房地产开发项目全过程成本管理(ppt)

近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不 断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的 日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的 目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建 设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的 前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆 企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产 品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理 地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此 阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程 造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理 与否，是本次项目投资决策成败的关键。
开发间接费
不含税开发成本
不含税总成本（万元）
二 类 小 高 层
高 层
独 立 商 业
底 商
地 地下 上 车位 合 车 （非 计 库 人防）
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.3目标成本利润测算样表（可研版）
项目
可售面积（㎡） 含税销售均价（元/㎡） 含税销售收入（万元） 不含税销售收入（万元） 不含税开发成本（万元） 不含税单方成本（元/㎡）
内
价值创造未来
容
全过程成本控制的几个管理阶段
内
价值创造未来
容
核心管理手段——目标成本管理
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力 和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润 约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的 特征。目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目 全过程成本管理的一项重要工作。
团队 +
品牌
第 一 目标成本制定阶段
章 1.2可研版目标成本控制要点
价值创造未来
1.2.1.合理地选取周围对标产品及标杆企业成本控制 的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料 的分析，计算出该项目的拿地及拆迁成本； 1.2.2.相对准确的进行土地成本的分析与测算（税金、 财务费用等），才能更准确的控制土地竞买阶段所 形成的各项成本； 1.2.3.各产品类型的定位报告、交付标准要详细、并 符合市场； 1.2.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信 息采集要详实、准确
第二章、动态成本控制阶段
动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动 态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成 本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生 动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细 化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法 消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地 降低动态成本总量，使之缩减至最低。
“确定目标不是主要的问题， 你如何实现目标和如何坚持 执行计划才是决定性的问 题。”——德鲁克
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.1项目规划指标样表（初步强排）
总占地面积 建筑物占地面积
计容积率面积 景观面积合计
（***）项目全期规划指标
m2
建筑用地面积
m2
地上总可售面积
0.00
m2
容积率
第 一 目标成本制定阶段 章
价值创造未来
1.2可研版目标成本控制要点
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；
1.2.5.1应纳税额＝增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数；
扣除项目金额=1.取得土地使用权所支付的金额+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用 +4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用； 1.取得土地使用权所支付的金额=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取 得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）； 2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工 程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用 ； 3.房地产开发费用=利息＋（取得土地使用权所支付的金额＋房地产开发成本）×5%以内 4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加； 5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额＋房地产开发成本）×20%（未开发即转
第四章、后评估阶段
结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据 指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库， 使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制 的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变 化的原因。。
第
价值创造未来
一
章
第一章 目标成本制定阶段
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章 （一）、可研版目标成本（拿地阶段）
恒大——低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式
碧桂园——快周转，高成长
融创——快速并购，高端精品战略
Fra Baidu bibliotek中海——成本控制，利润之王
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成 功都离不开共性核心——实现净利润指标。
导
价值创造未来
引
自2007年至今，中国房地产市场经历 了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天 和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整 ，对于房地产开发企业来说，项目利润率 下降和无利润是目前面临的最大困难。高 地价、高人工已成为客观现实，但房地产 开发的脚步近些年并不会停止，那么房地 产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利 润得以生存呢，出路就在于全员、全过程 的成本控制。
序 号
成本项目
多层
小高 层
二类 小高
层
高层
独立 商业
底商
地上 车库
地下 车位 （非 人防）
多层
小 高 层
占地面积 建筑面积 可售面积
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
三 . 主体建筑工程费 一
三 . 二
室内精装修 (装标800/1200）
四 主体安装工程费
五 社区管网工程费
六
园林景观费
七
配套设施费
八
让的不允许加计扣除）
第 一 目标成本制定阶段
章 1.2可研版目标成本控制要点
价值创造未来
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）； 1.2.5.2增值额、适用税率及速算扣除系数 1.增值额=除税销售收入-可扣除项目总计金额； 2.适用税率及速算扣除系数：
级数 增值额与扣除项目的比 率
1 不超过50%的部分 2 超过50%-100%的部分 3 超过100%-200%的部分 4 超过200%的部分
第 一 目标成本制定阶段
章 2.3.规划版目标成本控制要点
2.3.1填写完整的测算依 据和造价指标
测算的指标忌生搬 硬套，应结合实际 产品形态在经验指 标基础上进行调整；
2.3.2应充分考虑 到各项风险因素
设置详细的风险费用项，以
风险概率形式体现项目0成本
的风险；
5
价值创造未来
2.3.3多部门0互动的决策 成本管理人2员需要主动
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
基地面积 建筑面积 可售面积
0
0
0
0
0
0
0
0
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本
只分摊主体建安成本
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章
1.3.2.项目成本汇总样表(可研版）
不含税可售面积单位成本（元/平米）
第 一 目标成本制定阶段 章
1.1可研版目标成本制定依据
价值创造未来
1.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资 料及前期费用明细（详见附表《测算前置明细表》）； 1.1.2.土地证上的指标、当地控规及强排方案； 1.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销 部组织专项会议制定） 1.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。 （成本部搜集整理）
净利率%
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章 （二）、规划版目标成本（定位立项阶段）
定义：依据规划指标制定的目标成本。 这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分
析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的 可比性。规划版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、 面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电 和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本 的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价， 还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进 行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造 价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区 与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济 环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。
第 一 目标成本制定阶段 章
2.1.规划版目标成本制定依据
价值创造未来
2.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资 料及费前期用明细（详见附表《测算前置明细表》）； 2.1.2.经政府审批的规划指标及规划设计方案； 2.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销 部组织专项会议制定，定位审批版） 2.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。 （成本部搜集整理，相对精准）
m2
道路及硬质铺装广场
0
m2
总建筑面积
0
m2
m2
绿地率
栋数
m2
绿化面积
m2
产品构成
高层 住宅
小计
独立商业
商业 底商
小计
公共 配套 建筑
功能配套 物业用房 人防工程 小计
地下 地下车位 小计
合计
占地面积 容积率
0 车位数
0
栋数 0
0
0 栋数
0 0
基底面积 建筑面积 可售面积 产品比例 平均每户面积 单元数 户数
房地产开发项目全过程成本控制
前 言
导引
2017年中国房地产前十强企业
房地产是什么
价值创造未来
居住功能、国家支柱经济产业 金融产品
前 言
导引
价值创造未来
2017年中国房地产前十强企业 2017年中国房地产前十强企业
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
几大房企核心竞争力
万科——产能效率以及市场化扩张，创新和颠覆，立体激励机制——短期 （跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）、长期（事业合伙人制度）， “轨交+物业”模式，“八爪鱼”战略
第 一 目标成本制定阶段
章 2.2.规划版目标成本制定原则
价值创造未来
2.2.1.深化可研原则：目标成本编制的实质是对可研 结论和方案的深化，倡导在可研阶段一次性把事情 想对做对的工作方法； 2.2.2.客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为 导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实 现成本和客户价值的对应关系； 2.2.3.事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的 纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、 销售等项目实施全过程的成本支出。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直 接影响到建设项目成本的管理与控制，对于已拿地项目， 目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价 值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开 展，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接 影响决策。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中 严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并 且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应 充分熟悉建设项目各个阶段的特征。
毛利润（万元） 毛利率%
多层（1-7）
小高层（8- 二类小高
11）
层（12-18）
高层(18层 以上 )
独立商业
底商
地上车库
地下车位 （非人防）
合计
管理费用
含税销售收入*X%
营销费用
含税销售收入*X%
财务费用
含税销售收入*X%
税金（万元）
税及附加 土地增值税
利润总额
企业所得税
利润总额*25%
净利润（万元）
税率（%）
30 40 50 60
速算扣除系数（%）
0 5 15 35
第 一 目标成本制定阶段 章
1.2可研版目标成本控制要点
1.2.6.以清算口径测算财务费用； 1.2.6.1资金来源； 1.2.6.2资金成本（占用及融资等）： 1.2.6.3现金流量表（转正） 1.2.6.4投资回报率
价值创造未来
内
价值创造未来
容
目标成本管理的四个阶段
第一章、目标成本制定阶段
（一）拿地阶段的目标成本（可研版） （二）定位阶段的目标成本（规划版） （三）施工图阶段的目标成本（施工图版）
第三章、竣工结算阶段
由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索 中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建 设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合 理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规 定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则 相矛盾的费用产生进行严格控制。结算阶段是工 程造价成果累积的重点环节，需正视该阶段的重 要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总 结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验