计划的含义和作用

3、落实人选、明确责任 在所要进行的各项工作任务明确以 后，就要落实每项工作由谁负责、由谁 执行、由谁协调、由谁检查。同时，要 制订相应的奖惩措施，明确规定完成任 务有何奖励，完不成又有何惩罚等，使 计划中的每一项工作都落实到部门和个 人，并有切实的保证措施。
4、制订进度表 各项活动所需时间的多少，取决于 该项活动本身所需的客观待续时间，所 涉及到的资源供应情况及其可以花费资 金多少。 根据以上三方面的情况，前后相连 的各项工作时间之和即为完成此项任务 或实现此项目标所需的总时间。
（2）简明扼要，易懂易记。 • 为了使执行者能理解提出的目标，并在 实施过程中牢记目标，目标的表述要尽 可能简短，易懂易记。
2、战略或行动方案的制订 确定目标以后，就要从现实出发分 析实现目标所需解决的问题。可按前面 讲述的决策过程，确定所要进行的各项 工作。在各项工作确定后，通过对各项 工作之间相互关系和先后次序的分析， 即可画出行动路线图。落实具体的计划 执行内容——各项工作
计划的含义和性质
（一）计划的含义
一、计划的定义
计划一般有广义和狭义之分。广义 上来说，是指制定计划、执行计划和 检查计划执行情况三个紧密衔接的工 作过程。狭义上的计划则指计划的制 定。
计划是管理的首要职能，是 组织生存的必要条件。任何一个 组织的存在都有一定的目标，而 目标的实现有赖于系列计划的制 定和执行。
三、计划的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。
四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。 计划的种类很多，可按不同的标志 进行分类，最普遍的划分计划类型 的方法是根据计划的形式、广度、 层次、时间跨度和明确性对计划进 行分类。
分类标志
广度 职能 层次 时间跨度 明确性
计划的含义及作用
与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来主 宰。 —杰克•韦尔奇 （通用电气公司CEO）
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公 司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本松下 电器工业公司的Panasonic和Quasar 等牌号的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
二、网络计划技术
• 网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是 利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定 的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工 作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计 划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网 络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中 进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络 计划的优化，就是通过利用时差，不断改善网络计 划的最初方案，在满足既定的条件下，获得周期最 短、成本最低、对资源最有效利用的方案。
（一）计划制订的基础——目标
• 1、目标的多重性 • 工商组织除了追求利润，还要追求多种目标。 一般而言，受到最高评价的目标有10种之多， 即：（1）利润率；（2）增长（销售额、雇 员的数量等的增长）；（3）市场份额；（4） 社会责任（如治理污染、消除歧视、缓解城 市化压力等）；（5）雇员福利；（6）产品 质量和服务；（7）多元化（识别与进入新 市场的能力）；（8）研究与开发；（9）效 率；（10）财务稳定性。
六、编制计划的方法
一、滚动计划法 • 滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它 是在编制出计划的基础上，每经过一段时期 （一年，一个季度），就根据变化了的环境 和计划的实际执行情况，对原计划进行调整， 保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前 推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比 如，年度计划每一个季度编制一次，每次向 后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年 向后滚动一年。
• 决策制定过程中，不论是对内部能力优 势或劣势的分析，还是方案选择时关于 各方案执行效果或要求的评价，实际上 都已经开始孕育着决策的实施计划。反 过来，计划的编制过程，既是决策组织 落实过程，也是决策的更为详细的检查 和修订的过程。无法落实的决策，或者 说决策选择的活动中某些任务无法安排， 必然导致决策一定程度上的调整。
类
型
战略性计划和作业性计划 生产计划、销售计划、人力资源计划、和 财务计划等 高层计划、中层计划和底层计划 短期计划、中期计划和长期计划 具体计划和指导性计划
五、计划的意义 1、计划为组织活动的分工提供依据 2、计划是预测未来、降低风险的手段 3、计划是科学管理、提高效益的方法 4、计划为控制活动提供标准
（三）计划的审定 在完成计划初步编制后，还要进行 计划的审定。计划审定主要是评价所制 订计划的完整性和计划的可行性。如果 在审定过程中，发现某一部门有缺陷或 不合适，就要立即进行修改，以使计划 更加行之有效。
• 计划的审定可以由上级、同事或群众审定，审定 内容有： • 1、计划目标与该组织目标一致性？ • 2、该计划符合政府规定吗？ • 3、计划的前提假设扎实吗？ • 4、具体的预算同计划预计的收益是否平衡？ • 5、能及时取得所需的资源吗？ • 6、完成日期现实吗？ • 7、计划中的各项工作负责人能否胜任？ • 8、如有需要，应变计划行得通吗？ • 计划审定通过后，该项计划就可作为正式计划付 诸实施了。
• 2、真实的目标与宣称的目标 • 宣称目标，是一个组织对其目标的官方 陈述，是要让公众相信该组织打算做什 么；真实目标，表明组织成员实际在做 什么，它规定一个组织优先考虑的事情。
（二）计划制订的步骤 1、目标的明确
一项计划首先必须明确目标。如战略计划侧 重于组织目标的制订，而行动计划针对的则是组 织目标体系中的某一方面的具体目标。计划中目 标的表述应遵循以下原则： （1）具体、可检验。 制定计划是为了执行，实施，目标要尽可能具体， 即目标内容具体、结果具体、标准具体。空洞的 目标不仅无法指导行为，而且无法进行检验。为 了保证计划的可检验性，计划指标要尽可能定量 化。
案例分析
开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是 一家生产和销售农业机械的企业。1992 年产品销售额为3000万元，1993年达到 3400万元，1994年预计销售可达3700 万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、 报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生 召集了公司在各地的经销负责人，分析 目前和今后的销售形势。在会议上，有 些经销负责人指出，农业机械产品虽有 市场潜力，但消费者的需求趋向已有所 改变，公司应针对新的需求，增加新的 产品种类，来适应这些消费者的新需求。
二、计划的任务和内容
计划是一种协调过程，它给管理 者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理 者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性 的活动。 计划设立目标和标准以便于进行 控制。wenku.baidu.com
计划工作的任务，就是根据社 会的需要以及组织的自身能力，确 定出组织在一定时期内的奋斗目标； 通过计划的编制、执行和检查，协 调和合理安排组织中各方面的经营 管理活动，有效地利用组织的人力、 财力和物力等资源，取得最佳的经 济效益和社会效益。
• Why to do——为什么做？这是要明 确计划工作的宗旨、目标和战略， 并论证可行性，计划工作人员对组 织和企业的宗旨、目标和战略了解 得越清楚，认识得越深刻，就越有 助于他们在计划工作中发挥主动性 和创造性。
• When to do——何时做？这是要规定 计划中各项工作的开始和完成的进 度，以便进行有效的控制和对能力 及资源进行平衡。 • Where to do——何地做？这是要规 定计划的实施地点和场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以便合 理安排计划实施的空间组织和布局。
5、分配资源 资源分配主要涉及到需要哪些资源，各需要 多少及何时投入、各投多少等问题。 • 一项计划所需要的资源及资源多少可根据该 项计划所涉及到的工作要求确定，不同的工作 需要不同性质和数量不等的资源。根据各项工 作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织 可供使用资源的多少就可确定资源分配给哪些 工作和各配给多少。 • 每一项工作所需要资源何时投入、各投入多 少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。 • 在配置资源时，计划工作人员要注意不能留 有缺口，但要留有余地，即必须保证工作所需 的各项资源，同时要视环境的不确定程度留有 一定的余量，以保证计划的顺利实施。
计划的内容通常用5个“W”和1个“H” 来表示： What to do——做什么？这是指要明确 计划工作的具体任务和要求，明确每一 个阶段的中心任务和工作重点。例如， 学校的培养计划的任务主要是确定设立 哪些专业，招生对象是谁，招生数目是 多少，合理安排设备投入、师资队伍和 教学进程，在保证教学质量的基础上能 够使自己的学校创出自己的特色。
现代计划的特点和层次 • （一）现代计划的特点 1、着眼于有限资源的合理利用 2、在管理工作中处于首要的地位 3、计划工作具有普遍性
（二）计划的层次体系
抽象 使命 目标 战略 政策 程序 规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划 具体 预算：数字化的计划
图 5-1
计划的层次体系
计划制订的步骤
经过精心策划的、长期的计划， 使松下公司成为世界消费电子行业 的巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看 作经久不衰的企业，它试图不给竞 争对手留下任何可乘之机。
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公 司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
三、计划与决策的关系
• 计划与决策是何关系？两者中谁的内容更为宽 泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的，管 理理论研究中对这个问题有着不同的认识。 • （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑 延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计 划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组 织保证。 • （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透， 有时甚至是不可分割地交织在一起的。
• Who to do——谁去做？计划不仅要明确规 定目标、任务、地点和进度，还应规定由 哪个主管部门负责，这样才能把责任落实 下去，做到分工明确。 • How to do——怎么做？规定实施计划的措 施，以及相应的政策和规则，对资源进行 合理分配和集中使用，对人力、生产能力 进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡 等。 • 实际上，一个完整的计划还应包括控制标 准和考核指标的制定，也就是告诉实施计 划的部门或人员，做成什么样，达到什么 标准才算是完成了计划。
三、线性规划
• 在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规 划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比 如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这 个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比 如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然 后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额， 确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、 产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方 程式表示，就形成了线性规划的数学模型
用计量经济方法解决实际问题的程序如下； • 1、因素分析。即按照问题的实际情况 分析影响它的因素种类、因素之间的相 互关系以及各因素对问题的影响程度。 • 2、建立模型。根据分析的结果，把影 响问题的主要因素列为自变量，把所有 次要因素用一个随机误差项表示，而把 问题本身作为因变量，建立起含有一些 未知参数的数学模型。
松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标是 成为当时正在浮现的电子学领域的 领导者，重建日本强国的地位。50 年代初期，松下公司确立了控制美 国电视机市场的目标，与其他日本 电视机制造商组成了卡特尔，将进 攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国 竞争对手从25个削减到了6个，最 终，所有的美国竞争对手不是破产 就是被外国同行所兼并。目前，松 下公司已经成长为世界第12位的大 公司。1990年11月，又斥资60多亿 美元买下了MCA公司，它是环球制 片公司的母公司。