我想发simu 002589 乱世出英雄 之 瑞康医药 价值分析 一、公司介绍 公司前身是2004

我想发simu 002589 乱世出英雄之瑞康医药价值分析一、公司介绍公司前身是2004...一、公司介绍公司前身是2004年成立于烟台的瑞康药品配送有限公司，2011年6月10日公司成功在深交所中小板上市，瑞康医药主营业务分为药品供应链、医疗器械供应链服务、移动医疗信息化服务、医院后勤服务和第三方物流五大板块，并积极拓展医疗产业投资、医疗养老和医院管理咨询服务业务。

公司具备医药现代物流资质和能力，具有B2B 和B2C 的互联网药品交易资质，拥有AAAA 级物流企业资质。

上市五年，公司已由山东省内龙头企业发展至今，已覆盖全国31 个省市地区，战略转型定位全国医疗综合服务。

1.1公司架构历经多年发展，瑞康以母公司为平台已系统性构建起庞大的业务组织架构，公司下辖子公司、孙公司已超过70家，主要包括药品器械销售公司、医疗器械销售公司以及相配套的软件开发、咨询投资、技术开发等公司。

由上图可以看出，公司最主要的两块业务是药品配送和医疗器械。

1.2股权结构1.3公司高管及实际控制人张仁华（24.13%）和韩旭（13.09%）两夫妻合计持有上市公司37.22%股权，为上市公司的实际控制人，前五大股东合计持有公司股份超过50%。

2月25日晚间公告称，公司于近日收到公司实际控制人之一张仁华通知，张仁华与荆州招商慧泽医药投资合伙企业（有限合伙）于同日签署《股份转让协议》，协议约定张仁华女士将其直接持有的7523.55万股公司股份（占总股本比例5%）转让给招商慧泽。

股份转让价格为13.6元/股（含税），股份转让总价款为人民币10.23亿元。

招商慧泽此前未持有公司股份。

招商慧泽已与公司实际控制人韩旭、张仁华夫妇已签订《一致行动协议》。

荆州招商慧泽是招商局旗下医药投资主体，愿意以几乎是现价，10亿元入股瑞康医药，可见一级市场对目前的股价较为认可，对公司未来前景较为看好。

公司高管如下：韩旭先生：中国国籍，无境外永久居留权，1965年出生，本科学历。

历任烟台二运公司职业高中教师，烟台二运公司企管科科员，山东瑞康药业有限公司董事长，山东瑞康药品配送有限公司董事长，现任本公司董事长。

张仁华女士：中国国籍，无境外永久居留权，1966年出生，大专学历，药剂师。

历任烟台山医院团总支书记，山东瑞康药业有限公司总经理，山东瑞康药品配送有限公司总经理，现任本公司副董事长兼总经理，山东省人大代表。

阎明涛先生：中国国籍，无境外永久居留权，1965 年出生，本科学历，高级工程师、执业药师。

历任烟台中策药业公司生产科长、销售科长，烟台益生药业有限公司副总经理，山东瑞康药业配有限公司常务副总经理，山东瑞康药品配送有限公司常务副总经理。

现任本公司副总经理。

吴玓先生：中国国籍，无境外永久居留权，1978年出生，研究生学历，历任山东海虹医药电子商务有限公司副总经理，山东瑞康医药股份有限公司基础医疗事业部总经理，现任公司副总经理。

老板和老板娘分别为53岁和52岁，老板原来是职高教师、企管科科员，39岁开始创业有了瑞康医药，老板娘倒是专业药剂师出身，后来也在医院从业，创业可能是老板娘发起的吧，股份比例看老板娘股份数额也更多。

二、行业概况2.1 2016年起，“两票制”和“营改增”在全国范围内逐步铺开。

CFDA 发布公告，全国范围内整治医药流通领域经营行为。

2015 年《药品医疗器械飞行检查办法》实施，将飞检强势拓展到医药流通领域。

政策变动造成了医药流通行业大洗牌，推动医药流通企业改变分销的商业模式，并不断集中化。

两票制是指药厂到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。

通过减少流通管环节，缩减加价空间，从而实现药价管控。

两票制鼓励提高医药流通领域集中度。

大型医药流通企业覆盖范围广，掌握着核心的供应商资源，同时物流配送体系完善，可以承接大范围的运营托管。

不具备完整上下游资源及配送资质的小型企业生存空间被挤压。

两票制利好大型流通企业通过并购整合小型企业做大做强，扩大覆盖。

同时营改增以政策强硬手段打击挂靠、走票等行为，我国刑法对于虚开大额增值税情节严重者可处以十年以上有期徒刑或无期徒刑。

两票制与营改增合力整治医药流通行业不良之风。

CFDA 开展药物流通整治，对于医药配送商资质提出严格要求，增大运营成本，压缩利润空间，使得小型流通企业发展受阻。

特别在于医疗器械流通流域，CFDA 近期出台相关整治方案，对其专业性及规范性提出要求，高力度的飞行检查淘汰掉大量小型劣质、无序企业。

2.2 医疗器械子行业。

目前国内医疗器械流通领域企业也同样存在小、散、乱的问题，行业集中度低，管理规范正在逐步建立中。

同时医疗器械流通渠道具有公用性及独占性的特点，体现十分显著的先进入者优势。

国内医疗器械流通企业以本土小规模运营企业为主，尚没有全国性、规模化、专业化医疗器械流通企业。

国内器械市场规模3080 亿元，约为药品市场的22.36%。

国内医疗器械代理商数量达18.6 万家，为药品代理商数量的24.18 倍。

国家医改对于医疗行业整治的顺序是药品、医用耗材、医疗设备，抓大放小是国家对医药整治的整体政策。

经历多年的药品流通市场整治，经销商得到了规范，数量已经从十万余家缩减到1.3 万家，未来器械市场也将接受整治洗礼。

目前国内还没有比较大的医疗器械流通商，基本以区域割据状况为主。

各地经销商凭借当地的人脉及政府资源获得进院机会，并建立起进入壁垒，但是优势与模式难以在地区间复制。

相对而言药品代理商所担当的角色以药品配送为主，主要的客户资源一般掌握在厂商代表手中。

分析其中导致区别产生的重要原因是，药品配送环节中，毛利率低，流通商没有足够的资源进行客户维护。

而医疗器械流通领域毛利率较高，盈利空间大，厂商有足够的谈判能力使经销商提供资源进行客户维护，厂商代表配合提供产品相关信息，共同参与进院及推广相关工作。

因此，医疗器械流通商具有明显的地域特点，单个区域流通企业很难将本地优势复制到其他地区。

长此以往，国内流通企业呈现明显的区域割据状态。

药品厂商可以将全国大范围产品流通打包给国药、九州通等企业，而器械厂商往往需要管理相对多的经销商。

此外，器械流通行业具有渠道共享性强，先进入者优势显著的特点。

企业以优势器械进院后，即可锁定相关耗材产品销售。

医疗器械，尤其是大型器械客户服务以售后服务为主，流通商掌握客户维护相关资源，向终端用户提供安装、使用指导、售后跟踪及维修保养服务，通过长期客户服务足以建立稳定的客户关系。

较强的终端掌控力使得医疗器械流通商建立的渠道可以在不同产品间共享。

与此同时，稳定的客户关系建立起较高的进入壁垒。

2.3 行业集中度。

据商务部药品统计运营分析报告，2016年的中国的医药流通企业前20强，瑞康医药排第14位，从数据上看，中国医药流通企业集中度加强的趋势是非常明显的，2017年的集中度可能会进一步提高。

2016年前三强的市占率是36%，前100强是70%，这和美国以及欧洲前三强的药品流通企业相比，国内医药流通企业的集中度的提升才刚刚开始，随着政策的推进，两票制，医保控费方式的改革，医保总额控制等等，会加速流通行业的优胜略汰，使得信息度高、规范性强、网络终端覆盖广、销售能力强的大型商业流通企业，它的头部公司市场范围内能够迅速提升，从而进一步倒逼行业加快集约化、信息化、标准化进程。

三、公司经营3.1主要业务及经营模式八大业务板块：八大板块业务如下：? 药品、疫苗、医疗器械流通服务板块：瑞康医药药品、疫苗、器械采购渠道遍及全国，为4000余家生产企业在全国医疗机构直接开户配送服务，同时展开药店铺货。

? 医疗产业第三方物流板块：瑞康医药将全国186个子公司的物流业务全部由集团第三方物流公司统一运营，创立“瑞康医药物流”品牌。

形成服务范围覆盖全国的物流网络，具备冷链物流能力。

? 医疗信息化板块：瑞康医药旗下三家子公司是专业的软件开发公司，自主研发医院信息自动化、网络化软件，其中合理用药软件是目前国内使用最为普遍，客户满意度最高的系统。

His系统、药品、耗材院内物流系统、临床路径系统在国内各大医院推广应用。

? 医疗后勤服务板块：瑞康医药为医疗机构提供被服洗涤、手术器械消毒租赁业务、设备维修业务、医院保洁业务，提升瑞康医药与医疗机构合作的紧密度。

? 中医药板块：自建中医院、国医馆、煎药中心等。

? 医院经营板块：瑞康医药投资建设：自营医院、合资医院、养老机构。

? 医疗产业研发板块：在英国卡迪夫大学设立奖学金及研发基地? 医疗产业金融板块：瑞康医药医疗产业投资基金专业投资健康产业。

3.2 医疗器械供应链拉动整体盈利能力2012 年起，公司在山东省内向各级医疗机构提供医疗器械及医用耗材配送服务，主要分为检验、介入、骨科、设备、医护、五官科、口腔、血液透析等产品线。

如上表所示，药品流通的毛利率在6%-9%，而器械流通的毛利高达25%-40%，随着公司医疗器械供应链的逐步扩张，公司的盈利能力相应会大幅提升。

3.2 公司战略：在2015年就已经制定了“五年两大步”的战略规划，即以2016年为起点，从2016年到2018年这三年是一个扩张并购的阶段，公司要从山东走向全国，在全国31个省直辖市自治区建立起平台运营公司，在全国每一个地级市都建立起销售网络，第二个阶段是从2018到2020年，这是完成扩张并购之后整合的三年，通过三年的整合建成一个现代化的医药流通集信息流、资金流、物流为一体的专业化的平台，在国家医保控费的大背景之下，能够形成比较深的护城河，以及创新的商业模式，有足够的力量对抗外来巨头，广阔提升企业的经营效率和经济效益。

所以2018年是一个交叉点，这一年既是完成全国化的并购收官之年，也是内生整合的攻坚之年。

3.2.1 第一步如何收购第一，收购公司的标准严格。

选择能够长期合作共同发展的团队，不仅业务量饱和，而且销售终端医院的开户数量和上游的采购关系网络要健全；第二，合伙人文化。

基本上每一个收购都是上市公司持股51%，公司原有的经营团队是49%，因为有这样高比例的股权共同捆绑，使得这些企业能够在加盟瑞康若干年之后，仍然能够共享到企业发展成果；第三，支付对价合理。

虽然瑞康做的并购数量多，但是金额小，基本上都是选择与上市公司业务互补性非常强的业务线进行并购，以及对他们进行分期支付。

公司在16年的时候准备发力去做IVD业务，基本上就是在全国各地收在这个业务线上能力比较强的公司，今后两年还再会介入骨科持续发力。

所以选择的标准是和上市公司的业务非常强的业务线，其实收的是销售渠道和上游的采购渠道，把这些公司收进来之后，和其约定股权对价的分期支付，分期支付的风险比较小。

如果企业在签署协议之后，没有能够达到三年对赌的业绩，那后面的补全款也相对会有违约的惩罚，同时收这些企业我们用的溢价是比较低的，从PE来看，基本上是2到10倍，平均是6倍不到，具体来说，如果我收一个企业，PE是5倍或者6倍，成长性是25%到30%，那么基本上51%的收购款项是三年或者四年，是能够收回投资的。