六和集团2011总部培训
六和集团简介2011年4月
2011年4月13日 年 月 日
六和基本概况
集团成立于1995年 集团成立于1995年 1995 300家分子公司 300家分子公司 47000员工 35位博士 360位硕士 员工（ 位博士， 位硕士） 47000员工（35位博士，360位硕士） 集团总部： 集团总部：青岛 饲料销售量中国第一（正大集团第二、希望集团第三） 饲料销售量中国第一（正大集团第二、希望集团第三） 肉鸡宰杀量全国第一 肉鸭养殖与宰杀量全球第一 2007年中国制造业 年中国制造业500强第 强第250名 年中国制造业 强第 名 2008年中国制造业 年中国制造业500强第 强第175名 2008年中国制造业 强第 名
加快发展食品 深加工业务
Increase the share of further processed products
原料
Raw Material
饲料
Feed production
养殖
Animal Farming
屠宰 加工
Processing
深加工
Deep Processing
分销
Distribution
消费者
Consumer
创新模式解决 中国当前的养 殖问题
The problem of animal farming needs more attention
消费者是我们 的关注重心
Consumers are our key focus
六和经营模式:畜牧产业链
六和集团已经形成了从饲料生产、良种孵化、 六和集团已经形成了从饲料生产、良种孵化、生物动物 保健、冷藏加工、 保健、冷藏加工、熟食开发为一体的两条完整的鸡鸭产 业链 Integrating Industrial Chain of Feed, Breeding, Animal Health, Processing and Further Processed Product
XXXX郭吉原微量元素添加剂的品质与微量元素预混料变色
The Quality and Discoloration of Trace Mineral Additive Premix
六和集团技术部 郭吉原(Guo Jiyuan)
2011-04-18
一、交流的内容 Content
微量元素预混料变成黄褐-褐色是生产中的难题 之一。
时CaCCaOC3O的3分理解论成PHC=a7O.4，,差C异aO的+原H2因O?=石C粉a(O粉H碎)2 沸石粉 zeolite 7--8 稻壳粉 powdered rice hulls 5--6 脱脂米糠 rice bran solvent extracted 6--7 麦麸 wheat bran 6.5 玉米芯粉 maize cob meal 5 磷酸氢钙 Calcium Hydrogen Phosphate 5-6
of carriers in Zinc Sulfate play a leading role for discoloration of trace minerals premix.
2.在上述2个主要因素中硫酸锌中氧化性物质的 残留更重要(决定性的)，饲料级硫酸锌应把 氧化性物质残留作为质控项目。Above-
mentioned two major factors, the residual of oxidation substances in Zinc Sulfate is more important (crucial). So feed-grade Zinc Sulfate should put residual of oxidation substances as quality control item.
4
预混料
前进中的六和——访六和集团副董事长黄炳亮
链， 提高农 民的养殖效益逐渐成为整个行业面临的 紧迫任务 。
随着农业产业结构的调整 ， 养殖业 日益成为农
征的企业架构 ， 企业每年以 ４ ％以上的速度持续健 ０ 康成长 ， 这首先与董事会 的科学发展观和着眼行业
前端的发展战略是密布可分 的。１９ 年底 ， ９８ 集团董 事会根据企业多年 的实践经验 进行总结 ， “ 将 微利 经营 、 服务营销 、 密集开发” 确立为六 和的三大经营
全 已经不是 问题的时候 ， 是舆论或者媒体在一定程 度上报道不 当， 造成消费误解 。
目前 的肉鸭市场遇到一定 困难。 但是据行业预 计， 今年 的 ８ 月份左右 ， 肉鸭市场将有转机 。祖代 、 父母代种鸭受到的压力也将得到缓解 ， 渡过 了行业 的低迷时期 ， 我们 的祖代种 鸭 、 父母代种鸭也将获 得一定 的赢利能力 ， 缓解整个企业所面临的压力 。 记者 ： 请您谈一 下六和 目前 肉鸭 的生产情况。 黄总 ： 目前我们六 和没有 自己的肉鸭养 殖基
在微利经营 、 服务 营销 、 近距离市场密集性开发 中 发挥了巨大作用 。
当然 ， 作为一个 由生产 向服务型转变的龙头企 业， 今天成就 的取得并非一朝一夕 ， 而是来 自每个
六和人辛勤的劳动和无私的奉献
“ 情系父老乡亲”提供质优价廉 的饲料产 品给 ， 养殖业的农民是六和创业最初 的企业定位 ， 随着六 和多年的发展壮大 ， 尤其是我们 自身服务能力 的提 升， 这种战略定位一直在调整 ，致力于畜牧业发展 “
本 期采访
２０ ． ０６ ４
绝 了很 多禽类多发病 。所以 ， 在规范市场 的食品安
记者 ： 目前畜牧 业形势低迷 ， 听说 六和又上 了
祖代种鸭、 父母代种鸭饲养—— 商品生产——屠宰
六和集团
——基于开放共赢的全方位合作及聚合成长。
六和文化是六和持续发展的源动力。
六和人通过实干不断领悟文化，践行文化，提升六和文化，使六和文化保持常新。
新员工入队首先要进行六和文化培训，以老员工现身说法等形式，使新员工了解文化、认同文化、融入文化、践行文化。对经理人和老员工经常阶段性的进行六和文化培训，重温六和文化，反思自我表现，重塑创业激情，保持持续成长的活力。与用户、合作伙伴、同行和政府分享六和文化，使人们了解六和，支持六和，共同促进农牧业的发展。全员践行六和文化，让文化落地，寓文化建设于企业经营管理活动之中，寓文化建设于企业发展之中，使之成为六和持续健康快速发展的源泉。
六和文化是六和人成长的驱动力。
通过文化的长期引导和强化，潜移默化地影响与改变员工的行为，使六和人一直奉行六和的核心价值观，奉行六和文化理念和六和信条，坚持做事先做人，心态阳光正向，不做违背良知之事。通过不断自我修炼和认真实干，提升综合素质，将自身价值的实现与公司的发展有机结合，实现自身与公司的共同成长。
公司成立不久就提出了“善待员工、善待客户、善待家人”的理念，这一朴素的情感和价值追求演绎成了后来的六个“和”文化，以后的“微利经营”、“服务转型”、“聚合成长”及养殖担保模式的提出和顺利推行，与创业者心底里情系父老、情归农牧业的心结有重要关系。
之后，逐渐形成了“善、干、学、和”为核心价值观的企业文化雏形，又经过十年磨练，经历了市场风风雨雨的洗涮和不同发展阶段的锻压，六和人对这几个字的理解和把握越来越深刻，“善、干、学、和”深刻地印在了六和人的心底里，印在了生产的过程中，经营与管理的各个环节和六和人所到的每一个空间角落里。
六和文化是形成企业核心竞争力的基石。
六和文化2005(9)讲师用
六和核心价值观 ——和
和政府
我们的经营方向和目标，就是要更 快更好促进地方行业的发展和经济的繁 荣，并勇于承担社会责任，这与各级政 府的职能和全社会的期望是完全一致的， 在经营实践中与政府和社会达成和合的 关系也是必然的。
二、经营管理理念与发展理念
企业观：是人，不是空洞的经济组织，其 主体构成：用户+员工+自己， *用户是基础；永远是企业生存的土壤和根基， *员工是根本；员工永远是企业发展的资源 *自己是代表；这是一切的关键，每个人从自我做起
(有句名言:许许多多的历史才可以培养一点点传统,许许多多的传统才可以培养一点 点文化，企业文化是一种共识，不同企业有不同的文化，是一种社会的亚文化， 是一种“圈子文化”，……有缘才相聚，文化有“润物细无声”的作用…….)
一、六和文化的形成和基本特征
发展过程中经营实践 的不断反省、总结； 全体员工、客(用)户、 各界朋友共同期望建 立的基本精神和价值 取向； 集体智慧的结晶。
六和核心价值观 ——善
个人修炼：修身向善，站在他人角度， 为他人着想，做好事，不做坏事，不自 私自利，看别人的优点，能理解别人不 足的客观原因，主动帮助别人。 六和企业宗旨充分体现了善。 企业宗旨：养育人、创财富，促进 社会文明进步。
六和核心价值观 ——善
确保员工收入能养家糊口，把有能力的用 户和员工造就成富人；（支撑家庭，不断提高生活
六和核心价值观 ——善 善
对同事（下属）：尊重、关心、理解、帮助
对家人：百善孝为先，要有家庭责任感
对自然和环境：对猪、鸡、鸭也要善待，关 爱生命，保护环境（包括自己的生活环境……)
六和核心价值观 ——干
六和文化就是干的文化，干是主体 六和是干出来的 （六和的创业史……) 真干实干、埋头苦干（接收新厂…….)
六和”凭什么总喝“头啖汤
“ 六和”凭什么总喝“头啖汤”？2011-12-20 09:31:11| 分类：默认分类| 标签：|字号大中小订阅记者手记：尽管多次到六和集团，与六和的高管总能在各种活动中碰面，私下也经常交流，但对于六和我依然谈不上熟悉，因为我了解的六和也是大家所熟知的。
这种熟悉和陌生的感觉其实就是一个“外人”对六和的常规距离。
我不希望写出来的六和依然是喋喋不休的老调重弹，读者也不希望看到被屡次重复的六和。
我查找了这几年报道六和的所有资料，突然明白，六和在行业受瞩目的时间已有十几年之久，所以媒体对他的报道已经“公式化”了，一直是在六和成功模式的框框里来看六和的发展。
人们所看到的六和都是媒体环境下的六和。
当我迎着光芒去思量六和时，这种光芒完全左右了我的思想和视线。
也许我该从历史背景的角度和人性的角度去看看六和，看看六和成功背后的人。
（六和今天的“大”，不是庞然大物的“大”，而是一种“深”和“厚”，是“强”。
）所谓头啖汤,就是第一拨儿出锅的汤。
头啖汤好喝，鲜！但需要起早，还要占好位子，不能起早的人没法儿跟你抢。
六和在成长的过程中，可谓尝尽了成长各个阶段头啖汤的鲜。
产品的、技术的、市场的、资源的、品牌的样样都喝的有滋有味。
说起来，六和不是行业创立最早的企业，但论起喝头啖汤的功夫和境界，在行业里少有人能和他相提并论。
当大家还在做产品时，六和已经在做市场了，当大家在做市场时，六和已经在做规模了，当大家在做规模时，六和已经在做一条龙了，当行业还处于英雄式的企业家带领企业发展时，六和已经过渡到成熟的职业经理人掌门了……六和能够如此的抢占先机源于六和的成长基因，这种良性基因在他诞生的那一刻起就表现了出来。
恰同学而立如果一个人鹤立鸡群，常常是走不远的，只有周围的精英互相促进，才能走得更远…….张唐之、张效成、黄炳亮----山东莱阳农学院同学，是三位颇具理想色彩、有激情有梦想、坚韧、执着的50后，他们三位创立的六和经历了风风雨雨目前已经成为了农牧行业的一面旗帜。
李世玲、山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂劳动争议二审民事判决书
李世玲、山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】山东省烟台市中级人民法院【审理法院】山东省烟台市中级人民法院【审结日期】2020.06.30【案件字号】(2020)鲁06民终1973号【审理程序】二审【审理法官】于慧衣振国孙晓薇【审理法官】于慧衣振国孙晓薇【文书类型】判决书【当事人】李世玲;山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂【当事人】李世玲山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂【当事人-个人】李世玲【当事人-公司】山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂【代理律师/律所】姜红山东元德律师事务所;陈晓庆智峰律师事务所【代理律师/律所】姜红山东元德律师事务所陈晓庆智峰律师事务所【代理律师】姜红陈晓庆【代理律所】山东元德律师事务所智峰律师事务所【法院级别】中级人民法院【字号名称】民终字【原告】李世玲【被告】山东新希望六和集团有限公司栖霞冷藏厂【本院观点】李世玲提交的录音中录音者的身份不明，六和冷藏厂亦不认可，对该录音本院不予采信。
关于六和冷藏厂是否拖欠李世玲2018年11月工资，李世玲在一审提交银行交易明细以及录音证实六和冷藏厂未发放其2018年11月工资并多次索要工资，六和冷藏厂抗辩称并非不发放工资而是抵扣李世玲个人应承担的社保费用，六和冷藏厂关于工资抵扣社保费用的主张，没有法律依据，亦不能成为不发放工资的理由，本院对六和冷藏厂拖欠李世玲2018年11月工资的事实依法予以认定。
根据《职工带薪年休假条例》的规定，职工累计工作已满10年不满20年的，年休假10天。
【权责关键词】撤销合同反证质证证明责任（举证责任）举证不能的后果诉讼请求维持原判发回重审【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，关于六和冷藏厂是否拖欠李世玲2018年11月工资，李世玲在一审提交银行交易明细以及录音证实六和冷藏厂未发放其2018年11月工资并多次索要工资，六和冷藏厂抗辩称并非不发放工资而是抵扣李世玲个人应承担的社保费用，六和冷藏厂关于工资抵扣社保费用的主张，没有法律依据，亦不能成为不发放工资的理由，本院对六和冷藏厂拖欠李世玲2018年11月工资的事实依法予以认定。
六和学习心得
六和集团经营模式学习心得5月10日我参加了有关六和集团经营模式学习培训，对六和的经营理念有了新的认识。
六和的成功是六和管理人员近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。
这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。
三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。
尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。
而六和的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。
六和总裁曾经说过：“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户，这是企业生存和发展之本。
”在当时那个饲料行业暴利的前提下，六和老总却能保持清醒的头脑，提出让利于用户确保可持续发展的理念。
六和还有一个理念是“区域市场第一”。
只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，张总不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义，同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量。
这和目前金正大公司的核心市场策略有一定的关联，在核心市场做大做强，带动周边市场滚动发展，迅速占有市场，发展新的核心市场。
同属于农业类企业，同样是服务于民的企业，六和的成功模式给予我们很多启发，“服务营销，微利经营，密集开发”，这不是一个口号，要真正的去做，真正的让利于用户，真正的服务于用户，在这一点上我们金正大还需要不断的完善前行。
六和集团加强同行交流
六和集团加强同行交流
佚名
【期刊名称】《中国牧业通讯》
【年(卷),期】2006()16
【摘要】据山东六和集团提供的消息．7月27日下午．广东南宝实业有限公司董事长韦宝林、广州康瑞德生物有限技术公司董事长刘贤荣一行到青岛对六和集团总部进行了访问。
该集团负责人向来访客人介绍了企业各板块的发展现状、经营策略、文化理念、人才培训等情况，交流了集团在价值采购、数据营销、系统解决方案等方面的好的做法．并就当前行业发展形势等问题交换了意见。
该负责人表示．南宝公司在鸭料生产成本控制上做得很好．双方将继续加强这方面的交流与合作．
【总页数】1页(P16-16)
【关键词】集团;交流;有限公司;生产成本控制;经营策略;文化理念;人才培训;董事长;负责人;系统解
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.海大薛华董事长率队前往六和集团参观交流 [J],
2.六和品质共分享促进鸭业大发展——访“山东六和集团”养殖事业部孟庆利总经理 [J],
3.前进中的六和——访六和集团副董事长黄炳亮 [J], 王生雨; 王爱琴
4.新希望六和强强联合开拓中国农牧业新天地——新希望集团与六和集团战略联
合背景 [J],
5.六和集团多措并举加强品质安全管理 [J],
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肯德基服务失败案例与补救措施
肯德基服务失败案例与补救措施去年底曝出的“药鸡”事件让肯德基成为众矢之的。
肯德基药鸡门事件后，8成消费者称不再愿意消费。
而且这件事遭到了集体的诉讼，百胜业绩也因此巨幅下滑。
这使得肯德基遭受到了重大的打击。
事实上，作为一家享誉世界的餐饮连锁店，肯德基在中国的经营记录却不那么光彩。
2005年，因“苏丹红事件”，他们的招牌“新奥尔良烤翅”曾下架数日;2009年，肯德基被曝在煎炸油中添加的“滤油粉”可能对健康有害;2011年，肯德基更是相继出现“黄金蟹斗”疑似使用臭鱼肉的“蟹斗门”事件、醇豆浆使用豆浆粉冲调的“豆浆门”事件，以及煎炸油多日不换的“用油门”事件。
凡此种种，说是劣迹斑斑，亦不为过。
但令人称奇的是，即便如此，肯德基在国内却依然开得红红火火。
有人说，这是因为再有问题的肯德基，也比街边小馆子强，至少它干净。
此话或许不假，但却在无形中，造就了一种纵容。
为什么在美国本土，肯德基一直坚守质量和服务至上，但来到中国，却放松了管理，频发卫生安全问题?为什么每次出事后，肯德基却都能安全过关，然后依旧故我?不得不说，这种纵容就是原因之一。
除去老百姓的无意纵容，监管部门的后知后觉、处罚不力等，也给了肯德基有恃无恐的“勇气”。
就拿此次公布的检测单据来说，既已发现有产品抗生素残留不合格，为何没有跟进处罚并加以纠正?如果不是再被媒体曝出肯德基供应商滥用抗生素喂养肉鸡，是否这11页检测单据便就此“压了箱底”?此次的“药鸡门”事件后，某网站发起了一项公众看法调查，截止到2012年12月21日的结果显示，近八成消费者不愿再食用肯德基等速成鸡产品。
或许，这一次，消费者终于要有所行动了。
只是，除了肯德基，以及刚刚被揪出的北京地区“吉野家”之外，同样的问题是否还广泛存在于其他餐饮机构?我们不得而知，只希望，有关部门可以真正做到为消费者的饮食安全保驾护航。
在经历了两个多月的配合调查后，肯德基母公司百胜餐饮昨天召开新闻发布会，宣布启动名为“雷霆行动”的六项整改措施。
六和集团
六和集团历史概况六和集团成立于1995年，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育等产业。
集团年饲料生产能力1100多万吨，日宰杀家禽能力230多万只，年可生产畜禽种苗1亿多只。
六和牌禽饲料、水产饲料先后被评为中国名牌和山东名牌，六和商标荣获中国驰名商标、青岛市著名商标等称号，集团先后被授予农业产业化国家重点龙头企业、中国制造业企业500强、全国食品放心企业、全国肉类工业最具影响力品牌等荣誉称号。
发展历程1991年6月，注册成立科技饲料经营部，主要经销饲料、兽药、种苗等。
1993年4月，注册成立有限公司,并投建第一个科技饲料厂，从事预混料、种禽（蛋）的生产经营。
1994年，成立农业科学院，同时投建兽药厂，涉足兽药的生产销售。
1995年6月，组建山东六和集团。
同年，租建第一个配合饲料生产厂，开始配合饲料的生产销售。
1997年，全面接收平邑牧工商饲料厂、冷藏加工厂、种鸡场，进行“一条龙”运作。
同年，实施“万户农民养殖致富”工程。
1997年底、1998年初，提出并实施“微利经营、服务营销、近距离市场密集性开发”三大经营策略。
1999年，拓展山东生产基地布局，探索数据营销，建立集团信息化管理网络。
2000年，提出并组织实施商品鸡的标准化、现代化养殖新概念。
2001年，在山东六和集团饲料板块基础上，组建六和饲料股份有限公司。
从2001年开始，六和集团以每年10-15家新增企业快速发展，饲料、肉食加工、养殖和动物保健制品全面快速发展，成为具有行业较大影响力的畜牧业优势企业。
2005年，与新希望集团进行强强联合、全面合作；提出打造世界级农牧企业的宏伟目标；六和商标被评为“中国驰名商标”，集团销售收入过100亿元。
2006年，在集团内推广平度标准化养殖模式和平邑一体化经营模式；六和牌禽饲料荣获“中国名牌”称号；携手陕西石羊推动西北地区畜牧业发展；提出“为耕者谋利，为食者造福”的企业愿景。
2007年，六和与无棣政府在无棣成立国内第一家专业为农民提供担保贷款的担保公司——无棣和兴牧畜牧担保有限公司，注册资本2000万元；六和牌水产饲料荣获“中国名牌”称号；与山西大象集团结成战略联盟；集团入选2007中国企业500强，位列第362位；集团年销售收入过200亿元。
六和集团介绍
与农民共成长
• 扶持农民按标准 要求建设规模化 鸡鸭猪舍
• 装备现代化自动 化养殖设备
• 按规范的养殖程 序合理用药，确 保各养殖环节安 全、无药残
2020/8/6
基地建设与带动农户情况
年扶持农户建标准化鸡（鸭）舍3700栋 带动农户85.6万户 带动基地种植面积298万亩 基地养殖量2.8亿只（头） 转化粮食375万吨。
热烈欢迎各位老总参加六和集 团湖北团风中慧公司“规模养猪 研讨会”
祝各位老总身体健康！合家 欢乐！养猪发大财！
2020/8/6
热烈祝贺六和集团2019年饲料销售实现1070万吨！ 位居全国第一！
步入行业世界五强！
欢迎参加 六和规模化猪场
技术研讨会
2020/8/6
山东六和集团有限公司简介
SHANDONG LIUHE GROUP CO. LTD.
肉食加工
截至2009年8月 下属公司260家
养殖担保公司7家 商贸、制药等42家
商贸及其他
种畜禽繁育
养殖场35家 存栏种鸡120万套 种鸭10000单元 种猪11000头
2020/8/6
畜禽养殖产业
35家分子公司、50多家分场，主要饲养： ——种鸡 ——种鸭 ——种猪 ——商品鸡
2020/8/6
原料
饲料
养殖
屠宰 加工
深加 工
商品
养殖
分销
消费 者
2020/8/6
聚合成长，和谐共赢
六和集团企业标志 圆点与上方组成“六”
字，象征六和人追求与 天地四方和谐共赢的初 衷 圆点与下面组合,形似 两个交臂拥抱的人,寓 意六和人注重团结与协 作 整体为一张笑脸,传达 2020六/8/6和以服务为第一要旨
新希望六和文化导读(完整版)
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
【1】合作共赢，不唯利不短视 【2】洞察痛点，不一知半解 【3】超前响应，不推拖等靠
【1】持续学习，不固步自封 【2】主动突破，不畏难不保守 【3】敢于认错，不死要面子
【1】公心正向，不自私本位 【2】自驱担当，不懒散逃避 【3】包容共创，不计较不放弃
墨守于脚下寸土。 ✓ 为客户创造价值，合作共赢，不为眼前利益而
✓ 时常反省自己的行为，习惯总结自己的得失。
主动突破，不畏难不保守
伤害或忽略产品和服务本身给客户带来的价值。 ✓ 主动，保持敏感，预见并且拥抱变化。
洞察痛点，不一知半解
✓ 迭代，归零心态，快速更新追求卓越。
✓ 到现场去，保持敏感度。 ✓ 换位思考，从客户角度出发寻求解决措施。
✓ 首问负责制，一管到底，不推脱逃避。
公心正向，不自私本位
✓ 凡事往好处想，往好处做，努力就有好结果。 ✓ 团队精神，严以律己，主动合作，共创共享。 ✓ 不忘初心，服从大局，找准定位，能力互补。 ✓ 个人利益服从集体利益，绝不牺牲奋斗者利益
school, and a
像军队——
理解，或来不及理解，但坚决执行，行动迅速； 用结果定义功绩，结果是最好的情义; 慈不掌兵，宽严相济，仁慈为生活，严格谈工作。
像学校——
两位董事长的小本本 这是我们像学校的基因
找到适合自己的获取知识方式， 在战争中学会战争。
我们要走出去学，不要光是关 着门，谁的好向谁学。
“陕西我到年底就不会再兼你们，但我在河南的路会很长。” 奋斗的文化才能吸引人才。
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
合作共赢，不唯利不短视
持续学习，不固步自封
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利润的逐年降低不 是微利，而是行业的 基本特征。
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Pilgrim's Pride 6.00% 1.00% -4.00% -9.00% -14.00%
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0
今天的挑战与机会：
公司在整个产业链位置是否提升？利润突破的三个关键因素： 资源、技术和品牌
资源：顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如 何？
品牌和技术：公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优 势是否确立？ 企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。
汉堡：一定得有“肉”
谷物贸易 的推力 技术研发 的支撑力 消费终端 消费者终端 的拉力 技术研发 的支撑力 传统农协 的系统力
第1个关键词：产业链（效益）
六和、温氏、圣农、正大
•某日，太太随机去了一家买汉堡包。和服务员说：“来个田园脆 鸡堡。”服务员说：“这个没有。”太太以为开玩笑呢，说“这 个可以有。”服务员回答说“这个真没有，因为这是麦当劳。” •太太只好买了一个原味麦堡。 一个不太恰当的定义 温氏是组织养鸡的，九联是组织食品的，六和是组织生产资料的
臻实文化:从我到我们的链条竞争优势
商品饲料 价格 竞争力
自配料 料肉比
饲料使用 养殖全程 产业成长 解决方案 解决方案 解决方案 服务力 协作力
臻实 价值链 群体
继承 经营主体 影响主体 公司 个体
行为主体 目标
我 竞争
我们 发展
升级战略:从我到我们的链条经营战略
三大法宝 扩展内涵 升级战略
微利运营 （规模驱动效益） 服务营销 （服务拉动销售） 近距离市场密集开发 （区域市场占有）
外部产业链效率 六和体系 与 客户群体 对接效率 整合服务平台 客户群 体 效率
精益化管理 及模式创新
板块协同
全产业链服务
好像越整越复杂了……
• 管理效率提升经常做减法 • 经营效率提升却常常做加法 • 反思一下：集团各产业板块之间的矩阵式 运营、片区各线路管理、分品种营销以及 担保公司、合作社、养殖服务公司等创新 是不是让组织和流程变得相对复杂？
管理效率的提升靠精益化， 运营效率的提升靠创新！
• 复杂系统架构
– 负责创新的肯定是最接 近日常活动的人：营销 人员、供应链上的人、 财务人员以及客户服务 人员。
• 规模运营架构
– 负责创新的人可能是最 接近产品的人
产品领先区域、客户亲近区域、卓越运营区域、品类革新区域
禽料、猪料、生食、熟食、种禽、预混料各自效率提升的 最大空间在哪里？
Tyson、SMF、PPC的利润率
饲料利润由500元/吨 50元/吨（价格战）
30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Tyson Foods 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% -1.00% -2.00% -3.00%
0.7元转移到养殖户，0.2元转移到冷藏厂。
胶东旺农养殖服务公司模式
• 2010年8月，旺农养殖服务公司成立，经过4个月的实践， 田润鸭合同85%实现直供到户，效率得到明显改善。
– 规模大了：养殖规模提高到6000只/户，进而促使抓鸡(鸭)等服务提 高专业化程度。抓1000只鸡（鸭）时间由2小时缩短至40分钟。 – 计划准了：上鸭计划安排准时，养户前期准备充分，提升成活率
直抵本质：运营复杂性的背后
• 接着问题又成立了管理部， 一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作 ，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部 总经理对董事会负责。 • 年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本 为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决 办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。
产业链的微利运营
仅就单一板块来讲：效益＝利润率×规模，所以规模驱动效益 而这往往意味着低利润率：微利＝单位利润（暴利时代的法则） 对产业链来讲，效益却是一个区域、一条产业链持续健康发展的 关键，从某种意义上说，效益成了一个刚性的指标。 微利＝效益÷效率。（微利时代的法则） 有品质的生活 有意义的效益
经营与管理： 两手抓，两手都要硬
• 管理的效率
– 靠精益化 – 是公司层面重点考虑的 – 参与竞争的必要条件， 是存活的资格
• 运营的效率
– 靠协作推动整合 – 是集团、片区、事业部 重点解决的 – 是获胜的关键
如果说2007年是管理效率提升年 那么2011年就是运营效率提升年 第2个关键词：运营的效率（关键） 产业链纵向一体化与区域横向一体化的效率
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Smithfield 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% -1.00% -2.00% -3.00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1.5%，提升饲料转化率0.05。（《养殖服务50条》）
– 距离近了：养殖服务半径由80KM缩短至50KM，服务及时高效。
胶东旺农养殖服务公司模式
– 结算快了：屠宰结算时间从7-10天缩短到3天，一站式服务提升服 务效率和质量 – 中间少了：中间渠道环节利润由0.95元/只减少到0.05元/只。其中
沂南鸭料市场集中运作介绍
• 从今年4月开始，销售人员统一管理，市场得到进 一步细分和理顺。 • 消除重叠开发，重复工作造成的成本上升。 • 建立良好的区域市场秩序，避免了区域乱战带来 的成本上升。
– 整合前，鲁南片区内部8家公司的鸭料在沂南市场销售
• 同时，销售费用也有所下降：
– 原有人员21人，现有人员7人. 每吨鸭料销售费用下降 4.2元/吨。截至11月底共计节省费用201万元。
六和十年破局
集团运营策略的演进实际上就是 如何走出同质化竞争的红海
协调 争夺 培养
商品饲料 价格
自配料 饲料使用 养殖全程 料肉比 解决方案 解决方案
产业成长 解决方案 协作力
竞争力 微利运营 服务营销 近距离市场密集开发 服务力 服务转型 （价值链优质资源 整合提供商）
聚合成长 （协作与产业链 一体化运营）
1997-2010饲料销量增长
1997-2010销售收入增长
跟随企业关注自身 领先企业关注行业
• 利润越来越无法预测
– 饲料原料期货、现货一体化 – 肉食原料的远期合同与销价波动（供需关系？ 猪肉价格联动？国家CPI调控？） – 种苗价格的过山车
• 产业链中某个或某两个环节的利润波动巨 大
– 种苗利润 – 冷藏利润
运营效率的提升就是着眼两大能力
带来“我” 赢利的能力
争夺
带来“你” 赢利的能力
协调
带来“他” 赢利的能力
培养
商品饲料 价格 管理 效率
自配料 饲料使用 养殖全程 产业成长 料肉比 解决方案 解决方案 解决方案
运营 效率 协作力
竞争力
服务力
全产业链的效率提升
内部产业链效率 单个公司 内部效率 区域内不 同 公司间效 率 多板块 协同效率
是生存的资格
靠精益化
靠协作推动整合 靠协作推动整合 首先关注的是体系 效率 是集团、片区、事业部 是集团、片区、事业
运 营 目的是如何赚 更多的钱 效 重点解决的 部重点解决的 率
是获胜的关键 是获胜的关键
链条对链条的竞争
• 产业链利润越来越难掌控 • 产业链依存度越来越高
效率驱动效益 包容提速增长 （微利篇）
六和集团豫南片区 2011春节培训
从板块到链条：六和的1998-2010
我们很难在中国寻找出一个20年平均 发展速度保持在20%以上的行业，同样我 们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行 业。但在饲料行业的身上却完全具备了上 述两个特征。 －共好集团《中国饲料行业咨询研究 报告》，2005年
运营效率提升策略： 1、以协作推动整合
• 以协作推动整合（协作的五大杠杆）
– 集权化（将运营交给一名主管，并建立单一的决策指挥 权来管理风险。比如鲁南片区沂南市场的统一管理，片 区采购的集中管理，合作社等） – 标准化（对于为进一步消减成本和降低风险带来相似效 果的流程，降低其多样性和可变性，如鲁中片区抓鸡队 的早餐管理） – 模块化（将复杂问题打包，并为未来的成本消减提供可 能，如养殖成套设备、棚舍队等） – 最优化（自动化标准序列流程，替换上低成本的资源， 比如活禽放养的一本通等） – 外包（将流程完全推到企业外部，改变成本结构，如抓 鸡队、防疫队、散装料运输车等）
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
资料来源：上述公司年报
―我”“我们”的战略升级
我 微利运营 我 们 以效率驱动效益
管 首先关注的是个体 成本 理 是公司层面重点考虑的 效 目的是如何省 更多的钱 率 参与竞争的必要条件，
肉食效 益“保 底性” 养殖效 益“稳 定性”
饲料效 益“封 顶性”
种苗效 益“随 机性”
不同的产业模式实质就是产业链的组织模式。
从价值分配看竞争与合作关系
S
竞争与服务
A
我
协 作
你
B
他
协作与 合作的 差异点
C
链条对链条的竞争
粮食 （植物蛋白） 嘉吉 粮价？
畜牧产业链
六和 ？
肉 （动物蛋白） 荷美尔 肉价？
运营架构的两极： 整合系统与规模运营
• 商业模式可以归类为一对相反的商业架构：复杂系 统模式和规模运营模式 • 复杂系统模式专长是以咨询服务为主提供整体解决 方案；规模运营架构专注于批量市场的标准化产品 和事务。 • 封闭一条龙（如九联）就是极端的复杂系统架构， 而代加工模式（如格兰仕）就是一种极端的规模运 营架构。 • 复杂系统模式做“加法”，规模运营架构做“减法 ”。最怕的是腹背受敌。