利益的关系图
利
益
直接
售
成本
总 成间 价本 接
成
本
直接材料 直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
成本基本意识和管控PPT课件
给老板打工
给自己打工
给团队做事
要不得的思想: 我不是老板，成本与我无关; 节约了成本，我有什么好处
2020/5/13
8
成本控制 Cost control
2020/5/13
9
成本控制__目标 实现 : 优质、高效、低耗 削减成本
解雇员工 组织重整 剥削供应商
质量恶化
2020/5/13
成本管理
成本企划:毛利最大化 现场总成本降低 最高管理层投资计划
Cost + Profit = Sale 成本+利润=销售
Demand>Supply 需求大于供应
Maker Market 卖方市场
Sale -Cost = Profit 销售-成本=利润
Sale - Profit =Cost Demand ≠Supply
Demand<Supply 需求小于供应
销售-利润=成本 需求不等于供应
剔除过度的资源浪费
10
成本控制__基础工作
做好成本控制过程的平台建设就是成本控制的基础工作
定额制定:材料定额、工时定额----全面定额管理 核 心
标准化工作:计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化
前 提
制度建立:制度的完善、制度的执行力
保 障
成本不是控制出 来的,而是激励出来的; 分配是第一执行力,分 享比控制更有效.
优质 高效 低耗
2020/5/13
1
前言
机会是给平常有准备的人
成果是给平常有付出的人
2020/5/13
2
目录
成本介绍
成本控制
降本思路 互动测试题
2020/5/13
3
全面成本管理(PPT110页)
• 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本管控培训课件ppt
03
亏平衡点和安全边际。
成本决策的常用方法与工具
• 线性规划法：通过线性方程组求解最优解，用于 资源配置和生产计划等决策问题。
成本决策的常用方法与工具
01
02
03
04
成本决策常用工具
决策树：用于多阶段决策问题 ，通过树状图展示不同方案的
成本和概率。
敏感性分析：分析不同因素对 决策结果的影响程度，确定敏
标准成本控制法
总结词
标准成本控制法是一种以标准成本为 依据的成本控制方法，通过比较实际 成本与标准成本的差异来实现成本控 制。
详细描述
标准成本控制法需要预先制定产品或 服务的标准成本，然后通过实际成本 与标准成本的比较，找出差异并分析 原因，采取措施降低成本。
作业成本控制法
总结词
作业成本控制法是一种基于作业的成本控制方法，通过分析作业和作业中心来控 制成本。
成本决策的原则与流程
方案制定
根据收集的信息，制定多个备选 方案。
方案评估
对备选方案进行评估，分析其优 缺点和风险。
方案选择
根据评估结果，选择最优方案并 实施。
成本决策的常用方法与工具
01
成本决策常用方法
02
差量分析法：比较不同方案的差量成本和差量收入，选择最优
方案。
本量利分析法：分析成本、业务量和利润之间的关系，确定盈
直接人工成本
指生产过程中直接从事产 品生产的人员工资、奖金 和福利等。
直接制造费用
指生产过程中直接发生的 机器设备折旧、维修费、 租赁费等。
间接成本构成
管理费用
包括管理人员工资、办公费、差 旅费等。
销售费用
包括销售人员工资、广告费、展览 费等。
成本管理与控制培训讲义ppt课件
了先进的生产管理系统，提高了生产效率和产品质量。
企业B的成本降低策略实施
要点一
企业B概况
要点二
成本降低策略实施
企业B是一家从事服装生产的企业，产品以时尚、高品质著 称。随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，企业B 面临着成本上升、利润下降的问题。
为了保持竞争优势，企业B采取了一系列成本降低的策略 。首先，企业B对产品设计进行了优化，减少了不必要的 材料和工艺；其次，企业B加强了生产过程中的质量控制 ，减少了次品和返工的数量；最后，企业B引入了智能制 造技术，提高了生产效率和产品质量。
质量成本
01
02
03
04
预防成本
为确保产品质量而发生的费用 ，如质量策划、质量审核等。
鉴定成本
对产品进行检测、检验的费用 。
内部损失成本
因产品不合格而造成的损失， 如返工、报废等。
外部损失成本
因产品交付后出现质量问题而 造成的损失，如退货、索赔等
。
03
成本管理与控制方法
标准成本控制
总结词
基于企业历史成本数据和行业标准制定的成本控制方法。
2023-12-23
成本管理与控制培训讲义ppt课件
汇报人：可编辑
目录
• 成本管理与控制概述 • 成本构成分析 • 成本管理与控制方法 • 成本分析与报告 • 降低成本的途径与措施 • 案例分析与实践
01
成本管理与控制概述
定义与重要性
定义
成本管理与控制是指在企业的经营管理过程中，通过一系列科学的方法和手段 ，对成本进行规划、核算、分析和控制，以达到降低成本、提高效益的目的。
成本决策
基于成本预测结果，制定相应的成本控制策略和措施，以实现企业 成本控制目标。
企业B的成本降低策略实施
要点一
企业B概况
要点二
成本降低策略实施
企业B是一家从事服装生产的企业，产品以时尚、高品质著 称。随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，企业B 面临着成本上升、利润下降的问题。
为了保持竞争优势，企业B采取了一系列成本降低的策略 。首先，企业B对产品设计进行了优化，减少了不必要的 材料和工艺；其次，企业B加强了生产过程中的质量控制 ，减少了次品和返工的数量；最后，企业B引入了智能制 造技术，提高了生产效率和产品质量。
质量成本
01
02
03
04
预防成本
为确保产品质量而发生的费用 ，如质量策划、质量审核等。
鉴定成本
对产品进行检测、检验的费用 。
内部损失成本
因产品不合格而造成的损失， 如返工、报废等。
外部损失成本
因产品交付后出现质量问题而 造成的损失，如退货、索赔等
。
03
成本管理与控制方法
标准成本控制
总结词
基于企业历史成本数据和行业标准制定的成本控制方法。
2023-12-23
成本管理与控制培训讲义ppt课件
汇报人：可编辑
目录
• 成本管理与控制概述 • 成本构成分析 • 成本管理与控制方法 • 成本分析与报告 • 降低成本的途径与措施 • 案例分析与实践
01
成本管理与控制概述
定义与重要性
定义
成本管理与控制是指在企业的经营管理过程中，通过一系列科学的方法和手段 ，对成本进行规划、核算、分析和控制，以达到降低成本、提高效益的目的。
成本决策
基于成本预测结果，制定相应的成本控制策略和措施，以实现企业 成本控制目标。
ppt文件-成本费用控制策略和方法
优化生产流程和管理
通过改进生产工艺、优化生产流程和 管理制度等手段，降低生产成本和管 理费用。
加强采购和销售管理
通过合理的采购和销售策略，降低采 购成本和销售费用，提高企业的盈利 能力。
02
采购成本控制
供应商选择与评估
供应商选择
在选择供应商时，应考虑其信誉、产 品质量、价格和服务等因素，以确保 采购的原材料和零部件能够满足企业 的需求。
ppt文件-成本费用控制策略 和方法
目录
• 成本费用控制概述 • 采购成本控制 • 生产成本控制 • 销售成本控制 • 人力成本控制 • 综合成本控制
01
成本费用控制概述
成本费用控制的概念
成本费用控制是指在企业的生产经营活动中，通过对成本费用的预测、决策、计 划、核算、控制和考核等环节，对企业的成本费用进行全过程、全员和全方位的 管理，以达到降低成本、增加盈利和提高经济效益的目的。
通过改进生产工艺和加强 质量检测，减少废品和次 品的产生，降低损失成本。
04
销售成本控制
销售渠道优化
线上销售渠道
利用电商平台、社交媒体等线上渠道，降低销售成本，提高 销售效率。
线下销售渠道
优化实体店布局，提高店面运营效率，降低店面租金和人力 成本。
销售费用管理
营销费用
合理规划营销预算，选择性价比高的 营销渠道和方式，避免过度营销。
选拔流程优化
制定科学的选拔流程，确 保选拔出合适的人才，提 高招聘成功率，降低人才 流失率。
招聘成本控制
合理控制招聘过程中的费 用，如广告费用、面试费 用等，以达到降低招聘成 本的目的。
员工培训与发展
培训需求分析
根据企业战略和员工发展需求， 进行培训需求分析，制定合理的
成本费用控制精细化管理全案ppt
02
社会化协同可以利用互联网思维和共享经济模式，降低成本费用控制的成本和 风险。
03
社会化协同可以推动产业生态系统的建设和发展，实现成本费用控制的可持续 性和创新性。
成本费用控制的绿色化发展
绿色化发展是企业可持续发展的必然趋势，可 以实现成本费用的环保和可持续发展。
绿色化发展可以促进资源的循环利用和高效利 用，降低对环境的负面影响。
要点二
培训员工掌握成本管 理系统
加强对员工关于成本管理系统方面的 培训，使其能够熟练操作相关软件。
要点三
定期评估成本管理系 统
对引入的成本管理系统进行定期评估 ，以便及时发现问题并进行改进。
加强内部控制与审计
完善内部控制制度
建立健全内部控制制度，确保各项成本控制措施 的有效执行。
内部审计与监督
通过内部审计发现存在的问题并及时纠正，强化 对成本费用控制的监督。
01
智能化升级可以实现成本费用控制的自动化和智能化，提高控 制精度和效率。
02
智能化升级可以利用人工智能、大数据等先进技术，实现成本
费用的实时监控和预警。
智能化升级可以促进企业资源的高效配置和利用，实现成本费
03
用控制的可视化和优化。
成本费用控制的社会化协同
01
社会化协同可以促进企业与供应商、客户等利益相关者之间的协同合作，实现 成本费用的全面控制。
优化企业的成本结构
降低企业成本
通过实施成本费用控制精细化管理，可以降低企业的成本， 包括生产成本、人力成本、采购成本等。
提高成本效益
精细化的成本费用控制可以使企业更好地控制成本，提高成 本效益，实现企业的可持续发展。
提高企业的经济效益
成本控制和全面预算管理课件
02 全面预算管理
全面预算管理的概念
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种集财务、业务、投资等为一体的综合预算管理体系，旨在实 现企业资源的优化配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点
全面预算管理具有全员参与、全面覆盖、全程控制等特点 。它强调企业内部的协同合作，将企业的各项业务和职能 纳入预算管理体系，并对预算的编制、执行、调整、考核 等各个环节进行全程跟踪和控制。
优化。
04 全面预算管理工 具
预算软件介绍
预算软件类型
介绍不同类型预算软件的特点， 如单机版、网络版、云端版等， 以及它们适用于哪些规模的企业
。
预算软件功能
列举预算软件应具备的核心功能， 如预算编制、审批、控制和分析等 ，并简要说明各功能的作用。
预算软件选择标准
提供选择预算软件时应考虑的因素 ，如软件易用性、安全性、可扩展 性等。
制。
输标02入题
目标成本法要求企业在产品设计阶段就考虑成本因素 ，通过价值工程和价值分析，确保产品或服务的功能 和品质符合市场需求，同时尽可能降低成本。
场调研、产品定 价、利润空间等因素，以确保目标成本的合理性和可
行性。
04
目标成本法需要企业与供应商、客户等利益相关者进 行密切合作，共同确定和实现目标成本。
相互关系
成本控制和全面预算管理是相辅相成的，成本控制是全面预算管理的重要内容之一，而全 面预算管理则提供了系统的方法来管理企业成本。
管理要点
在实施成本控制和全面预算管理时，应关注成本核算的准确性、预算管理的全面性、执行 过程的监控以及持续改进的必要性。
分析当前存在的问题与挑战
问题
完整版成本控制培训课件ppt
案例一
某制造企业通过优化生产流程和 降低原材料成本，实现成本有效
控制。
案例二
某零售企业通过精细化管理，降低 库存成本，提高库存周转率。
案例三
某科技公司通过自主研发和技术创 新，降低研发成本，提升产品竞争 力。
成本控制实践经验分享
经验一
制定明确的成本控制目标和计划 ，确保实施过程中有据可依。
经验二
建立完善的成本核算体系，准确 记录和分析各项成本数据。
财务费用
指企业为筹集生产经营所 需资金而发生的各项费用 ，包括利息支出、汇兑损 失等。
成本构成分析的方法与工具
成本分析表
成本预测模型
通过表格形式对各项成本进行分类记 录和汇总，以便进行成本构成分析和 控制。
利用历史数据和预测模型，对未来成 本进行预测和控制，以便提前采取措 施降低成本。
成本核算方法
采用适当的成本核算方法，如作业成 本法、标准成本法等，对成本进行精 确核算和控制。
03
成本控制策略与措施
采购成本控制
01
02
03
04
总结词 优化采购流程，降低采购成本
供应商选择与评估
选择具有竞争力的供应商，进 行价格、质量、交货期等方面
的综合评估。
集中采购
通过集中采购量来获得更低的 价格和更好的谈判地位。
长期合作协议
与供应商建立长期合作关系， 以获得更好的价格和供货保障
。
生产成本控制
总结词
提高生产效率，降低生 产成本
工艺优化
通过改进工艺流程和提 高设备利用率来降低生
产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费 ，如材料、能源、时间
等。
质量控制
通过严格的质量控制来 减少废品和返工，降低
某制造企业通过优化生产流程和 降低原材料成本，实现成本有效
控制。
案例二
某零售企业通过精细化管理，降低 库存成本，提高库存周转率。
案例三
某科技公司通过自主研发和技术创 新，降低研发成本，提升产品竞争 力。
成本控制实践经验分享
经验一
制定明确的成本控制目标和计划 ，确保实施过程中有据可依。
经验二
建立完善的成本核算体系，准确 记录和分析各项成本数据。
财务费用
指企业为筹集生产经营所 需资金而发生的各项费用 ，包括利息支出、汇兑损 失等。
成本构成分析的方法与工具
成本分析表
成本预测模型
通过表格形式对各项成本进行分类记 录和汇总，以便进行成本构成分析和 控制。
利用历史数据和预测模型，对未来成 本进行预测和控制，以便提前采取措 施降低成本。
成本核算方法
采用适当的成本核算方法，如作业成 本法、标准成本法等，对成本进行精 确核算和控制。
03
成本控制策略与措施
采购成本控制
01
02
03
04
总结词 优化采购流程，降低采购成本
供应商选择与评估
选择具有竞争力的供应商，进 行价格、质量、交货期等方面
的综合评估。
集中采购
通过集中采购量来获得更低的 价格和更好的谈判地位。
长期合作协议
与供应商建立长期合作关系， 以获得更好的价格和供货保障
。
生产成本控制
总结词
提高生产效率，降低生 产成本
工艺优化
通过改进工艺流程和提 高设备利用率来降低生
产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费 ，如材料、能源、时间
等。
质量控制
通过严格的质量控制来 减少废品和返工，降低
财务管理ppt课件成本分析与控制
工作安排重新检讨 进行业务分析和改造、避免重复及不必要的工作 实施多职能训练 实施工作轮调 同单位内人员按工作需要机动调配工作 主管于必要时支援单位内人员工作
25
成本削减策略
如何控制及降低制造费用
三、减少加班 加班原因检讨及消除 加班绩效检讨 加班时间比较表
四、减少机器维修费用 严格执行三级保养制度 建立保养手册 机器零部件管理（建立零部件使用台帐） 工具领用管理（调查领用工具的必要性、填制工具领用单、 实施以旧换新制度）
财务管理
成本分析与控制
内容纲要
•产品成本的基础概念 •成本习性 •成本削减策略
2
成本的基础知识
生产经营管理费用：生产费用：用于产品生产的费用 销售费用：用于产品销售的费用 管理费用：用于组织与管理生产经 营活动的费用 财务费用：用于筹集生产经营资金 的费用 研发费用：用于产品设计、开发的 费用
3
13
成本控制
• 标准成本的制定：
• 一、制造费用标准成本的制定 • 制造费用标准成本=标准工时*标准制造费用分配率 • 标准制造费用分配率=标准制造费用总额/标准总工时
14
成本控制
15
成本控制
16
成本控制
成本差异分析
一、直接材料成本差异分析 1、材料用量差异=（材料实际用量-材料标准用量）*材 料标准价格 2、直接材料价格差异=（材料实际价格-材料标准价格）* 材料的实际用量
22
成本削减策略
• 降低材料库存成本
1、通用材料与专用材料分开 2、根据生产订单计算各种物料的需求量及时间 3、备料周期的计算（采购期、运输期、检验期等） 4、正确计算请购点、采购批量、安全存量
• 降低呆料与呆货
1、市场预测及销售计划的准确性 2、产品设计正确性及变更频率 3、PMC的库存管理（实物、帐面数） 4、编制存货库龄分析表
25
成本削减策略
如何控制及降低制造费用
三、减少加班 加班原因检讨及消除 加班绩效检讨 加班时间比较表
四、减少机器维修费用 严格执行三级保养制度 建立保养手册 机器零部件管理（建立零部件使用台帐） 工具领用管理（调查领用工具的必要性、填制工具领用单、 实施以旧换新制度）
财务管理
成本分析与控制
内容纲要
•产品成本的基础概念 •成本习性 •成本削减策略
2
成本的基础知识
生产经营管理费用：生产费用：用于产品生产的费用 销售费用：用于产品销售的费用 管理费用：用于组织与管理生产经 营活动的费用 财务费用：用于筹集生产经营资金 的费用 研发费用：用于产品设计、开发的 费用
3
13
成本控制
• 标准成本的制定：
• 一、制造费用标准成本的制定 • 制造费用标准成本=标准工时*标准制造费用分配率 • 标准制造费用分配率=标准制造费用总额/标准总工时
14
成本控制
15
成本控制
16
成本控制
成本差异分析
一、直接材料成本差异分析 1、材料用量差异=（材料实际用量-材料标准用量）*材 料标准价格 2、直接材料价格差异=（材料实际价格-材料标准价格）* 材料的实际用量
22
成本削减策略
• 降低材料库存成本
1、通用材料与专用材料分开 2、根据生产订单计算各种物料的需求量及时间 3、备料周期的计算（采购期、运输期、检验期等） 4、正确计算请购点、采购批量、安全存量
• 降低呆料与呆货
1、市场预测及销售计划的准确性 2、产品设计正确性及变更频率 3、PMC的库存管理（实物、帐面数） 4、编制存货库龄分析表
成本管理PPT
适用范围：
事前制定产品的消耗定额、费用定额和定额成本作为降低成本的目标。 在生产费用发生的当时，就将符合定额的费用和发生的差异分析核算，以加 强对成本差异的日常核算、分析和控制。
20
作业成本法（ABC）
1 作业成本法（ABC）
➢ 定额管理制度比较健全，定额管理工作的基础比较好产品的生产已经定型，消耗定额比较准确，稳定。
使间接计入费用直接化了，通过一一对应 的直接将某些原来意义上的间接计入成本 直接归属到产品中去，免去成本再分配
分配 成本
23
作业成本法
作业成本法计算程序：
建立作业成本 库
确定各作业成 本库的分配率
01 02 03 04 05
确认主要作业
选择作业成本 动因
计算每种产品 的单位成本
24
正确进行成本核算的重要性
装卸费、 工会经费、 利息收入、 包装费、 广告费、 利息支出、 董事会费、
期间费用举例
销售机构的职工工资、 业务招待费、 研究开发费、 产品运输费、 房产税、 金融机构手续费
11
成本核算要求
正确划分各种费用 支出的界限；
选择适当的成本核 算方法。
成
本
做好各项成本核算
核
的基础工作；
算
要
求
12
正确划分支出界限
全部费用支出
生产经营耗费
待摊与预提
正常的成本 非正常的支出
直接成本 间接成本 期间成本
筹资耗费 投资损失
筹资耗费 财务费用
成本中心 成本中心 营业费用 管理费用
产品成本 未销产品成本 已销产品成本
资产负债表“存货”项目
利润表的有关项目
13
成本核算的基础工作
成本管理ppt课件
2023
成本管理ppt课件
REPORTING
2023
目录
• 成本管理概述 • 成本估算与预算 • 成本控制与优化 • 成本核算与分析 • 成本考核与评价 • 案例分析与实践经验分享
2023
PART 01
成本管理概述
REPORTING
成本的定义与分类
成本定义
成本是指企业为了达到特定目的 而消耗的资源或价值。
成本参数。
类比法
参考类似项目或产品的 成本，根据本项目或产
品的特点进行调整。
工料法
根据项目所需材料和人 工的数量及价格进行计
算。
经验法
根据专家或管理人员的 经验，对项目成本进行
估算。
制定成本预算的步骤
分解项目工作
将项目工作分解为具体的任务 和活动。
汇总成本
将各项任务的成本汇总，形成 项目的总成本预算。
详细描述
该行业在面临激烈的市场竞争和不断变化的客户需求时，注重技术创新和流程 优化，通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量，降低生产 成本，增强了市场竞争力。
案例四：某企业的成本核算与分析案例
总结词
该企业通过科学的成本核算和分析，为企业决策提供了有力 支持。
详细描述
该企业注重成本核算和分析工作，通过建立科学的成本核算 体系和分析方法，及时准确地反映企业成本状况和经济效益 ，为企业决策提供了有力支持。
成本评价的方法与流程
对比分析法
将实际成本与标准成本进行对比。
VS
因素分析法
分析影响成本变动的因素。
成本评价的方法与流程
趋势分析法
分析成本变化的趋势。
1. 收集数据
收集相关的成本数据。
成本管理ppt课件
REPORTING
2023
目录
• 成本管理概述 • 成本估算与预算 • 成本控制与优化 • 成本核算与分析 • 成本考核与评价 • 案例分析与实践经验分享
2023
PART 01
成本管理概述
REPORTING
成本的定义与分类
成本定义
成本是指企业为了达到特定目的 而消耗的资源或价值。
成本参数。
类比法
参考类似项目或产品的 成本，根据本项目或产
品的特点进行调整。
工料法
根据项目所需材料和人 工的数量及价格进行计
算。
经验法
根据专家或管理人员的 经验，对项目成本进行
估算。
制定成本预算的步骤
分解项目工作
将项目工作分解为具体的任务 和活动。
汇总成本
将各项任务的成本汇总，形成 项目的总成本预算。
详细描述
该行业在面临激烈的市场竞争和不断变化的客户需求时，注重技术创新和流程 优化，通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量，降低生产 成本，增强了市场竞争力。
案例四：某企业的成本核算与分析案例
总结词
该企业通过科学的成本核算和分析，为企业决策提供了有力 支持。
详细描述
该企业注重成本核算和分析工作，通过建立科学的成本核算 体系和分析方法，及时准确地反映企业成本状况和经济效益 ，为企业决策提供了有力支持。
成本评价的方法与流程
对比分析法
将实际成本与标准成本进行对比。
VS
因素分析法
分析影响成本变动的因素。
成本评价的方法与流程
趋势分析法
分析成本变化的趋势。
1. 收集数据
收集相关的成本数据。
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• 如需要的话选择系统集成商
实施，审查和批准 工程完章
培训
设计
执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
IT FTE 占总 FTE 的百分比
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
成本（%）
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定