张玉利主编《管理学》第二版N

第十四章构建有效的控制系统【本章导读】介绍有效控制所应具备的基本特征，分析设计、构建控制系统时应突出考虑的问题，针对控制过程中遇到的阻力，介绍解决的办法。

有关基本的控制原理并不难以理解，但要在管理实践中构建起有效的控制系统却十分不容易，这意味着要排除大量的人为因素干扰，需要做大量扎实而细致的基础管理工作。

第一节有效控制的基本特征一个有效的控制系统通常要具备整合性、客观性、准确性、及时性、灵活性等五个基本他说：的、详细的、可以被证实和理解的信息。

管理工作中难免会有许多主观的因素，但是下属人员能将工作做好却不是主观所能决定的事。

在整个控制过程中，主观的判断和估计不仅可能使绩效的衡量得不出明确的结论，而且还会使纠正偏差的力度难于把握，从而使现实工作更加混乱。

例如，某公司要求其在各地的销售代表汇报顾客对本公司产品的反应，其中一位销售代表此前便曾发出过调查问卷并作了现场的访谈，他在给公司的报告中汇报到在总共500名被①哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，郝国华等译：《管理学》(第九版)，经济科学出版社1993年版，第552页。

调查者有361人对公司的产品表示满意，有58人指出公司产品还不能满足他们的需要，而其余的人则态度冷淡。

他还将顾客普遍认同的产品的优缺点各归纳了五条，而且还估计下季度季节性需求将增加10%。

而另有一名销售代表则报告说，他认为大部分顾客对公司产品满意，下一个季度的销售还将有所上升。

显然，当公司对产品进行改进或实施新的营销方案的时候，前一位销售代表所提供的信息更能派上用场。

为了保证控制的客观性，就要求尽可能地将衡量标准加以量化，量化的程度越高，控制起来就越为有利、规范。

但是，作为一名管理者还应该能够从一大堆数字中找出它们的相互关系，发现潜在的问题。

虽然可能有数据表明某产品的产量在节节上升，但是更进一步的调四、适时性适时性的含义是指当管理者需要信息时就能立即获得，从而及时采取行动。

如果某项工作没有得到正确的处理，那么越早报告和纠正，造成的损失就越小。

此外，如果出现偏差的原因还不明显，那么及时进行调查就更有可能找出真正的原因。

不同层次的管理者对待各种控制对象，所需信息的频率不同，因此对适时性有着不同的要求。

一家零售连锁店的经理需要知道日销售额的准确数字，对于库存则隔二、三个月才清点一次，而连锁店总部恐怕只要求各分店汇报其每周甚至每月的销售量。

①李景泰：《市场竞争案例集粹》，南开大学出版社1990年版，第138页。

通常，对适时性的要求与不确定性有关，环境中的不确定因素越多，就越频繁地需要及时的信息。

对于一件处于导入期的产品，营销部会跟踪每日的销售量以求迅速掌握消费者的反应，进行营销控制，而对那些处于成熟期的“老”产品而言，可能只需要月度的销售报告。

五、灵活性在复杂的环境中，一个有效的控制系统要能适应组织调整或外部变化，即具备灵活性。

现今世界技术进步日新月异，顾客需求也在不断变化，组织所处的内、外部环境中干扰性、复杂性越来越大，如果没有一个灵活的系统对这些变化作出准确的预测或反映并据此调整组一个而浪费。

管理者必须集于力量于关键问题，选择在系统中进行观察和收集信息的关键点，通过这些关键点来确认整个工作是否按计划进行。

有了关键控制点，管理者就能管理较多的下属，拓宽其管理幅度，并最终实现成本的节约和沟通的改善，因此选择关键控制点被认为是控制原理中较为重要的一个原理。

这一原理可以表述为：为了进行有效的控制，需要对根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素给予特别的注意。

与大多数管理活动相类似，关键控制点的选择也是一件艺术性与科学性兼备的工作。

由于控制对象各具特征，而管理者的个性又千差万别，因此从来没有一种对所有主管人员都适用的、专门的控制点目录，它需要管理者充分发挥自己的才智和管理技巧。

同时，在这一问题上又有一些科学程序和方法应该去遵循。

首先，应该对关键绩效区进行识别，即找出那些为确保整个组织的成功必须有效运作的区域。

这些区域通常包括主要的组织能力或贯于组织的活动群。

明确了关键绩效区，就可以在此基础上确定战略控制点，通过战略控制点进行监测和信息收集。

战略控制点的来源之一便是那些业务活动中意义最为重大因素。

大量的实践经验证明，在一项工作中只有一小部分的活动、事件、人员或事物占用着大部分的资源(如费用支出、管理者的精力等)，这就为战略控制点的确定提供了可能。

战略控制点的另一个一定的时间，这种时滞效应也会给组织带来相当的损失。

由时滞带来的损失可以通过增强控制系统预测问题的能力来减少。

比如，顾客问卷调查可用来预测销售情况的起伏，从而能适时调整生产，避免由大量存货或缺货带来的损失；机器的振动可用来预测机器的故障，从而能及早检修，以防造成生产的停顿；员工的怨言可以用来预测消极怠工，因而能尽快寻找对策，保持员工的工作积极性。

在这些情况下，预测促使采取纠正行动，而不会等待所预测的事件发生。

控制系统预测能力的增强有赖于管理者对那些可能与当前问题并不直接相关，但具有征兆、表象作用之因素的注意，为此有必要建立相应的信息网络并配置人员或机构来识别、收集这类信息，为预测以至控制创造条件。

同时，还应注意预测的准确性，这就要求采用科学的预测手段和方法。

当前国际上一些知名的大公司都建有先进的数据库分析、处理系统，在总结经验的基础上提出预测方案，收到相当好的效果。

四、重视反馈报告随着控制过程进行绩效衡量并将之与标准进行比较，会生成许多信息和数据并在此基础形成反馈给管理者的报告。

反馈报告是整个控制系统一个至关重要的组成部分，它决定着管理者是否采取纠正措施以及采取何种纠正措施，也使此前的工作真正产生价值。

一般来讲，组织规模越小，所需要的反馈报告就越简单。

在一些小型的组织单位内，管而但很难了解哪种控制力度是划算的，以及它将花多少费用，因此选择一个绝对最优的控制水平几乎是不可能的，经济性也只能是一个相对的概念。

第三节控制实施中的阻力及其避免方法控制系统的有效设计只是实现有效控制的前提条件之一，要想使之真正发挥作用，实现预期的目的，还取决于控制系统的执行状况，尤其是控制过程所涉及的人员或作为被控制对象的人员对控制的反应，是积极支持，还是消极抵触？在一般的经验中，人们对控制往往怀有一种抵触情绪，认为控制是对其行动自由的约束。

但更进一步的分析表明，对于那些有意义的控制，人们还是乐于接受的，对控制的抵触大部分来源于管理者在实施控制的过程中存在的某些误区。

一、控制过程遇到阻力的主要原因那么侧重点选择不当一般发生在控制面过窄或对不同的控制对象缺乏平衡的时候，这就要求管理者对各种被控制因素，对认识绩效的作用大小有较为清晰的把握，协调好整体与局部的关系、主要与次要的关系。

3.鼓励低效率在控制过程中，由于控制手段选择不当或考虑不周，常常会造成实质上对低效率的“奖励”和对高效率的“惩罚”。

例如，许多部门经理都会有这样的体验，每到年终该部门都会尽量把预算内剩余的资金花掉。

之所以这样做，是因为如果本部门余下的资金过多会使高层管理者认为该部门并不需要这么多的资金，从而消减其下年度的预算，而对那些因铺张浪费而超出预算的部门反而会在下一年得到更多的资金。

这种“奖懒罚勤”局面的出现说明管理者在实施预算控制时，没有考虑到其可能带来得负面影响并据此采取对策，结果造成了对低效率的鼓励，长此下去必将挫伤员工的积极性，降低组织的整体效率。

4.被控者责任过重一个人认为控制不合理的感受也受其所承受的控制强度的影响。

大多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是当他的工作受到标准检查和报表等控制愈来愈多时，需要承担的责任越来越重的时候，他就会产生一种“受压感”。

而某些过去已为其接受的标准，也会因为又附加了其它方面的控制，而变得令人讨厌。

这些都说明控制有个因人而宜、量才而行的问题。

以找他，直接反映问题。

①实行员工参与要结合每个组织的具体情况，它取决于管理者的管理哲学、工作性质以及员工素质和参与意识等，有时甚至还要冒可能失控的风险。

但总的来说，在控制系统的设计中特别是制定控制标准时鼓励员工参与会有效避免控制过度、被控制者责任过重等情况的发生，减少控制过程中的阻力。

3.实行目标管理避免控制走入误区，减少控制过程中阻力的另外一条途径便是实行目标管理。

这种管理①“麦当劳的人事管理”，《中外管理》1997年第11期。

方法建立在将组织目标转化为其成员个人目标的管理哲学基础之上，让组织中的管理人员和职工亲自参加工作目标的制定，将所制定的目标作为评价个人绩效的标准，员工在工作中实行“自我控制”。

目标管理将员工个人目标与组织整体目标结合在一起，使员工在工作开始之前就了解到，个人所得报酬和奖励的多少取决于完成个人目标的好坏以及个人工作对组织整体绩效的影响，同时目标管理将计划与控制紧密地联系起来，从而大大降低了员工对控制的抵触。

邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的管理经验，很重要的特征之一就是把目标成本层层分解落实到每个岗位，使“人人头上顶着一把算盘”，明晰责任、义务、风险、收益，所有主要方面都能被充分衡量，衡量结果的变化准确地反映了绩效的变化，并且下属难以篡改或捏造衡量结果；不准确。

不是绩效的所有重要方面都能被衡量，衡量结果经常不能显示绩效的重要变化，良好的绩效不能根据衡量来充分定义，并且衡量结果容易被篡改。

(4)下属是否渴望参与并对承担决策和绩效责任的机会反应积极？高参与欲。

员工渴望参与决策，能够为决策作出贡献，并且希望承担更多责任；低参与欲。

员工希望参与许多决策，不希望有附加的责任，并且对所作出的决策少有贡献。

一旦对这四个问题有了答案，就可以应用图14—2获得有关最适合的控制风格的建议。

①John A.Pearce II,Richard B.Robinson, Jr., Management,p.608, Mcgraw-Hill International Editions.Cammann和Nadler把控制风格区分为“内在激励策略”和“外在控制策略”，这两类控制风格的结合体又会生成其他一些控制风格。

内在激励策略提倡较大地依靠下属的自我约束和控制，认为成就感、责任感和自我价值感等内部因素会激励下属进行自我控制。

而外在控制策略强调应该在监视和调整下属活动方面扮演更积极的角色，并且应该依靠报酬、升职等外部奖励来促使下属达到控制标准。