全面成本管理培训

所谓“全面”包括三个方面， 即全员、全面、全过程
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、 制造、销售、服务、考核等多个环节，全 面地实行管理和成本预测、决策及控制， 使自己生产的产品在同类产品中质量好、 成本低、价格合理，从而获得市场的认同， 并占领市场，保证企业经营目标的最终实 现。
全面成本管理体系
财 务
以权责发生制为基础的利润依然是企 业财务目标； 但鉴于利润作为财务目标的缺陷以及 企业处于不同发展阶段其财务目标的 不同，必须辅之以现金流动会计； 此外，对效益的评估也延伸至对无形、 间接效益的评估。
顾客
如何使顾客满意,关键在于质量。 全面质量管理指出顾客是质量概念的 核心。 • 关注顾客、关注质量就是必须关注质 量成本、产品生命周期成本及环保成 本；
全面成本管理的定义
• 产品的生产管理组织流 程每一个环节，每一个 工艺、每一个部门、甚 至生产现场每一个工位 操作工，都能参与到成 本管理中；同时，强调 成本管理的科学性与发 挥全员参与改善的主动 性相结合，通过成本管 理的科学性与全员参与 改善的主动性，来达到 经营层的要求同基层部 门的追求的一致性。
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全面质量管理
(Tota1 Quality Management，TQM)。全面质量管理 的核心是产品要全面满足顾客的需要。西方制造业的一大 管理理念是“质量是免费的(quality is free)”，即高 质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收 益， 因为产品出现质量问题要付出额外的成本、大幅度 冲减收益，而质量成本的计算是生产性和服务性产业成本 管理系统的关键特征。 • 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点 是保证这种产品令顾客满足，其内涵就是“为顾客提供质 量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。全面质量管 理的哲学引导管理者努力营造能使工人制造完美(零缺陷) 产品的环境。 •
• 仅仅靠成本核算不是成本管理， 成本核算=成本管理确认（ 成本核算 成本管理确认（CHECK） 成本管理确认 ）
财务成本帐 目就是全部 的成本管理
经营薄记→财务成本核算 实际成本 经营薄记 财务成本核算→实际成本 财务成本核算
实际成本、预测成本、标准成本、目标成本
• 实际成本：历史成本 实际成本：历史成本——财务成本核算得出。 财务成本核算得出。 财务成本核算得出 • 预定成本：倒推、类比成本 预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不 比较主观， 比较主观 科学 • 标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发 标准成本： 科学 分析成 本得出 • 目标成本 根据实际成本 在设定下阶段的要实 目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实 根据实际成本 现成本
• 企业核心能力是企业竞争力的源泉，而以培植企业核心能 力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独 特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能 力乃至核心能力培植和提升的影响。
全面成本管理基本框架
全面成本管理的基本框架也包括了 财务 顾客 企业内部业务流程 企业学习成长 四个方面
全面成本管理大致分为四个阶段。
• 第一阶段，新产品开发设计阶段 第一阶段， • 第二阶段，产品生产阶段 第二阶段， • 第三阶段，完工产品入库后成本会计计算 第三阶段， 实际成本阶段。 实际成本阶段。 • 第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶 第四阶段，产品销售费用（成本） 段。
第一阶段， 第一阶段，新产品开发设计阶段
• 现代成本 • 管理理念的形成
• 约束理论 • 零存货与适时制生产 • 全面质量管理
• 约束理论 • 约束理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性 作业的方法。它以“思考性过程”为特征，开始就认识到 这一过程中的所有资源都是有限的。其中最重要的限制性 因素，被称为约束条件，成为关注的焦点。通过管理这些 约束条件，业绩可以得到改进。为了管理这些约束条件， 首先必须识别和利用它们。其他的所有活动都从属于这一 决策。最后为提高业绩必须提高约束条件。这一过程被不 断重复直到约束条件被打破(即不再是重要的业绩限制因 素)。这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重 新开始。通过使用这一方法，引导时间和存货大大缩减。
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企业内部业务流程
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它们通常包括研究开发过程、经营 过程和售后服务过程。 • 从这一企业内部价值链出发，就应当 关注研究开发能力评估及作业成本管 理
企业学习与成长
• 在组织的背景下，竞争力以不同的方式发展。 许多企业越来越借助于学习工具来更快地培植核 心能力。企业只有不断学习，才能在变化的环境 中不断成长。因此，我们必须重视人力资源成本， 运用人力资源价值会计、行为会计，建立良好的 激励机制与管理报酬计划。 • 在以培植核心能力为目标的全面成本管理框架中， 财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流 程是基础。企业学习成长是核心。四者相互作用， 相互影响，有助于衡量、培植和提升企业核心能 力。
第一阶段， 第一阶段，新产品开发设计阶段
• （一）新产品开发的视角应以市场为导向， • （二）新产品的结构设计及工艺设计中， 要求尽量采用先进的技术和最经济的加工 工艺， • 要在保证质量的前提下，尽量选用低价材 料，以达到低成本、价格便宜，同时，既 要注意发挥材料本身应有的功能效率，
全面成本管理的内容
全面成本管理过程=预算体系 标准成本制度 全面成本管理过程 预算体系+标准成本制度 成本核算 预算体系 标准成本制度+成本核算 +持续改进组织制度 持续改进组织制度 目标成本 全部门 全员 成 本 改 善 标准成本 预算执行 成本实绩 成本差异分析 技术管理人员为核心 成本管理数据流向 成本核算数据流向 实际（历史） 实际（历史）成本 成本核算 财务人员
全面成本管理
博兴县诚力供气有限公司
• 作业：全员分析各自范围内工作流程、工艺流程， 找出影响成本的具体工序或节点，并制定可行措 施，以部门汇总上报。时间一周
永续经营之根本
所谓管理， 所谓管理，是指利用拥有的 的资源，建立过程控制， 的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。 值的转换（或称新的价值）过程。
• 传统成本管理的对象主要是企业内 部的生产过程，注重生产过程成本 控制和事后成本核算。在现代企业 中，产品研发和销售在作业链两端 变得越来越重要，费用也日益上升； 中间端的生产环节相对弱化。只重 视生产过程的成本核算而轻视研发 和销售环节的成本核算是不适宜的。 只有营销才能产生利润
• 传统成本管理体系难以满足多目标要求。成本管理为财务 管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任。以利 润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但 利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场 经济条件下最重要的一个关注点--风险。其结果是增大了 企业的财务风险,削弱企业长远发展能力。当今股东财富 最大化已成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的 短期效益性暴露无疑。另外，传统成本计算基础是以币值 不变为假定，以历史成本和权责发生制为原则。这套成本 管理体制符合财务报告准则要求，但不能很好满足企业内 部成本的过程控制和决策支持要求。
• 当今的经济环境要求成本管理的重新构建。 • 竞争压力增大。无论公司规模的大小，都 被市场竞争所提供的机遇所影响。因此， 客观情况要求利用会计信息控制成本，发 展生产率和估计盈利能力；
• 科学及信息技术的进步 • 间接成本比例大幅度提高，成本结 构内容更加复杂，客观上也要求一 种更加灵活地适应更加复杂的产品 成本计算的成本管理方法。
传统成本管理的缺陷
• 面对复杂多变的经济环境， • 传统成本管理方法已力不从心， • 缺陷日益明显：
传统成本管理观念落后，缺乏战略眼光。
• 在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降 低成本，节约成了降低成本的基本手段。但是， 成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制 成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下 降。因而，传统的成本管理是一种消极的管理。 随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简 单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和 资本产出的高效管理。传统成本管理观念过于狭 隘。同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境， 以获得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑 的首要问题。因此，企业必须把重点放在制定竞 争战略上，而传统成本管理把眼光局限在单纯降 低成本方面，缺乏战略眼光案例：丰田汽车
全面成本管理的目的 TCM=Total Cost Management
• 要在管理周期活动启动到实施结束全过 程实施成本管理（PDCA管理循环过程） • 要在管理活动中让全员参加到成本改善
• （全过程的、全员参与持续改善） 全过程的、全员参与持续改善）
全面成本管理的目标
• 培植企业核心能力 (core competence)一词最早由美 国学者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默(Hame1) 于20世纪90年代在《哈佛 商业评论》上发表的《公 司核心能力》一文中提出。 核心能力是指“组织中的 积累性学识，特别是关于 如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技能的学 识”。
IN 资源
OUT 过程控制 产品
产品价值≥资源＋ 产品价值 资源＋管理成本 资源
永续经营之根本——持续获得利润 持续获得利润 永续经营之根本
管理的PDCA循环
P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认或称检查 （CHECK）； A：报告处置 ACTION ；
A P D
标准化
C
仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好
• 以成本管理的科学性为依据，建立由全员 参与、包含企业管理全过程的、全面的成 本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员 主动性，让各部门全体员工自主改善不断 降低成本，使经营层与各部门员工具有降 低成本的一致性，谋求在最总低成本状态 下，进行生产管理与组织运做。
全面成本管理产生的背景
• • • • 全面成本管理产生的动力来源于三方面： 世界经济环境的改变； 传统成本管理暴露的缺陷； 现代成本管理理念的形成。
• 这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要， 但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理 的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上 面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着 技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员， 不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济 核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使 工程技术人员成为双赢专家。
零存货与适时制生产
(JIT)。企业追求零存货是由于存货管理是价值不增值 作业，但是零存货给企业产品生产带来很大风险。因此， 零存货的前提是必须要有良好合作关系的供应商与客户， 与此相关的就是适时制生产方法。 • 适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所 需求的。需求通过生产流程来决定产品。每一环节仅进行 为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下一环节显示 需要进行生产时才会有生产任务。同时，零部件和原材料 也恰巧在用于生产时送达。 • 适时制生产明显降低了存货水平，提高了质量控制的 重要性， 并且根本改变了生产活动的组织和开展方式， 其重点在于通过缩减存货成本和处理其他的经济问题来使 企业获得持续发展。质量的提高加强了公司的竞争能力。 而从传统的生产组织向适时制生产的转变使得企业可以把 更多的精力放在质量和生产率上，同时，可以对生产产品 的成本做更精确的估计。
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全面成本管理（ 全面成本管理（TCM）体系 ） 的基准—标准成本制度 的基准 标准成本制度 成本计划（ ） 成本计划（P） 全面成本管理（ 全面成本管理（TCM）体系 ） 的控制—预算与执行制度 的控制 预算与执行制度 成本计划P与实施 成本计划 与实施 D 全面成本管理（ 全面成本管理（TCM）体系 ） 的平台—成本核算制度 成本核算制度” 的平台 成本核算制度”。 成本确认C与报告处置 成本确认 与报告处置 A 全面成本管理（ 全面成本管理（TCM）体系 ） 的灵魂—持续成本改善 的灵魂 持续成本改善 成本实施（ ） 成本实施（D） 全面成本管理（ 全面成本管理（TCM）体系 ） 的载体——模拟公司制度 的载体 模拟公司制度 成本实施 D