PPT 成本控制和管理
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成本（%）
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合 的改变
资产效率 的提高
成本与收入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
制造 风险管理 运作 顾客.
产品设计 市场营销 客户服务
“产品专家”
运用集中的，非平均的业务模式来提供产品： 例如 MBNA, Capital One
产品 A
产品 B
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
“层面的主导者”
集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
主要风险
• 如果选择了不合适的系 统，其性能、扩展余地
和使用寿命都将受到影 响
• 耽误系统推出启用时 间
• 成本超出预算
• 实施质量差，降低了 实用价值和成效
• 耽误系统推出启用时间 • 长期成本消耗 • 维护支持差
如果IT选择错误，项目是不可能成功的
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
备份
成本分配中可能遇到的问题
问题1： 怎样分配行政部门、营运部门 和利润中心的支出额度？
问题2： 怎样处理同时分配问题，如IT 对财务部的支持；财务部对IT 的支持？
银行总支出
财务部
行政部门
营运部门
IT 利润中心
正确的IT解决方案是项目成功的重要因素 备份
选择系统
选择实施方式
选择系统集成商
描述
选择关键的硬件和系统软 内部力量实施还是外包 件
成本控制和管理系统的主要设计和实施流程
成本控制和管 理系统的设计 和实施
时间表 （示意）
要求和规格
• 目标和原则 • 用户界面，报告和系统要求 • 流程和业务规则
数据收集
• 数据需求 • 与目前其它系统的接口 • 数据所有者和数据收集流程
系统决策
• 选择系统
系统选择 实施者的选择 • 决定内部或外报的实施方案
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
实施成本控制和管理系统的其它挑战
成本分配原则Baidu Nhomakorabea清
得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等
获得、收集和处理数据所需的人力物力
选择合适的IT解决方案 设定年度目标 - 缺少参照 缺少历史数据
需要投入大量资金和管理力度
培训和激励预算控制人
必须确定成本分配原则
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
140
120
120 100
80
73
89 104 107 104 95
60
40
20
0
中间值 97
客户 59
1-500500-10010000-20020000-50050000-110000000-25000
25000+ FTEs 数量
. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE
FTEs / HR FTEs 140
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
• 如需要的话选择系统集成商
实施，审查和批准 工程完章
培训
设计
执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
如果外包，选择系统集成商
关键决策标准
• 与现时系统的兼容性 • 是否具备关键应用软件 • 成本/性能 • 合乎行业标准 • 供应商声誉
• 是否具备和需要内部 技术人员，和他们是 否具备所需能力
• 相对的工程交付时间 与成本
• 所需的系统维修支持
• 供应商声誉 • 项目组的经验 • 投入与态度诚肯 • 解决方案提议的优劣 • 实施与维护成本
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定
❖ 员工不习惯为自己的决定负责
决策意味着承担风险
❖ 制定职责时我很们难现考在虑来到讨论所一有组状案况例
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
外部变化
3. 投资 原因
财务数据
授权
适当的权限对于控制成效至关重要
各层次的权限
所需层次的数 量
较低或较高的风险承受力 基于：
• 公司章程 • 管理文化
较低或较高的信任度 基于：
• 管理技能/经验 • 诚实可靠性 • 与上级的关系 • 文化性偏见
对风险的 承受力？
管理层的 信赖？
公司的规模/ 范围
小、中或大 基于： • 财务管理的需要 • 避免官僚主义
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
IT FTE 占总 FTE 的百分比
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
• 更快和有效的决策系统
• 减少消耗人力和重复的流 程
• 数据完整性和标准化
• 改善决策制定 - 实行及时的关键价值动因报告 - 简明的总结
监控
绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩
计划/预算制定流程
战略制定
绩效衡量和激励流程
同意优先等级
业务计划 （具体实施步骤）
选择衡量标准 建立目标
逐级的组织推动
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合 的改变
资产效率 的提高
成本与收入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
制造 风险管理 运作 顾客.
产品设计 市场营销 客户服务
“产品专家”
运用集中的，非平均的业务模式来提供产品： 例如 MBNA, Capital One
产品 A
产品 B
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
“层面的主导者”
集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
主要风险
• 如果选择了不合适的系 统，其性能、扩展余地
和使用寿命都将受到影 响
• 耽误系统推出启用时 间
• 成本超出预算
• 实施质量差，降低了 实用价值和成效
• 耽误系统推出启用时间 • 长期成本消耗 • 维护支持差
如果IT选择错误，项目是不可能成功的
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
备份
成本分配中可能遇到的问题
问题1： 怎样分配行政部门、营运部门 和利润中心的支出额度？
问题2： 怎样处理同时分配问题，如IT 对财务部的支持；财务部对IT 的支持？
银行总支出
财务部
行政部门
营运部门
IT 利润中心
正确的IT解决方案是项目成功的重要因素 备份
选择系统
选择实施方式
选择系统集成商
描述
选择关键的硬件和系统软 内部力量实施还是外包 件
成本控制和管理系统的主要设计和实施流程
成本控制和管 理系统的设计 和实施
时间表 （示意）
要求和规格
• 目标和原则 • 用户界面，报告和系统要求 • 流程和业务规则
数据收集
• 数据需求 • 与目前其它系统的接口 • 数据所有者和数据收集流程
系统决策
• 选择系统
系统选择 实施者的选择 • 决定内部或外报的实施方案
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
实施成本控制和管理系统的其它挑战
成本分配原则Baidu Nhomakorabea清
得不到必要的数据信息，例如共享服务的支出等
获得、收集和处理数据所需的人力物力
选择合适的IT解决方案 设定年度目标 - 缺少参照 缺少历史数据
需要投入大量资金和管理力度
培训和激励预算控制人
必须确定成本分配原则
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
140
120
120 100
80
73
89 104 107 104 95
60
40
20
0
中间值 97
客户 59
1-500500-10010000-20020000-50050000-110000000-25000
25000+ FTEs 数量
. . . 而银行的平均值是 88 FTEs/HR FTE
FTEs / HR FTEs 140
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
• 如需要的话选择系统集成商
实施，审查和批准 工程完章
培训
设计
执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
如果外包，选择系统集成商
关键决策标准
• 与现时系统的兼容性 • 是否具备关键应用软件 • 成本/性能 • 合乎行业标准 • 供应商声誉
• 是否具备和需要内部 技术人员，和他们是 否具备所需能力
• 相对的工程交付时间 与成本
• 所需的系统维修支持
• 供应商声誉 • 项目组的经验 • 投入与态度诚肯 • 解决方案提议的优劣 • 实施与维护成本
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定
❖ 员工不习惯为自己的决定负责
决策意味着承担风险
❖ 制定职责时我很们难现考在虑来到讨论所一有组状案况例
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
外部变化
3. 投资 原因
财务数据
授权
适当的权限对于控制成效至关重要
各层次的权限
所需层次的数 量
较低或较高的风险承受力 基于：
• 公司章程 • 管理文化
较低或较高的信任度 基于：
• 管理技能/经验 • 诚实可靠性 • 与上级的关系 • 文化性偏见
对风险的 承受力？
管理层的 信赖？
公司的规模/ 范围
小、中或大 基于： • 财务管理的需要 • 避免官僚主义
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
IT FTE 占总 FTE 的百分比
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
• 更快和有效的决策系统
• 减少消耗人力和重复的流 程
• 数据完整性和标准化
• 改善决策制定 - 实行及时的关键价值动因报告 - 简明的总结
监控
绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩
计划/预算制定流程
战略制定
绩效衡量和激励流程
同意优先等级
业务计划 （具体实施步骤）
选择衡量标准 建立目标
逐级的组织推动